CEO对培训部门的期待
在淘课杭州分公司2011年新年年会上，时任聚光科技（杭州）股份有限公司培训经理的贾老师作为分享嘉宾之一，给在座的同人们讲了一个很有启发意义的故事。
某公司供应链总监离职，CEO李总问该公司培训负责人刘经理：“刘经理，看看咱们公司的人才库，有谁可以胜任供应链总监的岗位？”刘经理拿出人员名单，结果发现没有一个人合适。于是李总对刘经理说：刘经理，看来咱们公司的培训工作还有很大提升空间啊！
贾老师通过刘经理的故事说明了一个道理：培训部门的价值，在企业需要用人时最能体现出来。作为培训管理者，如果你能使老板在需要用人时，不觉得缺人，培训工作才算是做到位了。
贾老师的一番话，虽然道理可能很多人都知道，而且深深认同，但是真正落实到结果上，又有多少培训管理者能做到？现在，越来越多企业的“培训部”，都开始更名为“培训与人才发展部”。区区五个字的差别，却反映出企业对培训工作的定位发生了重大转变：培训再也不是请老师讲讲课那么简单，培训工作有没有价值，最终要落实到有没有为企业输出需要的人才上。
从企业人才发展的典型结构看内训师承担的三大任务为了能够持续为企业输出人才，越来越多的企业开始成立自己的企业大学或企业商学院。企业大学或企业商学院如何建设，是另外一个话题，本书不展开论述。在这里，我们主要分享一个企业商学院架构，来说明企业人才发展的典型结构。所谓典型结构，是指该结构的使用和企业所处的行业、企业的商业模式没有太大关系。
我们不难发现，各企业在这三大体系上的差异程度会依次显著。例如，一个手机制造商和一个电源制造商的通用能力发展体系差别不大，但是企业文化的企业DNA复制体系的差异肯定是最大的。
这三大体系的定义分别如下。
第一，基于职级的通用能力发展体系。这一体系也常被培训界称为通用管理能力项目或领导力项目，其培训课程的设置和学员在什么业务岗位没有关联，而是和学员的职级高低相关。例如，财务经理和销售经理虽然工作岗位不同，但职级相同，他们在该体系中需要参加的课程就是相同的。
基于职级的通用能力发展体系或许和商业模式决定的企业领导力模型有关。例如，有的互联网企业管理架构非常扁平，管理方式非常多样化，所以领导力分层较少，这在课程设置中会有些独特的体现。但总体来说，从课程架构上看，各行业的差异不是很大，只是在内容选取上的侧重不同。
第二，基于业务链的专业能力发展体系。这一体系是指企业根据商业模式，从供应商到客户（端到端）之间会形成一些产生重要核心价值的岗位，我们称之为关键岗位。例如，销售型企业，销售岗位是关键岗位；生产型企业，有些工序的熟练工岗位是关键岗位；研发型企业，研发工程师岗位是关键岗位。关键岗位员工的专业能力提升，例如，如何做好销售，如何熟练操作某道工序，如何做好研发，是企业特别关注的。在专业能力发展体系里，理想状态是有完整的人才发展梯队，在高级人才和新员工之间没有人才断层。
基于业务链的专业能力发展体系，和企业的商业模式及所在行业有关，两家有直接竞争关系的企业，这一体系往往是相同的，但不同商业模式和不同行业的企业之间往往有很大差异。
第三，基于企业文化的企业DNA复制体系。因为不同企业的做事风格和团队文化都有差异，所以这一体系每家企业都有自己的独特性，哪怕是直接竞争对手也不例外。如当年的谷歌和百度，华为和中兴，蒙牛和伊利。这也是每家企业最长久的竞争力所在，直接对另外两个体系产生影响。
了解了企业商学院该做哪些事，我们不难看出，内训师在企业人才培养工作中承担了重要而急迫的任务：打造基于企业文化的企业DNA复制体系，弘扬和传播企业文化；打造基于业务链的专业能力发展体系，沉淀和传播属于企业自己的核心经验和技能；毫无疑问，“外来的和尚”的作用是有限的，要靠企业内训师作为重要的传播载体。而打造基于职级的通用能力发展体系，一些专业的培训供应商和研究机构虽然已经有了大量的研究成果，但是同样需要内训师根据企业的情况将其不断优化和落地，这也是内训师团队的三大工作任务。在本书的第五章，我们将会针对三大工作任务中最核心的三项工作（企业文化建设、关键岗位人才梯队搭建和新员工培养）给出一些思路和提示。
从能力形成的3E模型看内训师的重要作用
淘课作为一家培训服务综合提供商，同时以淘课网作为培训采购平台，以培训人社区作为培训人的交流平台，成立七年来，和数以万计从事培训管理的朋友们有过近距离接触。在淘课处理过的同样数以万计的需求中，有一个培训管理者提及率非常高的共性需求：上完课，在授课主题上，希望参训学员能力能得到快速提升。例如，上完沟通课，希望学员沟通的能力马上就能提高；上完销售课，希望学员销售业绩马上就能提升，诸如此类。
我们相信这项需求困扰了很多培训经理朋友，也让很多培训供应商和职业讲师在面对客户的苛责时常用“师傅领进门，修行在个人”进行开脱。实际上，企业花钱进行培训学习，追求培训效果无可厚非，但问题的症结是：什么样的学习才是真正有效果的？老板和培训管理者们应该对培训学习抱着什么样的态度才是科学合理的？3E模型（我们也常将这个模型称为“能力形成的7-2-1学习方式配比模型”）正好可以解决这个问题。3E模型的具体内容。
3E模型是被世界知名企业广泛应用并得到实践验证的模型，如思科、IBM、巴斯夫、微软、华为等，都在这一模型的指导下培养人才。这个模型告诉我们，让一个在某领域不具备能力的人变得有能力，必须同时覆盖三种学习方式，分别是经验交流（Experience）、动手实践（Exposure）和学习理论（Education）。不仅如此，我们来看一下这三种学习方式的时间配比，其中经验交流占20%，动手实践占70%，而学习理论（课堂学习）只占10%。
这个模型对我们的启发是，能力的形成不可能一蹴而就，必须要通过三种学习方式的全面覆盖，才能取得结果，而课堂学习只占整个时间分配的10%。换句话说，希望一位培训师在课堂上讲，学员在下面听，听完后能力就能快速提升，这是一个不可能满足的需求。课堂学习只能起到系统梳理知识体系的作用，可以加快在动手实践和经验交流中进行学习的速度，类似于化学反应方程式中的催化剂。能力的形成，主要还是要靠在工作中进行实践和交流，工作中的实践和交流才是产生化学反应的主要物质。而这样的事情，外部培训师是无法参与的，就算能参与，涉及的成本也过于高昂，将以百万元甚至千万元计算。那么这些事情将由谁来主导？答案非常明确：企业内训师！将企业的业务骨干吸纳到内训师队伍中，令教学更多地来源于工作实践，并且指导工作实践，而业务骨干的能力由此也可以陆续复制开来。
综上所述，CEO们对培训部门的期待越来越倾向于企业用人时人才的输出；而从企业人才发展的典型结构（企业商学院典型架构）中，我们可以看到，如果缺少内训师，企业员工专业能力提升和企业DNA复制都将缺少执行者，从而变得举步维艰；从3E模型中，我们不难发现，如果缺少内训师，企业人才培养将在“动手实践”和“经验交流”这两大重要学习环节上缺少主导者，让学员能力提升的效率大打折扣。
所以，企业要发展，内训师必定是企业人才培养方面的一支不可缺少的重要力量。
