他们的确按照作业单的提示操作，而我也不敢怠慢，每天工作结束后我一定详细地检查一次，看看他们是否按作业单的计划进行。
但，终于到了产生冲突的时候了。按照惯例，每当他们做完工作后，我一定会再用工具检查一下。结果有一天，当我做检查时，发现产品的左、右垂线竟然不在同一个平面上，于是我劈头便骂：“这是什么？垂线竟然左、右不一致？”
同一瞬间，他们的班长脸色大变，那种表情似乎在说：“你算什么？只不过是个乳臭未干的小子罢了。我做的东西，你还敢挑毛病。”并且不客气地瞪着我。我自觉有理，所以也不畏惧地回瞪他。
于是班长便默默地拿起工具来做检查，结果做了几次，发现的确左、右垂线并不一致。于是便不好意思地对其手下说：“监工说我们的工作不合格，重新再做吧！”说完便调头走了。工人们只好又重新开始工作，并且告诉我说：“我们的班长是神也！你这样整他，让他下不了台，以后可有你好受的了。”
但是自从这次事件之后，班长却和我合作起来，只要一有疑问便跑来问我，并且虚心地说：“这样的确方便多了，我们试试吧！”他就在这样虚心受教下进步了。至于我和他们之间的语言隔阂，也利用休息时间互相沟通了。
35．职工到处晃，意味着什么
对少量多种产品工厂的工程管理，一般人都将之称为“抬轿子”：从消耗热能的多寡来了解计划是否精密的这个角度来看，亦不难了解“抬轿子”的真正意义。
如果能够切实地实施一道精心策划的计划，在管理上便可轻松多了，职工也不会有恶性迟延交货或随便请假的事情发生。
职工一天到晚忙个不停，不是跟着机器便是跟着产品跑，往往到了下午便疲累不堪，但却一点成效也没有，这是什么原因呢？
于是我便告诉他们，应该有一套详细的作业计划。令人惊讶的是，他们的回答竟是没有时间作计划，细察他们之没有时间作计划的原因，却是他们留在工作岗位上的时间实在太短了。
他们往往一来上班便离开座位，即使坐在原位，则不是盖章、开单，便是用红墨水将写好的字涂掉。因此我叫他们每次离开座位时都写下离席的原因，亦即强迫他们将留在工作岗位和到处走动的比率记下，以便调查他们的工作效率。
详细的内容我不需逐一加以发表，但得到的结论是他们常常到车间，设计室和原料仓库去，不过，实效并不高。某公司的总经理曾以“多忙哲学”自我解嘲，这话是什么意思呢？我们可以用一句话来说明：“即使每隔一分钟就有一班车，但如果每班车都是空率，所以所赚也不多。”因此，我们由离开工作岗位的观点来评估工程管理的绩效，并借助这个方法，让喜欢离开工作岗位的职工有自我反省的机会。
对于急于交货的产品，我们当然应该全力以赴。但是一天中，若是挪个几十分钟，平静地坐下来做计划或是整理资料，必能更接近合理的工程管理。这便是我由此事所得到的体验。
36．获利计算的重要性
有一天，我到x公司拜访Y君，结果他对我猛发牢骚地说：“我每次提出的改善案，总是得不到经理的重视。”看来他似乎已对自己失去信心。
因此我便详细地看了Y君的改善案，似乎蛮不错的，洋洋洒洒地写了十多张报告书，而且构想也极佳，那么问题究竟是出在什么地方呢？我再仔细地重看一次，才发理他漏了最重要的一点，也就是实施这个方案所需的经费和实施后能得到的利润等这些计算，他都没有列入。就管理者而言，技术效果固然重要，但赚多少钱似乎更为重要，于是我便将从T技术师那儿听来的一段话原原本本本地告诉他：
“某次我到A公司参观，发觉他们的管理者对改善案的要求及职工对改善案的小心翼翼极令人钦佩：一个年纪已五十多岁却只有小学毕业文化的班长满头大汗地正在计算，我问他到底在算什么。他说：‘我想改良工具，所以计算若实施了改善方案后能节省多少工时，而制造改良的工具又需多花多少钱。如果我们不将这些利润及成本计算出来，这个改善方案即使写得天花乱坠，公司方面也不会接受的，而这也实在是非常必要的。’”
37．讨论成功却改善未成的原因
从去年开始，因受经济不景气的影响，几乎每个公司都对如何减少库存量伤透了脑筋。
我任职的公司也不例外。某天，公司经理指示我再去检查资料仓库的库存量。结果我们发现这种情形与经济的是否景气全然没有关系，因此有关人员便在一起讨论问题的症结所在。
A君说：“购入×产品的日数至少也要半个月，所以现在的库存量实在无法减少，因为购入所花的时间实在太多了。”其他人也附和说：“即使经理希望减少库存量，我们也无能为力。”
就在众说纷纭时H君站起来说：“的确，情形可能就是如此令人无能为力，但若能深入了解购买的详细过程，或许可以缩短一点购入日数。”他提议对购入日数的详细内容加以检查。
他的提议获得了大家的赞同。深入讨论的结果发现问题果然是出在购买的手续上。原来的购买手续实在太麻烦了，光花在有关人员在文件上批示盖章的时间，就得好几天。如果能够简化这些繁琐的购买手续，势必可减少购入的日数。这样，在B君的提议下，使原本讨论成功却改善未成的事情得到了圆满解决。
又一次则发生了这样的事：
公司干部到车间巡视，发现某单位的管理情形极差，便给予警告：
结果那个单位的班长理直气壮地回答：“地方实在太窄了，要转身都不方便，自然地又乱又杂了。我向车间主任反映过好多次，总未得到答复！”
这位班长只会一味地抱怨地方太窄，却没有想到手边的工作量是否适当，更没有想到为了让地方宽敞一点，应该做什么改善等。如果这些因素都没有考虑到，即使为自己辩解成功，又有什么意义呢？
虽然现在“管理”与“在职训练”很普及，却仍有需再三检查的问题。
38．听听他人的意见吧
即使是再好的改善案，若不付诸实行，就不会有任何的成果，而能促使改善案顺利实行的因素就是让实行者了解提案的内容和意义。有一天，A向B说明改善案，B发觉其中有许多矛盾和不合理的地方，便大加反对，于是A大吼一声：“你的脑筋太死板了。”意图强迫对方屈服。
以上听说的，是我访问×工厂时，亲眼看到的实例。
针对这个问题加以讨论，可以了解到“当要表明自己心中的意思时，其心里便有一股气由内向外冲出”。而此时若对方提出了相反的意见，就好像两支箭一起射出，冲突便难免了。
相反地，若我们能够倾听他人的意见，并随时保持询问对方意见的风度，相信必可避免许多不必要的冲突。
不知你打过棒球没有？当我们要接球时，它顺着球势慢慢后退，如此球劲便会减弱。与此相似，当我们和他人沟通时，若我们将接棒球的那一套运用出来，必可使对方充分说出他的意见，并愿意倾听你的看法。
39．“观念”的重要性
改善成功的三步骤：
（1）使对方提出改善案（改善观念）。
（2）对改善案做审慎抉择（提案方法）。
（3）实施改善案（实施办法）。
相信你一定有这样的经验，只要以上的三个步骤有一项不齐全，改善案定无法顺利达成：（1）、（2）两项与提案者有关。（1）、（3）两项则与管理者有密切的关连。我们现在假设（1）、（2）是尾，（1）、（3）是头，那么（2）与（3）便能清楚地辨出是头或是尾，而不致出差错。头尾应相互配合呼应，若头这方提出“欢迎提出改善方案，万事如意”，而尾那边却一点反应也没有，那么这个欢迎提改善案的美意也会无疾而终了。
公司内部已实施很久的“三个月需提一次改善政策，目的是要让职工明白，提改善案是他们对公司应尽的义务。但如果处理有了迟延，必使职工的提案兴趣降低，所以公司对提案的处理和奖赏都有明确的规定。而过去所提的六十多个提案（参与人数约有五百人），都顺利地实施了。由于头这方一直都在灵活运动着，不容置疑，所以即使尾不动，也不太看得出来，不过，一个企业总是应头尾皆动才算正常运动，所以公司强制命令尾部活动，结果倒还蛮成功，否则就不会有六十多个提案了。”
现在让我再举个范例来说明：
规定每个工厂每个月开一次研究会，具体内容为：
（1）提出诸作业方案。
（2）由诸作业方案中选择一最佳方案。
（3）全部人员都参与“作业研究”。
划分清楚地辨出头与尾的职权，并强迫其执行，必可使整个企业灵活运动，但有时我们也可保留头尾不明的怪物而与之相安无事地相处，我这种想法是否太贪心了呢？
40．提案亦需靠天时地利
这件事发生在两年前，B君将他精心研究成功的保健椅提出，并申请投产，但因公司当时的重要课题是直接作业的改善，所以对他的提案并未加以重视。
大约过了一年，公司决定淘汰过去旧有的不整齐书架和产品摆放架，便征求这些架子的独特设计。B君便设计了一系列的架子，又想到资金因素，所以架子的材质都用木材而不敢用钢材。他的提案这次很顺利地便通过了。他感到极有面子。
后来因公司方针改变且公司的设备资金也增加了，并经过他人的提议后，公司又将这些架子的材质都改成钢条，但尺寸规格仍维持不变。不只是如此，为更充实设备，所以B过去申请却未获准的保健椅又被他人提出，而且竟然也获准了。
这段期间仅相差一年，待遇却有天壤之别，使B君感到极不痛快，但也让他得到一个教训：原来提案也要靠天时与地利啊！
由此我想到一位前辈的忠言：“想独立完成一件事是不可能的，应有志同道合的伙伴和赞赏的人，事情才能顺利进展。”
曾经有一位总经理B先生利用巧计让他的董事长接纳了他的意见，你想知道他是如何巧妙用计的吗？原来这位B经理心想若是直接去找董事长，可能他不会接受，因此他便请另一位经理C先生帮他的忙，并对C说：“请你另外申请一项我的原始提案，我再提出修正后的新提案；让董事长考虑比较，相信一定能够让他接受我的提议。”果然，一切如其预料，董事长爽快地批准了他的提案。
当然不能只重视提案的技巧，改善提案的内容才是最重要的。如果有了极佳的提案，就应当讲求提案的技巧，并造成公司内部的接受气氛，这也就是该如何使提案与天时地利相配合了。
41．如何预防提案的不实施
A县的H工厂拥有许多富有创造性且想法极具现代感的优秀人员，但公司的执行单位似乎每次都让他们失望，因为他们所提的提案总是很少真正地被实行。例如有一次为了要提高某机种的产量，他们又提出了一份报告，却仍未见采行。
因此这些研究人员便研究该如何让执行单位执行他们的提案。最后提出了下面的方法：
每一份改善案于调查后，都加上一份提案单，如此可一目了然这份改善案是如何调查并得到什么结论，再将这份提案单交给负责人B先生，由B先生决定是否采行，若决定采用再加上改善指示双联单一并交给负责执行的部门，执行之后，执行科便向原本的提案部门提出实施报告，并将改善指示双联单的第二联交给提案部门的主管。
而在另一方面，让提案部门的主管拥有一份提案的影印本，如果过了一段时间后，实施报告未送回，他便可持这份提案单的影印本向执行单位催促。
果然过了三个月，一切都上了轨道，这当然是研究人员的一项大成就，但上级主管的配合也是功不可没的。
42．如鱼得水——提案需有好气氛配合
相信每个人都会有这样的经验：每天早上我们去挤公共汽车。车子一来，好不容易挤到车门边，心中边祈祷边想：“也不差我一人，后面的人请推推我吧！”一踏上车子，便兴高采烈，但随即又想：“这车子这么挤，我为何不再等个十分钟，坐下一班车岂不是更舒服？”就这么一瞬间，人的想法就有那么大的差别，而往往后面的想法会推翻前面的想法。细想起来这不过是立场不同罢了。
公司内部的情形又如何呢？每个人都站在自己的岗位上，做自己的事，讲自己的话，总是认为自己的做法与想法是最正确的。但是要将A与B、C与D的职位调换一下，又会有怎样的改变？公司是否还能如常？
假如你向科长提出你的建议，但他却不采纳，你会有什么样的感觉呢？你一定会觉得科长也未免太不近人情了，我的提案是经过周密的思虑，所以绝对有十足的把握。他不接受，岂不是对公司的事太漠不关心了？就这样，虽然你与科长之间仅隔着一张一米宽的桌子，却觉得两人之间好像隔了一道墙，什么意见都无法沟通。
但你若静下心来看看自己的情形，你将发现自己不也对其他较你年轻的职工扮演科长的角色，打着“请踊跃提出意见”的幌子，却不接受他们的提议吗？
每个人心中都会想：“具有十年、二十年资历的老前辈当然会有他的一套想法，而且他们都是过来人，过的桥比我们走的路还多，提出与他们相反的意见岂不是违反了常理？”所以每个人都站在自己的岗位，守着自己的看法与职责，对于想获得他人的谅解都感到无能为力。
曾经有一次我提出了一项议案，却遭到公司上下的一致反对。我的构想是：随便选一天在工厂做个岗位角色替换的试验。这是为了增进职工之间的相互了解，并希望大家走出自己的象牙塔，看看外面的世界。但终因大家的反对，此提案便不得不流产了。
原本我还为这提案不被采纳而懊恼，但随即想起其他公家单位也曾试过以PR为目的的“一日邮局局长”、“一日消防队长”，但总是无法得到突破性的改善，想到这些，我只得强迫自己的梦想无疾而终了。
其实若不实行职位对调倒也无妨，因为地位职务的确需要一定的能力经验来配合，若大家都自我封闭在自己的象牙塔内，形成无法超越的一股障碍，那就是公司之悲了。
43．误将“安全周”当“广告周”
去年安全周刚开始时，有人慌慌张张地跑到安全协会说：“我是××工厂的经理，过去的安全周我都找借口搪塞，所以都躲过了检视者的巡察。但是今年真倒霉，竟然拒绝不了，只得到你们这里来报到哕！给我两三张安全海报，另外再给我十五张注意单，我想这样应该够了吧！”不待安全协会的女职员从惊讶中恢复过来，那位经理又匆匆离去
这位××厂的经理是否被检视员刮了胡子，我不得而知，但我实在为他的行径感到可悲。安全周在日本全国举行已很久了，对于它的意义和它的成果，我们都不难了解，没想到仍有敷衍应付的人。
