厂里常常使用的120kg/cm2水泵调整器坏了，必须卸下来修理。通常发生故障时，只需将插座拆下来修理即可。但这部机器的使用时间久，插座的腐蚀相当严重，虽然前几天才换过弹簧，但是随着压力的上升，弹簧就会掉落，根本无法工作。
因此，必须将整部机器卸下来修理，但是因为水槽总有水溅到此机器上，所以固定机器的四根螺丝（5″—8″）已全锈；上一次的修理距今已有五年，若想将螺丝卸下，实在不是一件简单的事。若是使用喷灯，又可能对其他部分造成损害；若想用力将螺丝拧下，该处空间又太窄不便使力……浪费了许多时间来思索仍不得其解，我不禁叹了口气。
心想这也不是办法，就先试试吧！没想到螺丝外部虽然全部锈掉了，但因为内部上了许多机油的关系，很快就将它拧下了。
我这才想起五年前那位修理这部机器，现在已退休的老师傅。
像这种常会有水溅到的机器，螺丝的部分应该上机油，这是一种普通的常识，但人们却往往将它忽略了。所以由这件事就不得不让我佩服那位已退休的老师傅。
27．目无法纪的计划课
担任公司参谋工作的A科，包办了订定生产计划以至实际生产的一切计划工作，其他部门也都相当尊重他们的计划，并听从他们的指挥。
本来这个部门人才济济，有过极辉煌的业绩，但是因为人数愈来愈多，划分的小部门也就日益增加，形成了管理上的不便。
例如A科的K先生对B科的要求与A科的Y先生对c科的要求就往往不同，使得B科与c科之间不能协调而引起冲突。若去请教A科的主管，得到的又是不同的说法。若指出他们的做法不符合管理上的原则，他们又以“哪有凡事都按规矩来做的道理”来为自己辩解。若是他们提出一项计划，预定某项工作应于何时完成，其他部门都会竭尽全力加以配合，但后来他们自己本身又会出现问题。
有时A科会发出通知说某月某日要实施计划，但往往却又无疾而终。若去问他们，又说改变了或是延期了；有时做得好好的，又中途停止，搞得其他科真是无所适从，总是在背后议论纷纷。
当然，不会有人故意要做出危害公司利益的行为，而且每个人对于应做事情的想法也都会有若干差距，但是一旦决定去做，就不该举棋不定，这种意识，计划科应较其他部门来得强烈。
若以“计划是我制订的，可以任意更改”或“组织规章只是手段而不是目的”来办事，将会使其他科产生困惑，原本忠实协作的人也会因计划的中断或更改而觉得被戏弄。如此一来，不但效果不佳，公司的前途也堪忧。
像这样的公司，制定的规章因A科的不遵守而成了虚有的形式；虽然说他们每个人的能力都很高，但近代管理的理论就容许他们如此忽视吗？
28．将凡事视为理所当然的后遗症
工厂管理的好坏，要靠什么来衡量呢？虽然每个工厂都建立了一套完整的制度，但是采用何种管理法，则可逐个加以讨论。而最重要的一点就是，是否按照决定的方法来实施。管理和监督上的大难题也就在此。
某一天，工厂召开各班长参加的研究会议，希望各位班长就上回观摩其他工厂谈谈感想。其中有一位班长就说：“使用器具的放置总是不能令人满意，而实际上，工厂早有器具放置的规定，并指导工人实行，但总是不见遵守，不知其他班长对这件事的看法怎样？”
对于他提出的问题，其他班长也深表同感，于是大家作了以下的讨论：
（1）制定的规章是否合理？
（2）是否按照需要来规定，而让职工感到方便？
（3）实施之前，是否曾让有关的工作人员充分了解？
（4）采用的指导方法适不适当？
由此得出了以下的结论：目的应当明确，内容及制度应当易行易懂，指导方法则须适当，一般来说，实行都要比计划来得困难，这也就是管理的基本问题。
班长们的这种烦恼，虽然只是一个普遍存在的问题，但是对负责人来说，却是一件不易解决的难题。若凡事都按预定计划来进行，就不会有这种烦恼了。
29．追究不良品发生之因
某纸盒厂去年接了政府的一张订单，订单上订了十二种不同的纸盒二千万个，并且对纸盒的材质、切割、装订都有规定：交货期限一到，即派员来验货。结果有半数产品不合格，有些种类的不良率甚至高达百分之七十，公司的损失也达到几千万元。
因为这是一个小规模的公司，所以经过这个打击后，只得宣告倒闭，
M先生是新经营者手下的一名职工，对原公司的倒闭做了以下的了解。
（1）过去的顾客多为批发商、食品商或电器行，他们对于产品的要求都不严格，所以这次接了严格规定的订单，便无法适应。
（2）工人乃按件计酬，只求量多而不求质精，所以每个人有每个人自己的一套做法，产品的规格无法统一。因此，若要生产规格相同、品质优良的产品，应该制定一套良好的检验制度。
（3）工厂以为自己什么都可以做出来，所以即使接了严格规定规格的订单，也未提出问题。
（4）盒子的装订一向是采用装订机，而像将脚踏板延长一米即可以较省力的这种改善方式竟然始终没有人加以提出改良。
（5）产品的优良品和不良品总是混在一起，未加以整顿。
（6）使用的纸材是向外订购的，虽然品质都有详细规定，但是实际使用的都是成本较预算高的较佳品，因为纸材的成本提高，工资就相对降低了，大大影响职工的工作效率。
M先生针对这些问题，不分日夜地加以改进，总算让工厂慢慢步上正常的轨道。
30．爱护机器
Y科长任职的工厂是一家拥有一百五十部新旧掺杂的机器的零件厂，厂内的冶炼工具完备，动作研究颇佳，工数也稳定。但是机器时常发生故障，因而使得厂内生产日程大乱。
过去曾为了此问题而成立机器修护班，但后来竟演变成操作机器是生产工人的事，修理机器则是修护工人的事，二者似乎毫不相干，使得机器维护的责任难以划分。
因此Y科长决定加强职工维护自己所操作之机器的观念，让他们明白：机器好，自己获利，机器不好，自己受害。如此一来，每个工人便能熟悉自己操作的机器并加以维护。以下便是机器维护的六大对策：
（1）将同一工序使用的同一机种机器，每八至十二台组成一作业班。
（2）每一作业班选出一位负责的班长并编排工人的工作。
（3）各班都备有机器维护的工具。
（4）在维护管理的原则下，各班的机器修护都由班里的工人自行负责，修护班只负责建议与指导。
（5）修护计划适用于整个工厂，但机器修护的生产停顿期间，监督工作由班长来执行。
（6）以下列的计算法算出机器的维护率，若百分率降低则扣工人薪资。
（机器使用数）—（故障休止日数）
机器维护率=__________________________________
机器使用日数
各班标准维护率=（过去六个月修护率的平均值）×95％
对策进行中，工人怨声连天。
例如：加油器不知怎地不见了；某机器本来就是旧的，维护起来较吃亏；某机器的使用量过重；某机器根本无法修理等。于是，公司方面便请机器维护班中的老资格S先生和M技师来协调。他们致力排除一切障碍。在他们二位的同心协力下，工人渐渐养成了维护机器的习惯。而最令Y科长高兴的是职工为了维护自己操作的机器，主动提出并研究有关问题，使得厂内有一股前所未有的蓬勃气象。
31．加强加工厂的管理
有一阵子，我在某加工厂担任督察的工作。那家工厂约有四百名职工，并拥有旋转盘、切薄盘及研磨盘等优良机器。因为产品的缘故，所需的最后加工手续极多，因此和传统作业相同，工厂内电拥有许多技术纯熟的老工人，但也有的老工人只是徒具年资，而阻碍了年轻工人的发展。
厂内的职工大半都很努力工作，但有的却会随意出入热气处理室，测器室，甚至到工具室上厕所，并随随便便离开工作岗位。而厂方对于工作认真者和不认真者却很难区分，最后终于拟订了下列的解决方法：
（1）每名工人的工作台都须挂上名牌。如此一来，随意离开工作岗位的工作人员就减少了，且每个人的工作台也整理得较整齐。
（2）决定加工产品的等级，按技术分第一、第二、第三、级外四及。第一级者在名牌上标示红线三条，第二级者标示红线两条，第三级者标示红线一条，级外者则只有名字。有些老工人只有红线一条，觉得很没面子，就会加紧努力。而工厂也规定只要你努力工作达到一定的标准，就可以升级。如此一来，大家的工作意愿都很旺盛。由于使用考试方式给予升级，为避免职工只是为了应付考试才努力而失去了改革的意义，于是便在工作表上填写标准时间，工人于操作后再自行填写实际时间，以生警惕之心。有时故意缩短标准时间，工人会认为负责人看得起他的能力，便更努力地工作，等他如期完成，别忘了给他称赞，并在可能的范围内，给予加薪或奖金。
（3）在职训练。愈是老工人愈怕这种训练。有的人认为年纪大了，还得接受这种训练，真是受罪。但是他们若不接受这种训练，便常会闹“用错了工具还不自知”的笑话。接受了这些训练后，他们对使用工具的常识也不自觉地丰富了，产品的不良率也大大降低了。
32．工程心理学
当我开始负责工程的进行时，对于用人之难，真是伤透脑筋。
对于像我这种在职务的制度方面没有任何权限的工作人员而言，每回向资格老的组长或名气大的工匠催讨短期交货的产品时总是苦不堪言，这种苦我想只有当事人才会明白。
究竟是利用职位权力来推动工程的进行，还是用主动参与作业来推动人情而进行，这是用人方面一个值得深思的问题。
所以这种负责工程进行的工作真是吃力不讨好，除非你的经验极为丰富，否则必无法将你心中所想的完全说出来。如果你能将心中所想的全盘托出并且如愿完成，那么就可以说你在负责工程进行的领域中游刃有余，工作也会极为顺利了。但是有很多事情常常是无定论可言的。例如作业之间突然发生意外、产量过剩或不足、职工请假等，这些问题常会突然爆发，实在是一个负责工程进行的人员所无法预料的，如果你能将问题提出，过失就不在你；如果你未将之提出，一旦发生了意外，你就得负全责了。
我想，大概还没有任何学校开过“工程心理学”这门课，我对它的诠释是：若能将一些无法说出的问题做全面性的解决，对负责工程进行的人员而言，其工作就简易多了。这也就是，将工程进行中发生的任何问题，循着心理学的分析，将之归类于几个既定的范畴内，进而可让问题与组织结合了。
我们举一个简单的例子来说明。譬如，对于职工工作迟延的督促，当然不好意思面对面地对他提出，那么就可以用奖赏制度或减少作业人员失误率来处理，这也就是用“情报传达制度”来解决问题。
当然这只是一个例子，但是由于这些方法，可针对工程心理加以解析并且予以组织化，排除工作人员的辛劳，而使之致力于工程之进行。
33．采用新设备反倒使士气减半
F的工作在过去的六年中，一直都是利用计时表来处理工厂的作业进度。在今年夏天，公司发生人事变动，他被分配到精密工作的工厂，担任现场技术人员职务。
他过去工厂所做的作业研究是以量产为主，而今却来了个一，百八十度的大转变，这次工作的工厂却要求精确度为主，而对于产品的要求是多品种、少数量的多元化经营。不知他自己心中的想法是什么，但认识他的人都为他感到不安，而实际上也是如此，自从他调任以来，每天总是忙得一塌糊涂，有时甚至还会感到有一股冷肃的气氛，但他仍兢兢业业，丝毫不敢掉以轻心。
某一天，F的顶头上司下了一道命令，决定在工程会议上将所提出的麻烦问题彻底解决，而这也正是将作业改善的良好时机。
这个棘手的问题就是工厂最近花了七百万日元，由瑞士购入一部在日本为数尚少的精密机器。自从有了这部机器后，产品的品质大大地提高了，精密工具的工作寿命也延长了，但可惜的起这种机器只购入一部，无法负荷过去多部旧机器的工作量，于是这个问题终于在工程会议上被提了出来。
过去这种精密厂的工作进行都是靠熟练技术工人的操作，如今使用了新机器，这些工人都被排斥，这使得工作的进行极为迟缓，问题也极为严重，需立即处理。于是F按照自己过去的知识和经验，提出如下解决问题的方案：
（1）作现况分析。这点是利用刚被调来工厂的工作机器起动率为调查的资料。
（2）采用“分工原则”。一部机器只有一名工作人员来操作，其起动率必然极低。如果能够事先分析机器使用的确定时间，并计算工作所需的时间，便可收事半功倍之效。于是机器由两名作业人员来操作，一位正在操作时，另一位便在旁边计算接下来要做的工作所需之时间，如此一来，大大提高了机器的工作效率。
（3）采用“作业指导书”。不需硬性规定作业指导，只需将作业程序及计算结果记录下来，并作出相应的分析，必对操作有所帮助。
为了实行上列的三项解决方案，F先和工人互相沟通研讨，而一些细枝末节则由工人自由发挥。并且对操作的抱怨认真倾听，这点是极为重要的，也是作业改善的一部分。
渐渐地，精密机器已发挥了它的威力，并且刺激了组织内部的风气改善。而F以前所感到的那股冷肃气氛也消除了。
34．自动低声下气
当我在A公司服务时，是在“管理部门”，每每当我想将学校学来的那一套管理理论用到实际工作中时，车间方面必会与我作对，而不遵行我对他们听提出的要求。因此，我决定亲自参与车间的实际操作。
但，车间内的情形真是出乎我意料，确实使我吓了一大跳，我竟然无法和他们沟通，那些极具工匠气息的工人师傅们使用的习惯交谈用语，我竟一句也听不懂，而我的意思他们也无法了解。常常一见到我出现在车间，他们之间的交谈就会突然中断，使人感到非常苦恼。
我认为如此下去终不是长久之计，既然不能沟通就先去学习听懂他们的话吧！而且若自己不懂得如何去操作机器，那么该如何来向人说明机器的使用方法呢？因此，只要我有时间，我一定尽量到车间和工人们打成一片，与他们一起工作。
就这样倒也相安无事地过了一年，但当车间决定生产一种从未生产过的产品时，冲突便发生了。这批极具工匠气息的工人一向都是凭经验来从事工作，而今碰到了新产品，个个都感到束手无策。我认为机会到了，便主动提出要为他们做工作指导，但这群工人对于自己的技术过于自信，只要有人对他们的工作加以批评，便非常激动，因此我只好采用间接的指导方式，利用作业指导单来指导他们，但是这群自以为是的工人根本不把我放在眼里，但却又不知如何从事新产品的生产，最后只得心不甘情不愿地照着做了。
