进入百度后，王湛生做的第一件事就是看公司的收入来源，弄清楚百度的收入结构和业务流程。在此基础上，王湛生将公司的财务状况用自己的标准化工作流程进行改造后，向更高的层次反馈，通过财务信息来指导公司的业务发展。从这个意义上说，把王湛生比为李彦宏的“军师”并不为过。
王湛生是幸运的。百度本身就是按照西方现代商业管理理念组建的一家公司，在硅谷文化熏陶成长起来的创始人李彦宏的思维开放，给予了王湛生足够的空间和支持，为王湛生大展身手提供了可能。而李彦宏更是幸运的，正是有了王湛生为自己打理财政，才为百度的高速增长提供了源源不断的动力。
在王湛生加入百度之时，当时的百度还没有进入上市准备期，但王湛生就积极推动百度的内控制度改革，按照美国对上市公司要求的《萨班斯-奥克斯利法案》进行改造。这一法案的要求十分苛刻，即使美国公司执行起来也会有一定难度，因此美国对境外上市公司要求在2007年通过即可，但百度在2004年就开始对此进行了准备，为了严格完成这项制度，百度要求每一个业务部门都必须参与，每个参与人奖金的一部分必须要根据他的项目划分。这让所有的部门充分了解了内部控制的重要性和规范性，降低了在经营管理方面发生问题的可能。
王湛生在一次访问中曾经提到，自己其实既不懂法律，也不了解内控。但他的经验能够告诉他，哪些东西对百度至关重要，然后利用自己过去的人脉关系，找到合适的人帮百度解决这些问题。在王湛生百度后新设立了三个部门：内部风险控制部、法律部和合同管理部，除此之外，王湛生还充分借助“外脑”帮助百度，例如在法律事务方面，就有8家律师事务所在帮百度在处理相关的问题，在百度成功的背后，是实际上是有着王湛生的诸多努力，以及以他为中心的、很多全球最优秀的专家的支持。
与资本市场打交道是CFO的最重要工作之一，在百度上市的推动上，王湛生的作用尤为明显。作为一个从美国、欧洲、亚洲资本市场走过来的人，他很清楚国内的CFO们在美国资本市场的短板，也明白国内的CFO应该用中国的长板去吸引美国的投资人，在百度上市前后，他与投资者充分地沟通，让投资者认为百度是一个很值得去投资的公司。百度后来不但打破了中国公司到美国上市要打折的“惯例”，而且创造了中国公司在美国上市的奇迹——按百度上市当天的股价计算，其市盈率近2000倍。百度在资本市场上有这样的突出表现，可以说王湛生居功至伟。
百度的王湛生时代，是一个百度的强盛时代，王湛生机会成为百度强盛的代名词。王湛生在任职期间，百度业务增长数十倍，市值从2亿美元增至2007年12月的130亿美元。有杂志将王湛生评为2005年度最杰出首席财务官。王湛生也是持股仅次于李彦宏的百度高管。
王湛生对百度的贡献，不看他如何进行百度财务内审制度的构建以及对上市所做的推动作用，单单看他在记者采访中的表现，也就足以发现他卓绝的能力和风格。在2007年8月的“百度世界”大会上，百度CFO王湛生接受了《上海证劵报》记者的采访，当就公司估值及市场前景等问题做了如下的回答：
“对百度的估值其实对海外的分析师不是一件很容易的事情。因为百度给投资分析师的信息相对比较少，之所以这样做，是因为我们不希望华尔街对我们指手画脚。因为在百度看来，中国的搜索引擎市场还处于初期阶段，我们要为自己创造一良好的环境。此前，国内一些在海外上市的互联网公司就吃过这个苦头。一些中国的互联网的老总曾表示，在过去的几年公司运营不佳是因为华尔街乱指挥的结果。”为了百度的利益，王湛生敢说敢做，展开了百度高层极强的坚定和信念。
2007年，王湛生在海南度假时发生意外身亡，百度痛失一个坚强的内务官，李彦宏更是痛失一个左右手。但是JP摩根分析师在投资者报告中称，“因为王湛生已为百度建立起了一个稳固的财务、法律和人力资源部门基础架构，因此他的意外身亡对公司的影响并不大。此外，百度的日常运营由多位不同的副总裁负责，该公司相对于竞争对手的技术和品牌知名度优势并没有发生变化。”可见王湛生给继任者李昕晢留下了很好的基础。
启示：让最好的人才做到人尽其用
人才对于公司发展的意义尽人皆知，但是如何找到人才、留住人才才是公司能持续发展的重要因素。当你刚创立一个公司的时候，你想得到优秀人才的加盟。可是，人家是人才，水往低处流，人往高处走，高处流，人家凭什么要加盟你的公司？有时候，见到人才在那里，其却请不动。可见，要找到优秀的人才来为你献力，可是如何去找？怎么办？——百度做了几件事：第一，夯实基础。全力巩固资金、技术和商业模式、市场情景等条件。如果已经创了业，就提升公司品牌，改善企业文化和管理模式，寻求更优化的商业模式。第二，亮出你的企业理念和人才观，解读你公司成为发展平台的原因等；第三，对于优秀的人才，在他们为公司作出贡献的时候，要给予他们相应的回报，如薪酬和职位的提升、股权和期权等。
对于顶尖人才的使用，百度有以下经验：
第一、选择最优秀的人才
选择人才有不同的标准，每个公司都有自己的人才观，这和创始人的个性有关系，但是真正的规范和先进企业的人才观不应该和创始人有直接关系，它的人才观是依据公司发展阶段和发展的程度来决定。一般说来，能力和品性是所有公司普遍考察的两个因素。而且，虽然这两个因素都具备也是不够的。理念的认同是更为重要的因素。只有认同了创始人或者公司的理念，员工才会在服务期间兢兢业业，全力以赴的为公司创造价值。
永远找最优秀的人才，这是李彦宏最重要最基本的用人原则。在百度建立初期，他引进了刘建国等一批顶尖的技术专家，2004年又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。2006年刘建国离职，2007年底王湛生意外去世，由此没有找到最优秀的人才前，李彦宏宁愿让这些重要岗位空置着，而不愿降低标准。直到2008年10月，空置了两年的百度首席技术官在找到李一男后才选用，2008年3月数月后才找到了新的CFO李昕晢。可见，李彦宏对人才要求是非常高的，只有找到他眼里最好的才用上，否则宁缺毋滥。由此而带来给企业管理者一些启示，招人一定要最好的。
第二、充分发挥领头羊的作用
仍然套用羊群的比喻，在企业中每个团队的领导者可以用“领头羊”来形容。在羊群中“领头羊”很重要，这不仅仅是因为领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性，更是因为，“领头羊”需要发挥它的领导作用，它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个掉下去，前面有岔路，它会凭经验作选择，它是最危险的，但也是最有威望的。
在百度早期的高管中，刘建国、王湛生、朱洪波、梁冬等人都可谓合格的“领头羊”。刘建国帮助百度确立了对Google在中文搜索上的优势，王湛生推动了百度上市的步伐、朱洪波使得百度的渠道规范化，梁冬在百度的对外宣传上居功至伟……在他们因为种种原因而先后离开百度后，百度仍然能在这些领域保持良好的自循环，“领头羊”功不可没。
好的“领头羊”可以在业务、管理、创新、激励等方面带动团队，形成“领头羊效应”。“领头羊”的诞生，除了从外部的引进，更多应该是从羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的。这样诞生的“领头羊”，不仅具有天然的崇高威望，是“权”和“威”二者自然合一的，也更符合市场的需要，避免盲目引进人才而不能人尽其用。
与日俱进——完善的人才培养体系
分析
2007年10月，李彦宏到南京大学招聘人才，同时进行了招聘演讲。他表示，公司中最有价值的就是人。他这样说：“为什么我最近每次都要参加招聘活动呢？因为我觉得这个活动对于百度来说，是一个非常重要的一个活动。因为我们这样的公司，或者说是互联网公司，最有价值的就是人。你想，我们的办公室、服务器会折旧，三年后，在财务意义上就一分钱也不值了。但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。作为一个技术型公司，技术人员对我们来说是最重要的。技术人员从哪里来？主要是靠应届生。多年的实践经验，证明从学校里招应届生，对于我们是最正确的方法。优秀的应届生有很优秀的素质，很扎实的基础知识，有很高的技能。他们希望自己做的东西能够影响很多很多人。”这句话反映了两个含义：第一、对于百度来说，人才是百度持续发展、成为一家伟大公司的保证；第二、百度所需要的最重要的人才，不是靠从其他公司挖角而来，而是通过自己在多年实践中建立的一套方法，让这些如同白纸一样干净的应届毕业生们迅速成长成为自己所需要的人才。
在人才的使用上，百度也有着自己的灵活性。在几年前，由于搜索引擎在中国仍然属于新兴事物，社会上并没有很多具有搜索引擎经验的人才，因此百度从社会上招真正做搜索引擎专业的人比例很小，而把更多精力放在自主培养人才上；在百度上市后，百度也有足够的资源去培养所需要的专业人才，因此这也成为了百度一贯的人才策略，但是从其他的互联网行业做高端的研究和技术开发的人才，如果能够很快适应这个环境，这类人才也在百度的搜索范围之中。可见，百度的用人标准在于是否具备一定的适应性和成长性，经过数年的发展，百度在如何提升人才技能、促进人才成长方面已经有了丰富的经验。
百度在用人过程中一向注意招聘“搜索狂人”，这最早是对俞军的称呼，在他加入百度后，他对工作的敬业和痴迷为他博得了这一“雅号”，在他之后同样还有孙云丰、李明远等“搜索狂人”，如何利用这些“搜索狂人”的热情、挖掘他们的潜力，百度为此做了不少工作。此外，除了仔细遴选“足够聪明、与企业价值观一致”的员工之外，其中最重要的一是对员工的充分授权，让员工在实战中得到磨炼。这也是百度“实习生文化”的最重要的内容，鼓励哪怕是实习生的每一个人都能充分发挥自己的主观能动性，挑战自己的未知领域，提升自己的能力。同时为了避免这种知识和经验获取方式的“野路子化”，百度还建立了“百度学院”，有体系的进行人才培养。
可以说，百度是国内在人才培养上成效最为显著的互联网公司之一，百度上市以来股票价值的增长，除了市场和收入的增长外，更多的来自于有效的人才培养，使得公司的每一位员工都在增值，进而反映在公司价值的提升上，取得了共赢的结果。
案例1：实习生文化下的用人之道
在李彦宏“找最好的人才”的思想指导下，百度引进了一批优秀的高级人才，组成了百度令人羡慕的“梦幻阵容”。但俗话说得好，红花还要绿叶配，在百度的人才体系中，除了团队的领军人物外，还需要一大批在第一线工作的人才，才能组成有战斗力的团队。
百度在组建团队时的“选人”与寻找团队领导人又略有不同。一般来说，对于那些通用类的技能职位，如市场、公关、会计等每个公司都相通的岗位，百度会充分利用市场，大胆挖人；但是那些技术、产品等专业性质较强的位置，百度通常是从内部培养和提拔，这就像从自家后院里拔萝卜一样，熟悉可靠。
这种情况的出现或许与百度早期的发展经历有关。创业之初，一无经验二无名气三无资金的百度很难从市场上招到他们看中的人才，据说李彦宏曾经想在硅谷招聘一名工程师，人家一了解情况，不来。后来又想从IBM挖一个人，人家也不愿意来。
创业初期人才的缺乏，使得百度只能想其他方法来解决问题。在百度第一批员工中，除了刘建国之外，其他几乎都是还没有毕业的学生。虽则如此，这群“娃娃兵”的素质并不差，雷鸣和后来加入的周利民、段辉等人都有参与过北大“天网”搜索引擎项目，崔姗姗、郭耽等人也成为了各自领域的佼佼者。
一批实习生支撑起了百度最初的最重要工作，从现在来看虽然有些不可思议，但也有历史的原因在内。毕竟当时搜索引擎在中国处于萌芽阶段，真正懂搜索引擎的人并不多，但是正是有了这样的经历，让李彦宏肯定了“实习生”的能力，进一步养成了百度欢迎实习生的传统，而这也成就了百度的“实习生文化”，百度的实习生项目就是百度挑选人才的重要手段与途径，不少有能力的实习生也得以脱颖而出。
曾在“百度贴吧”、“百度知道”、“有啊”等产品中担任重要职务的李明远就称，自己是百度实习生文化的一个直接受益者。他在大三的时候就来百度实习，大四一年几乎是全职工作，主要从事“百度贴吧”的项目开发。当其他同学还在忙于奔波找工作的时候，他在百度已经成为产品经理了，在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经成为百度最年轻的高级经理，管理着60人的团队。在他看来，百度的“实习生文化”核心内容主要有两点：一是实习生可得到大量实践的机会，二是实习生享有充分信任、平等交流的氛围。
