改革这么多年以来，有多少企业成功，又有多少公司经历失败，残酷的现实不容你丝许扭转乾坤的机会。失败者永远不会忘记，那一次所经历过的失败教训，与此同时，而小有成就的人还在那里迷恋着已经被公证为错误的梦境。
家族式的企业管理
中国农村有一句俗语：家鬼害家人。
确实，我也深受其害！
装饰行业，和其它许许多多的传统企业一样，公司的建立，往往都是家族、亲朋好友一起合作的结果。家族式的管理结构，给企业宏伟而长久发展的命脉内，预注入了死亡的毒液。不可否认，有的家族企业是成功了，你的家族企业会幸运吗？
在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使公司内部紧密合作，同甘共苦，共渡难关。但是，当公司发展起来了之后，家族管理的缺陷就会阻碍公司的进一步的发展了。由于家族成员或亲朋好友在公司中占据了核心位置，公司内部员工特别是高层管理人员，以家族成员居多，排斥外部人才，使外来专业人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾往往导致了公司的管理成本上升。
家族化管理的局限性是目前装饰经营管理中表现最为突出的问题。
家族化管理方式是装饰公司经营管理中较为普遍采取的一种形式，不仅大的、有名的装饰公司如此，而且，国外同行企业进入中国也逃不了家族式管理模式的阴影。不容否认，家族化管理是企业创业阶段的好模式。家族化管理的最大优点是内部成本低。家族内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的伦理关系，而非各人具有独立经济利益的契约关系。以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以整体利益为重，凝聚力极强。尤其，公司在危难之时，家族企业所表现的团结是其它企业制度难以凝聚的。
在公司发展初期，家族式的管理能够有效地使用有限资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，加速企业的原始资本积累。家族化管理模式的另一个长处是在于企业灵活机动。“家长”往往经历风浪，具有丰富的阅历与敏锐的洞察力，他们决策基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。家族化公司组织结构简单，一般没有庞大金字塔式的管理结构，规范程度低，正式规章少，没有机构的流程，“家长”的果断决策能够立即贯彻，把握转瞬即逝的机会。
从世界各国的经济发展史来看，家族化管理都曾经在公司成长过程中起到重要而积极性的作用。然而，一旦公司规模增大，市场竞争激烈，技术步伐速度加快，家族化管理的局限性就表现的越来越突出。
家族式的管理模式具有较强的封闭性，公司的管理人员一般都从家族内部选择，很少从公司外部引进优秀的管理人才。公司发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品或服务等，还是从市场、融资的各方面，均超出了管理者本人或家庭成员们所拥有的经验积淀和知识准备，管理者再学习的速度远远落后于公司的发展速度，管理者经验和知识的折旧速度又远远高于公司的变化速度，公司发展规模越来越大，其管理半径越来越宽，依靠管理者个人能力或家庭成员来管理公司，面临着越来越大的困难。
在装饰公司的调查当中，公司发展到一定的规模之后，企业内都普遍表现员工（包括家族成员和非家族成员）的积极性下降。家族成员积极性不高是缘于其职务的晋升并不一定只靠能力和实绩，而在很大程度上依赖于血缘关系；非家族成员积极性不高则是因为在家族式管理模式的企业内很少得到重用，难以实现自身的价值。比如有些装饰公司，哥哥是总经理，弟弟就被担任为副总或是部门总管，他的老婆可能就执掌着公司的财务，小舅子也许控制着材料管理。这种用人方式使公司内部缺乏公平竞争机制，难以调动内部人员的工作积极性和创造性，往往导致外行领导内行人，弱将统率强兵。
在家族化管理之下，公司经常录用家族成员或亲戚来担任高、中层管理人员。用人唯亲的结果，一方面会使管理混乱，规章制度难以建立健全，或形同虚设，公司管理难以实现制度化。
比如说，公司老总的亲属违反了规章制度往往难以按章制裁，久而久之，制度和管理就丧失了作用和威力。另一方面，公司管理不规范，使得公司产品和服务的质量难以提高，公司在市场上的竞争能力下降，最终导致企业发展萎缩，前途混暗。
分包式管理
“包干到户”，从改革的年代喊起的。说是“改”，如今就不能再沿袭过去的那句话了。
分包式的管理在装饰行业内极为普遍。正因为分包式的管理普遍，使得行业内的管理水平从整体上一直没有突破性的进步。也正因为此，很多虽然说是优秀的装饰企业，至今还没有跨入国际化的企业竞争道路上来。
管理，其实就是人与人之间合作、相处的艺术。管理的科学性，就是正确地对待人与人之间的权、责、利的分配关系。分包式的管理是在文化大革命期间提倡出来的。那时候，劳动集体制，因为工作责任不清，从而消淡了人与人间潜意之中的竞争意识。
企业分包式管理的特点是：以包代管。公司大胆的放权给基层，实行权责一体。长时间以来，企业分包式管理使得企业内某一区域严重出现了管理盲区。比如说，基层领导出现一手遮天，工程出现严重的质量问题，难以反映到上面来，等等。
分包式管理在家族企业表现得尤为突出。公司往往有活下来了，总经理安排给弟弟管，弟弟包给表弟，表弟接到了单子之后，再转包给自己的表弟，这样一下来，责任传到最后就很难体现了公司本来的意愿。事情一旦出了问题，各层关系互相隐瞒。
其实，分包式管理对企业管理的科学性产生极大的伤害。表面上，分包管理看似调动了基层领导的积极性，放手给他们更大的管理发挥空间，实则，让他们解放了欺上瞒下的自由。目前装饰行业，不论大公司还是小公司，分包管理所引起的弊病，极为严重。很多公司把活包给了工长之后，工长再转包出去，层层“剥皮”，转到最后，明明3万元的合同工程实际到了干活人手里就变成了1万几千块钱，没办法，实际干活的人还要吃饭、挣钱，结果只能昧着良心去偷工减料了。
分包式管理在装饰行业的出现或得到盛行，其主要原因是，企业领导层的管理水平不扎实，公司的发展有一点扩大就感觉到管不过来了，干脆以包代管，省得费心。再说，分包式管理，工程利润清晰，不需要复杂的财务管理，总经理一手就能控制企业盈亏指标。企业可以通过分包式管理削减多余的管理开支，甚至，有的企业在想，把工程日后所出现的问题或责任也包出去。属于工程上的问题一切找工长，由他们负责。
分包式管理经常给企业带来麻烦，工程质量整体提高不上来且不说，很多工长借助于企业的分包制度，免费搭乘公司的“便车”私自接活。最主要表现在售后客户关系的管理上，工长常常借助于自身的优势“吃掉”公司的回头客。
分包式管理往往瘦了企业，肥了个人。容易出现“穷庙富和尚”的现象。
一人全揽管理
“一个巴掌拍不响”，现代人说：你去泡吧我付账。你是领导，我就得听你的。
说的也对。何必那么累呢？既然你花了钱去请了员工，何不该放的就放？让他们也担起责任来，甚至要求他们做的比我们更好。
其实，小企业经常会出现这样的情况，老板请了不少雇员，可又不放心把各种各样的事情交给他们去做，让他们闲着，自己却忙得团团转，到头来，请回来的是菩萨，自己当上了奴隶。
一个公司，不可能由一个经理把整个公司上下左右的事情都包揽下来，公司的任何一个高层管理者的直接管理范围都是有限的，所以，在组织中必然有不同层次的权力与责任制度。也就是说，要通过建立合理的组织结构，正确的划分管理层次，设置组织机构，配备人员。一方面，我们要按照公司的服务经营任务赋予每个部门乃至每个人相应的职责范围，并按所负责任给予各部门、各管理人相应的权力；另一方面，还要明确上下级间的领导关系。
往往不健全的企业组织容易导致职责划分不明确，公司内的有些事出现没人管的现象；有些部门的设置在一个公司里重复职权，员工在工作上经常出现重复或冲突现象，而在责任发生时又常常互相推诿，造成人力、物力、财力的浪费。
总之，一个人全揽公司所有的事是不可能的，想法比较愚蠢，再说了，也不切合实际。要是自己管不了的事你就交出去，让下面的人去管，制度与要求由你自己定。作为领导，要学着用要求去衡量一个人的业绩，千万别把工资给浪费了。
