“传统的品牌代理商是不会有设计机构更不会有设计师的，Kappa（中国）则不同，我们有数量庞大、水平堪称一流的设计师队伍，有些设计师的年薪高达数十万美元。产品设计投入所带来的是高附加值和高回报。在Kappa（中国），数十人的设计团队与数百人经营团队的资源投入成本相当。只要需要，在资金方面，我们不遗余力。”为了争取到顶级设计人才，秦大中甚至已经着手与有着“设计大师摇篮”之称的伦敦艺术大学在战略性创意、设计及概念创意、材料和加工、项目管理等方面展开广泛合作，力求将全球最新潮的创意思维和活力注入到品牌建设和产品研发中。
整合营销价值链条：反应更准更快
目前Kappa（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有五十多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。与其他运动品牌大幅度削减甚至废止大客户的政策相比，Kappa采取了反其道而行之的做法。对于不断增加经销商来实现销售的做法，秦大中并不认可，认为经销商僧多粥少，他们无法扩充实力，扩大市场；竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战，而大客户政策可以让经销商看到如果市场做起来，整个篮子里的鸡蛋都是自己的。
Kappa对销售网点的布置并不是按照地域划分的，而是按照消费能力划分区域市场，尽可能在那些消费能力非常强的地域做大、做深市场，因为秦大中很清楚，东部的某些县级市甚至比西部的省会城市消费能力都强。Kappa并不急于拓展网点数量，也不鼓励经销商追求单店面积，而是关注“店面平效指标”，也就是每平方米能够产生多少销售额。目前，Kappa最好的“店面平效”为每平方米10万元，而其他品牌一般只有3万元。
在秦大中看来，维系经销商的方法并没有想象中的那么复杂，其实道理很简单，就是给经销商更多的利益：设定一个平均价格，务必追求供货商的平均价格相对一致，保持充分公平的平均供应率；在固定成本相对稳定的情况下，靠大客户的扩张数量来获得经济上的增量价值，据此给优秀的大客户以特殊的优惠政策；对超出销售指标的部分毫不吝啬地予以奖励，比如奖励保时捷跑车。
此外，Kappa利用分销资源管理软件将销售终端与代工厂商予以联网，根据库存弹性调整生产和配送节奏，将存货周转控制在22天至45天，力求终端和上游保持一致，减少库存浪费和无效生产。
用有限的力量挤更多的奶
Kappa的广告投入与其他国际品牌相比简直是九牛一毛。秦大中认为：“Kappa必须坚持以小搏大，用有限的力量挤更多的奶。”既然常规的广告投放和赞助模式在资金有限的情况下都失去了合理性，最好的广告当仁不让的就是Kappa产品本身了。
作为体育运动品牌，Kappa并没有过多的选择专业体育赞助路线，而是更青睐“业务体育化、专业时尚化”路线。秦大中向赛场外投入了更多的目光，把Kappa所投放的“电视广告位”集中在时尚类节目主持人的身上，为那些大受欢迎的时尚类节目主持人提供Kappa时尚装备。这类主持人往往是时尚先锋，是青少年服饰潮流的意见领袖，而且时尚类节目的播出时间和播放频率以及影响力都相当可观。这一赞助已经让Kappa成为时尚风向标，越来越多的时尚类节目主持人开始跟风扎堆穿着Kappa，赞助效果就像是“天上掉下来的‘免费’馅饼”。
“Kappa明白，一味在对手强势的地盘上打消耗战意味着自杀，还不如寻找对手薄弱的地方下手。市场证明了Kappa的成功。”秦大中一脸自豪。
Keep moving，永不止步
文/范 亮
【标签】安踏 控制成本 创新产品 国外市场 发展战略
一位安踏赞助的贫困大学生宁肯每天把自己的伙食标准控制在3块钱，也要用半年积攒下来的680块钱购买一双“耐克”运动鞋，同样是做运动鞋的安踏（中国）有限公司(以下简称安踏)总裁丁志忠感觉自己被深深地刺痛了。
国际名牌高高在上的售价并没有让囊中羞涩的普通消费者望而却步，反而刺激了他们的购买欲望，丁志忠认为其品牌号召力和对消费者的“心智渗透”到了“危险和可怕的境地”。与此同时，在与晋江市一江之隔的泉州街头，国际品牌耐克和阿迪达斯的专卖店已经杀到了安踏的家门口，这些店面庞大、装修豪华的专卖店或毗邻而开，或者隔着马路与安踏对峙。同样，一大批本土品牌也像雨后春笋般冒出来，尾随而来。15年的艰难创业成就了安踏高达15亿元的销售规模，但是市场就像是一条川流不息的大河，安踏只是百舸争流中逆水行舟的小船，不进则退，如何在这个前有国际大品牌围堵，后有国内小品牌追赶的体育用品市场生存下来，丁志忠感觉到了迫在眉睫的巨大压力！
安踏：做“可口可乐式”的顶级运动品牌
在300多亿元人民币、年增幅高达20%的国内体育用品市场上，耐克和阿迪达斯两大巨头分别占有约10％和9.3％的市场份额。这些国外巨头依靠高档品牌形象和高端价格，吸引了大部分26岁以上收入相对稳定的高消费和高收入的目标人群。虽然安踏的主要客户年龄在14岁到26岁之间，大部分是学生和刚毕业不久的大学生，他们的经济来源主要依靠家庭或者相对有限的薪水。虽然在消费群体的年龄阶段和消费能力上，安踏的消费群与耐克、阿迪达斯有着比较明显的划分，但丁志忠担心的是，安踏作为一个定位于学生运动品的品牌，依靠200～500元的产品价位和多达数千种富有时尚和潮流感的产品，赢得了学生消费群体的青睐，但是如果不能持续提供有竞争力的产品以及提升安踏的品牌价值，那么现有的消费群体将有可能随着年龄的增长和收入的增加而流失，成为竞争对手的客户。
如何才能准确找到自己的目标市场，避开与国际品牌的正面冲突？国际品牌的巨大号召力和大众消费之间看似矛盾的两个需求能否统一？丁志忠认为，安踏需要向可口可乐学习，背靠一个庞大的市场空间，将自己定位为一个大众消费的运动品牌，通过持续提升竞争力来进行品牌价值的跨越。因为在这一点上，安踏有众多对手无法企及的核心优势。做生产出身的安踏拥有15年的制造经历，在成本控制方面拥有巨大优势，而且安踏集中在晋江地区的生产基地以及与之相对应的产业集群优势更是非常明显，这一优势对于年产量高达高达1000万双的安踏来说，上游产业链的完善以及规模化生产对于降低成本是非常有利的。为了更好地控制成本，安踏对产品制造环节进行了有效而合理的剥离：对于那些技术上比较成熟的产品采用代工的方式外包出去，由安踏来严格控制质量；对于使用新技术和新材料的核心产品，安踏则利用自己的生产线来完成全部制造环节，因为这些环节涉及核心技术和产品质量，对生产工艺和技术人员的要求也相对较高。如此运作，使得安踏在原材料不断上涨的严峻形势下能够轻松化解众多实力较弱的品牌难以承受的压力。
以创新产品引导消费
安踏的运动类产品涉及的是14岁到26岁的消费者，这也是一个最年轻、最有活力的先锋、时尚消费群体。除了对品牌的认知外，这一消费群体对于产品设计有着很高的要求──新颖、个性和时尚。中国消费者偏爱产品外观设计的消费偏好曾经让安踏面临很大的压力。丁志忠明白，如果不能推出消费者喜爱的款式，即使质量再好，也很难让他们心甘情愿买单。在中国，消费者往往认为就是高技术一定意味着高价格。丁志忠认为，这种被过分放大的误解其实是很多企业“别有用心”包装出来的结果，因为这些企业希望借助高技术的名义提高产品价格，获取更多的利润。技术方面的投入带来企业成本的增加，提高产品价格是无可厚非的，但丁志忠认为，研发方面的投入完全可以通过销量的增加予以摊薄，专业品质、高技术与大众消费并不矛盾，而安踏就完全可以做到这一点，提供高技术、国际品质的大众化消费的专业体育用品。结合市场需求和运动产品创新，丁志忠认为应该包括两个层面：一个是产品的款式设计创新，另外一个则是技术创新，包括新技术、新专利和新材料的应用。
目前，除了泉州，安踏还在北京、广州和韩国首尔设有设计中心。这些设计中心每年为安踏提供1000多款运动鞋以及1000多款运动服和配件的设计。为了提升技术研发方面的实力，2005年安踏斥资3000万元成立了安踏运动科学实验室，2006年又增加投资达到了3600万元。丁志忠认为，在运动产品技术研发领域，安踏要在数年内旋风般走过别人数十年走过的道路，仅靠单打独斗是远远不够的。因此，安踏的技术研发策略是在自主研发关键技术的同时，与比利时著名运动鞋研发机构RSscan等国外一流研究机构进行合作，以弥补自己研发上的不足。在安踏已经取得的关键技术成果中，丁志忠最为自豪的是功能集中在缓震和反弹两点的A-CORE技术。经过不断创新升级，这项技术目前已成为安踏独有的杀手锏。
为了把体验落到实处，安踏高度重视终端建设，因为终端的布局是否科学与合理，直接关系到品牌的销售业绩。安踏采用了与一般品牌不太一样的紧贴消费群的渠道布局模式。由于安踏主要定位于工薪消费的年轻人群，所以终端店的设立也要贴近这些消费群体。目前安踏在国内有将近4000家专卖店，48％分布在二线城市，这里是安踏目标消费者最多的地方；28％分布在高校数量较多的一线城市；24％分布在三线城市。在国内体育用品企业中，安踏拥有最为发达的渠道，覆盖了几乎所有省区。通过精耕细作，安踏始终保持着在渠道方面的领先优势。
求“变”的理由：从“我选择，我喜欢”到“Keep moving，永不止步”
对于国外市场的拓展，安踏并不好高骛远，而是把目光暂时锁定在亚太地区，特别是东南亚国家和地区，绝不一蹴而就。丁志忠认为，安踏目前的人力等各种资源的配置和整合能力尚待提高，在内功没有练好的情况下奢谈全球市场布局是极不现实的。安踏现在的做法是，针对不同的市场采用不同的策略和方法。对于欧美国家，安踏一般是先找到一个跳板，比如匈牙利，安踏就是以贸易方式进入该国市场的。而另外一种海外扩张策略是直接开设专卖店，在这些国家，安踏在当地的合作伙伴实力比较强，比如新加坡，安踏在新加坡有30多家专卖店，2006年全部实现大幅度盈利。
在企业发展战略制定方面，安踏一般不会超过5年。丁志忠相信，企业在不同的发展阶段都会有阶段性的目标，但是市场的急剧变化让安踏不得不以变应变。在丁志忠的主导下，安踏的品牌理念和诉求也进行了调整，由“我选择，我喜欢”改变为“Keep moving，永不止步”。丁志忠认为，2000年由形象代言人孔令辉叫响的“我选择，我喜欢”显然拉近了安踏品牌与消费者的距离，与草根阶层产生了心理共鸣，增强了他们对安踏品牌的认知度和好感度。但是由于市场变化太快，“我选择，我喜欢”的品牌面孔在年轻、时尚的消费者眼中已略显陈旧。而“Keep moving，永不止步”的安踏带给消费者的不仅仅是一套运动装备，更是一种永不止步的奋斗精神。丁志忠相信，融入了更多的人性化感情和时尚元素，安踏自然会赢得更多的掌声。
