John每天早上一睁眼，心里就沉甸甸的——又是难以忍受的一天！有上班的点，没下班的点。其实身体的疲惫倒没什么，更让他难受的是心理的负担：工作的时候没有乐趣、也谈不上成就感，他也不知道这样的日子什么时候才是尽头。John在大学学的是计算机专业，在学校的时候，他可是个活跃分子，还算个小名人呢，毕业后很自然地就在IT行里混。几年下来，虽然也做了几个软件，但是一直对编程提不起兴趣，找不到兴奋点。虽说IT业不景气，可他手上的工作一点没少，只是荷包瘪了些。痛苦，郁闷，他也想过跳槽，换一个行业，但是又觉得自己除了编程什么都不会，于是几次心理的骚动都被扼杀在摇篮里了。随着年龄的增大，John的心理负担越来越重，从“小John”现在都混成“John哥”了，IT可是个年轻人的行业，John已经觉得身体有些熬不住了，并且IT业技术更新换代的速度给他越来越强的紧迫感——今后的职业生涯该怎么走？
在迷茫困惑中，John找到了职业指导中心，在测试和沟通之中职业顾问发现John有销售的天赋，John也谈到曾经有一次偶然的机会，自己陪同市场部的同事给客户做演示的时候，发现自己的说服技巧很能打动客户，那次，客户几乎没有什么大的修改意见，就接受了他们的方案，为此他们还好好庆祝了一番。
职业顾问根据他的天赋和性格、兴趣，为他的职业生涯作出了定位和规划，并提出了一些具体的建议。John几年来一直搞技术，从来没想过自己还可做销售，心中虽有些兴奋，但还是有些惴惴不安，死马当做活马医吧。可是现在，不到一年的时间，John已是中关村一家电子公司的销售总监。他在给职业顾问的Email中写道：我以前就像是搁浅的船在沙滩上拉着走，现在就像是冲浪——感觉完全不同。
三）换个新目标试试
让我们来看一下“蛋鸡大王”三部曲吧：
1第一步：成在烟，败也烟
1986年，16岁的范永清初中毕业。他自知不是读书的料，开始学做生意。范永清借了800元钱，跑到温州瑞安的香烟市场进烟。第一趟带了10来条烟，坐客车回家。经过丽水时，烟草公司的人上车来查。当时他没有营业执照，也没有贩销香烟的手续，这些烟当即就被低价收购。结果，带去的800元钱，只拿回了400元。
那时，范永清几乎每天往返在龙游至温州之间，进的烟不多，经常是半夜回家后直接上门推销，跑一趟赚个几十块百来块钱。
“80年代，只要胆大，都能赚钱。”范永清后来办起了烟草经营的合法手续，香烟生意也做大起来，多的时候一次进三四千箱，由七八辆车组成车队，浩浩荡荡。
1991年，范永清从山东淝城进了1600箱烟。当时有人非法贩烟，被人举报，但检查人员误扣了他的车，烟被低价处理。后来他为这件事打了场官司，官司是赢了，但这次扣车让他元气大伤，做香烟生意四五年赚的几十万元，基本亏完。
成在烟，败也烟。范永清决定换职业。
2第二步：办火腿厂血本无归
1992年7月，范永清从湖镇信用社贷了10多万元钱，办起一家只有七八个人的小火腿厂。
第一年，火腿没有商标，质量也不理想，加上没有固定的客户，结果做了1000来只火腿，钱没赚着，反亏了3万多元。第二年，范永清对火腿的加工工艺进行改进，提高了产品质量，同时，又申请了金华火腿的商标使用权。这一年，做了2000多只火腿，把前一年的亏损全补了回来。
范永清火腿厂最兴旺的时候，在山东菏泽办了个火腿分厂，在上海、无锡、杭州还开设了批发部，三店两厂最多时一个月就可赚40万元。
就在范永清沉浸在赚钱的快乐中时，失败的隐患也潜伏下来。这些厂店都是由亲戚负责，家族制的弊端显现出来：管理跟不上。1996年正月，天气特别热。菏泽收的猪腿没有及时放入冰库，做成火腿后，从骨头里往外烂。这批火腿有60吨，整整一个车皮，损失100多万。
3第三步：规模养鸡产值千万
一车皮臭火腿事件，让范永清思考许多。他发现，家族管理存在致命的弱点，如果这种管理模式不变，即使火腿厂东山再起，以后还会遇上第二次、第三次类似问题。但这些人全是亲戚，拿谁开刀都不行。另外，火腿行业竞争相当激烈，仅浙江省就有几百家厂在生产火腿，而像他这样小规模的企业，在竞争中很难与那些资金实力雄厚的大企业比拼。思来想去，最后决定撤出这个行业。
火腿厂关闭后，1997年范永清养起了鸡。第一年养了8000只蛋鸡，当时欠银行的债有30多万。他想：作为企业，要有自己的优势和特色，而自己的优势，应该放在规模上。养蛋鸡9年来，范永清的养殖规模不断扩大，从8000只发展到去年的14万只。现在，范永清有4个养鸡场，正在建一个大型机械化蛋鸡场。这个蛋鸡场建成后，将是国内最大的单个蛋鸡养殖场，可以养蛋鸡60万只。
从初中毕业经商、办厂，到养蛋鸡，创业20年，虽然碰上过种种挫折，但范永清都挺过来了。现在，范永清养殖的蛋鸡占了龙游四成的市场份额，还销往金华、温州、丽水等地。前年，有一批鸡蛋还出口到了日本。范永清现在的目标是：把鸡蛋打入香港、台湾市场。
不断变换目标，取得了很多胜利，范永清是成功的楷模。
四）换个方法试试
成功源于不寻常的点子，一个好点子，可以使人走向成功；一个坏点子，可以使人走向堕落。当我们千方百计为实现目标而作策略规划时，点子对我们的成败，有着重要影响，有时甚至起着决定性的作用。
“博洋”品牌创新战略看似简单，但爆发力惊人！盘点2006年，宁波博洋集团董事长戎巨川对其品牌、产业与商业三大创新战略极为推崇。
2006年，博洋集团的服装、家纺板块销售同比增长85％，成为国内纺织服装业的新亮点。目前，它在安徽宿州建立纺织服饰物流基地，为其快速增长的家纺、服饰板块提供了保障。此外，该集团还启动新一轮“品牌商业”计划，在长三角一带拓展商超零售业态，志在掌控一条属于自己的商业链。
最近，博洋集团拥有的“博洋家纺”、“唐狮”品牌被世界品牌实验室分别评估为3089亿元、2974亿元，并双双入围中国500个最具价值品牌榜。这是国内唯一一家一个公司两大品牌先后入选的企业。
1品牌创新：多元之变
作为中国家纺第一品牌创始人，戎巨川见证了博洋集团的前世今生。
1982年，戎巨川毕业于浙江工学院宁波分院，被分配至濒临倒闭的永丰布厂。4年后，年仅23周岁的他出任厂长，依靠与上海一家企业联营起死回生。1989年，布厂产品大量积压，他果断选择开发新产品开司米童装面料，当年就创利100万元。后来，不少企业纷纷上马开司米童装面料，他力排众议进军家纺内销市场，并成功树立了家纺第一品牌。
“每一次危机来临的时候，我都把它当做一次崛起的机会。”他说。20世纪90年代末，国内、国际纺织市场形势日趋严峻，戎巨川考虑转型。
这一次，他看中了休闲服装行业——当时，宁波的服装产业在全国可谓声名显赫：杉杉、雅戈尔、罗蒙都是国内服装界的“大佬”，但除正装西服、衬衫外，没有其他的服饰产业。戎巨川敏感地意识到，当人均ＧＤＰ开始向3000美元进军的时候，服饰休闲化趋势不可阻挡。正是基于这样精准的判断，他决定将唐狮品牌打造成为一个大众化休闲品牌。
“唐狮要坚持做中国服装界的‘可口可乐’”，戎巨川说，可口可乐价廉质优，因为代表了美国先进文化，成为富人、穷人共享品牌。唐狮也在努力做成最大众化的简约、时尚品牌。
十年磨一剑。唐狮服饰专卖店目前已实现千家连锁，单品牌年零售1600万件，销售额高达10亿元，连续5年销售以100%的速度增长。“未来5年内，唐狮打造成为一个年销售达1亿件以上的国际大品牌，并不是什么过高的目标。”一位业内资深人士这样说。
现在，唐狮每年拿出销售收入的5%投入设计研发，数额达五六千万元之多。并且，它分别在上海、中山建立了自己的设计中心，针对北方市场的东北中心也在筹划中。
与此同时，戎巨川还悄然启动了多品牌战略。他认为，单靠一个品牌占据所有消费者的市场，不现实也不可能。而根据不同的需求层级，打造具有差异化的不同定位的品牌，这也是博洋品牌创新的核心所在。
自2002年起，博洋集团授权每个职业经理人以500万元起家，独立运营衍生品牌。如今，艾夫斯、德玛纳、33layer(女装)、涉趣(鞋业)等五大品牌中，已有三个销售过亿。
2006年初，博洋再度启动品牌创新计划，全面提升旗下10多个服饰品牌的形象和内涵，从面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。
“正确定位是事关企业生存发展的战略问题，而且必须坚持不动摇，要经得起各种诱惑，这是一个痛苦的认识过程。”唐狮掌门人吴惠君说。
2花王的创新传奇
从“花王石碱”到“乐而雅”
花王的前身是1887年创业的长濑商店，经营一些进口的妇女日用品。3年后，更名为“花王石碱”，开始转向制造业。之后作为生产洗发香波、洗涤用品等的厂商，一直维持着一定的市场和地位。
第二次世界大战后，花王生产的“花王飞逸香波”、洗衣粉、沐浴皂、漂白剂、牙膏等纷纷投入市场，占据了一定的市场份额。但是当时花王给人的印象还并不是一家善于革新的企业，在市场上的地位也排在狮王之后，而且相差甚远。
花王进行大规模的变革是从20世纪70年代后半期开始的。
1971年，丸田芳郎走马上任，在他超强的领导能力之下，花王公司开始腾飞，成为在日本屈指可数的研究开发型企业。丸田梦想把花王建设成为世界一流的家庭用品制造商。他将当时世界级的两大家庭日用品的巨头——宝洁和联合利华当成自己的目标。
花王最初推出的是女性卫生用品“乐而雅”卫生巾，那是1979年的事情了。
卫生巾最早出现在第一次世界大战后的欧洲，在日本真正开始普及是在1961年“安妮”上市销售。最多时有60家厂商争夺这个市场，卷进超市的大声叫卖比拼之中。当很多厂商沉不住气，开始从这个市场撤退的时候，花王加入了生产卫生巾的竞争之中。当时也是在世界上第一次采用了吸水性高分子材料这一精尖技术。我们从当时的花王身上可以看得到现在的花王的影子。
那之后，因为宝洁开发了干爽网面的卫生巾“护舒宝”，夺去了“乐而雅”的市场第一的位置。那时开发出的高吸水性高分子的材料后来被用在了纸尿裤上。也就是说，这是一次采用了划时代的新技术，一举改变了市场潮流的新型产品的上市。
20世纪80年代，在丸田芳郎的领导下，花王推出一项又一项的新产品。在这强劲的新品浪潮的推动下，花王的市场营销战略也在逐步成型。在战略中，新产品必然包含划时代的新技术，以新技术为基础，开发出崭新的使用方法或者使用途径。
花王的一个基本原则就是，决不模仿其他公司开发的产品，只有手中已经握有其他公司无法效仿的新技术才会投产，支持花王进入业已存在的市场。
改变洗衣粉市场格局
人们认识到花王的营销战略力量的强大，是从1987年投入市场的强化加酶洗衣粉“洁霸”开始的。
这一产品中的关键技术碱性纤维素活性酶可以深入到衣物的纤维缝隙中，将污渍快速分解。这种活性酶的开发，使得洗衣粉的使用发生了根本性的变革。使用量只有从前的1/4，洗衣粉的盒装重量也从以前的41公斤减少到了15公斤，包装也减小到了原来的1/4。从洁霸开始，花王一举改变了洗衣粉市场的格局，强化洗衣粉成为市场的主流。
或者可以说，从前那种大袋包装的洗衣粉完全从市场上消失了踪影。
由于价格竞争越来越激烈，衣物洗涤剂的利润率已经降得很低了，所以花王力争要发动变革，在公司内成立项目组。项目组对衣物洗涤剂的各个方面进行了反复的研讨，包括衣物洗涤剂的形态、粉末的形状和质地、包装的大小等。确认了消费者的需求将会集中在小型包装的洗涤剂上面。
花王自从20世纪70年代的石油危机之后，适应节省能源和节省资源的需求，开发出了“ZAB”小型洗涤剂，受到了一部分消费者的欢迎。不过，“ZAB”并没有占据市场主流，那以后的十几年，市场上这一类的产品慢慢地也看不见了。然而，花王的员工相信，市场对于这种强化洗衣粉一定会有潜在的需要，因此一直在坚持摸索研制这种具有新功能的洗衣粉。于是，就有了这种活性酶的研究成果。
