【原文】
天下皆谓我：道大，似不肖。夫唯大，故似不肖。若肖，久矣其细也夫！我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇；俭故能广；不敢为天下先，故能成器长。今舍慈且勇；舍俭且广；舍后且先；死矣！夫慈，以战则胜，以守则固。天将救之，以慈卫之。
【译文】
天下都说我：道大，大到无形。只有大形，所以能成无形；若有形，早已成为细小了。我有三件宝贝，持有而珍重它。第一件叫慈爱，第二件叫节俭，第三件叫不敢处在众人之先。慈爱所以能勇武；节俭所以能宽广；不敢处在众人之前头，所以能成为万物的尊长。现在有人舍弃慈爱而搞勇武；舍弃节俭而搞大规模行动；舍弃退让而搞领先；就会死亡。那慈爱，用于作战就可取胜，用于守卫就会坚固。天将建立之事，则以慈爱去卫护它。
【解析】
老子以大道来自述其身，大道是无形的，这在前面的章节中我们已进行了多次讨论。这一章老子主要讲述道的原则在军政方面的具体运用，道的原则是什么呢？在前面的章节中早已涉及，这一章老子对其作了总结性的表述。道的原则有三个，即老子所说的三宝，一是仁慈，也就是仁爱之心和同情之心；二是俭朴，可以理解为节俭、不奢侈；三是不敢为天下先，意思是不露锋芒、不争不夺、谦和卑下，这一层意思和老子的无为思想一脉相承，也可以说是无为思想的具体表现。
本章包含两层内容，第一层讲道之伟大；第二层讲道之原则的妙用。这两层内容之间是相互联系的，我们要能从中领悟出两者之间的密切关联，而不应该将两者孤立起来解读。“天下皆谓我：道大，似不肖。夫唯大，故似不肖；若肖，久矣其细也夫！”这句话是老子就大道的伟大而作出的描述，大道是什么样子的呢？它不像任何事物的样子，这正是大道的伟大之处，我们对此不免会产生疑问：是什么成就了道的伟大呢？并将这种伟大得以保全呢？是老子文中所说的三宝，即慈、俭和不敢为天下先。
老子认为，正是因为仁慈，所以才能做到英勇无畏；正是因为节俭，统治者的统治地位才能长久，其领导的民众才能富足、安康；正是因为谦和退让，才能成为万物的尊长。我们可以从老子的思想进行推理，得出：如果我们舍本逐末就会走上绝路，如老子所言“今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且先，死矣”。由此可见老子所说的三宝所具有的价值，老子称之为宝贝是恰如其分的。
最后，老子得出“夫慈以战则胜，以守则固”的结论，乍一看我们不免心里犯疑：对敌怀有仁慈之心怎能够取胜、守固呢？我们从老子的整个思想体系去分析，就不难理解老子在此句中所包含的真意，老子主张无为，“慈”用另一个名词表达就是无为，无为而无不为，用在战争中自然能取胜，这是老子反对战争思想的表现。
佛教里有“因果报应”的说辞，我们也常说“善有善报，恶有恶报”，真正的善良和仁慈的内心，其本身就是无比平和的。
智慧典例为人之道
王永庆的朴素生活作风
台湾超级富豪王永庆的名字叫得很响，即使在世界企业家行列中，“王永庆”这三个字也是如雷贯耳。王永庆不仅是台湾最大的集团——台塑关系企业集团的董事长，也是台湾工业界的领袖，更是世界闻名的富豪。
20世纪80年代末期，美国一家杂志编制的世界超级富豪排行榜中，王永庆名列世界第16位。然而，就是这么一个拥有数十亿美元家产的超级富翁，个人生活却节俭到了令人难以置信的程度。
王永庆在家中，每天坚持做毛巾操，所用的那条毛巾竟用了20多年。直到实在无法使用为止。家里用的肥皂，即使只剩下一小片，也不会丢掉，而是将其黏附在大肥皂上，力求用尽其剩余价值。
王永庆的这种朴素的生活作风，在公司里也同样保持着。他一般在公司里吃午餐，从不搞特殊化，吃的是和一般部门主管一样的盒饭，边吃边听汇报、检查工作。他招待客人时，并不是到豪华大饭店里去大摆宴席，而是在各分公司设立的招待所里设便饭招待客人。
一般而言，大企业里的高级管理人员一般都配有轿车，但台塑关系企业集团出于节约的考虑，不但处长级没有配备轿车，就连经理级也没有专车。一旦发现下属有铺张浪费的现象，王永庆的处罚是相当严厉的。一次，有4名部门主管因公请了3位客人吃饭，一顿饭吃下来，7个人吃掉了2万元新台币。王永庆知道这件事后，不但把4位主管狠狠地教训了一顿，还对他们处以重罚。
王永庆作为一个超级富豪，在常人看来根本没有必要这么节省，可他却一直保持着节俭朴素的传统美德，实在值得称道。
从政之道
守仁爱素朴之道，固汉室江山
汉朝的开国皇帝刘邦的雄才大略无人不知，他儿子汉文帝刘恒在位期间出现的“文景之治”更是令人叹服。汉文帝刘恒之所以能把刘家的事业进一步向前发展，是因为他懂得渐进的道理，不贪功冒进，以俭养德。
汉文帝刘恒，在位23年。他在位期间，不求建功立业，而是针对汉初民生凋敝的局面，采取“无为而治，与民休息”的国策，使秦末颠沛流离的百姓终于有了休养生息的机会。天下如有旱灾或虫害，他就倍加施恩于臣民，如免去诸侯进贡、开放山木川泽、允许民众渔猎。在对待皇室财政开支方面，他带头缩减自己的衣服、车驾、犬马，裁减官僚机构的官吏，开放粮仓赈济平民，自其登基以迄驾崩，他未曾扩建过宫室苑囿，未曾增加过犬马车驾，凡于民不利的，他就下令予以撤销。
有一天，宫中计划修建露台，文帝叫来工匠进行预算，需要花费百金。文帝听后说：“百金等于10户中等人家的产业，我奉守先帝的宫室，经常担心有辱先帝的声名，何必要修这露台呢？”便废止了修露台的计划。
他平常穿的衣服也是质地差的布料。为了节省衣料，就是他最宠爱的慎夫人，也不许她长裙拖地；宫中的帷帐不准许有花纹锦绣。他在修葺皇陵时，用的一律是瓦器，禁止用金、银、铜、锡等贵重金属作为装饰，而且不修高大的坟墓，为的是节约费用，让老百姓安居乐业。
他做的所有事都出自一个目的，即“以示敦朴，为天下先”，也就是在全国带头倡导艰苦朴素的风气。
汉文帝的清心寡欲、不讲排场，不仅表现在生前，还表现在他对自己死后的丧事处理上。他非常不放心自己的丧事，唯恐人们铺张浪费，劳民伤财，因此立下遗诏：“我听说天下万物诞生后，没有一个不死的，死是天地间的常理，生命的自然结局，怎么可以过分哀痛呢？方今之时，人们都喜欢活着，厌恶死去，人一死就要厚葬，弄得损财破产，长时间服孝，以致伤身害体，对这种做法我十分不赞成。况且我又无德，没做什么有利于人民的事。现在谢世，却使百姓长期服丧痛哭，寒来暑往，旷日持久，让别人家的父子为我哀痛，老少为我伤心，不能正常饮食，停止祭祀鬼神，这等于加重了我的罪孽，如何对得起天下黎民百姓！我有幸得以守护宗庙，微末之身列于天下君王之上，已有20余年。仰赖天地神灵的福佑，国内安宁，没有战争。我虽不敏，却常恐行为有失，辱没了先帝的遗德。想到岁月悠长，唯恐难以善终。而今有幸得尽天年，能侍奉于高庙之中，以我之不明，有这样的结局，还有什么可悲哀的呢！你们要命令天下臣民，自出丧之日起，服孝三天即皆可除孝服。不要禁止人家娶妇嫁女、祭祀、饮酒、食肉等；参加丧礼的也不要光着脚；孝服的带子不要超过三寸，不要在车驾、兵器上缠孝布；不要命令男女民众来宫中啼哭，应来宫中举哀的，早晚各举十五声，礼毕即可。非早晚举哀之时，不得擅自哭泣。要布告天下，使臣民明白我的心意，我下葬的霸陵，山川要一仍其旧，不要妄加改变。我死后，把宫中夫人以下的宫女全都放归其家。”
汉文帝奉行中道，循序渐进，一点一滴，赢得了民众，赢得了历史，为西汉中期的繁荣奠定了坚实的基础，在历史上留下了“文景之治”的美名。
从汉文帝的“无意建功名，功名反在身”的结局可看出，为官之人越是坚守仁爱素朴的大道，越能得到人民的敬爱，其功德在不经意间修成了。
经商之道
丰田公司把节约成本进行到底
丰田公司之所以获得今日的显赫地位，与它对降低成本的长时期、全方位的努力是分不开的。
丰田公司在追求成本领先的过程中，采取了全方位的措施。它们对汽车的整个生产流程进行了全面的改善，尤其是那些重复性的大规模制造流程。在改善的基础上，公司建立起了新的流程，新流程的首要目标就是削减成本。
在此过程中，丰田公司首先提出了“看板系统”的概念，具体的做法是在公司的厂房摆放一套彩色的看板，用于显示生产过程中的现有库存量。这一系统看似简单，却非常有效地降低了公司的库存水平，它使得丰田生产车间里的流水线节拍变得非常的和谐，极大地提高了生产效率。
丰田公司还和供应商签订了关系更加密切的采购合同，直接从供应商那里获得存货。他们通过计算机系统与供应商直接进行联系，当工厂的库存下降到安全值以下时，他们就能够从供应商那里获得迅速的补给。这样的补给每天可以进行一次，甚至必要的时候一天可以进行好几次。对于丰田公司来说，这样的举措使得公司的库存水平始终保持在一个较低的水平上，极大地降低了库存成本。这一由丰田公司首创的生产方式就是现在已经广为人知的JIT生产。
丰田公司本着降低成本这一至高无上的原则，通过长期不懈的努力，提高自己的生产效率，并建立了完善的精益生产体系。鉴于丰田公司在生产上所做的贡献，人们把这种生产方式称为“丰田生产方式”，这一方式在20世纪80年代彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断。
丰田公司还在设计环节降低成本，它们在设计新产品的时候，都会把生产、销售和零部件采购要求考虑进去。这样做有很多好处，它使得各部门在产品问世前就经过了充分的协调，针对各部门的不同意见，设计部门通过计算机来进行改进，从而避免了很多不必要的浪费。
在采购环节上，丰田和供应商会坐到一起，大家共同商量降低成本的措施。它们会找出占采购成本90%的零部件，然后按照不同零部件组成工作小组，要求他们和供应商协商降低成本的办法。丰田经常通过这种做法来降低成本，同时还要保证供应商有利可图。
事实上，丰田公司在降低成本上的努力并不仅仅局限于对生产领域的效率改进，丰田公司从不放过一些细小环节上的成本节省，从一点一滴做起。在丰田公司，办公用纸用完了正面还要用背面，午间休息的时候必须关灯，并取消了传真改发电子邮件。在丰田公司，每一名员工都是监督浪费和消除浪费的专家，公司还对员工进行宣传和培训，将一些好的节约方式推广到分销、物流等业务中去。有人甚至这样评价道，丰田公司的利润大部分并不是生产过程中产生的，而是在每一个细小环节中不断抠出来的。
正是凭借着几近“抠门儿”的做法，丰田公司在内部各个环节进行着全方位的成本节约努力，这也使得丰田公司一次次地创下了赢利新纪录，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持了长久的竞争优势。
