当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
任何人想了解中国电商行业，一定不能不提到京东。
这家从3C数码起家的互联网企业，拥有500亿元销售额和仅次于淘宝的市场地位，很大程度上成为买卖式B2C模式的代表。
据公开资料显示，京东商城自2004年创立至今共完成了四轮融资：
2007年8月，京东商城获得今日资本首轮1000万美元融资；
2009年，京东商城获得今日资本、雄牛资本以及亚洲投资银行家梁伯韬私人公司共2100万美元B轮融资；
2011年4月1日，京东商城获得由老虎环球基金领投的1.5亿美元C1轮融资；
2012年11月13日，京东商城再度获得由安大略教师退休基金领投，老虎基金跟投的4亿美元D轮融资。
对于京东创始人老刘，我很佩服他那份敢作敢为的魄力。2012年“西红柿门”事发以后他在网络零售大会上坦然承认，更让人感到这是一个富有性情的汉子。
当然京东也以它持续多年的亏损，一轮又一轮的融资令业界多有议论。
在零售商品类别里，3C数码是个超级大品类，有人估计国内每年的个人消费额近二万亿。这个类目的特点是：单价高、品牌高度集中、商品高度标准化，我称之为三高特征。因为这个三高的特点，京东从3C数码入手，能够用价格优惠很快赢得大量的用户并取得较大的交易额。
国内网民的消费热点，从淘宝的成交趋势看，过往十年下来有这么三个阶段：
早期，2003～2005年刚开始时，上网的人不多，用户消费顾虑较大，物流等配送设施还不够健全，这时候上网买手机充值卡，游戏点卡的比例特别高，同时假货盛行，很多用户是知假买假，试错成本不高，可以算是浅层触电。
大约从2006～2007年开始，在网上购买手机、数码相机、电脑的比重迅速增加，因为单价高，网上价格便宜的优势十分明显，而且这时期淘宝上卖的数码商品水货占很大比重。那时天猫还未出现，正好就是京东最开始发力并形成市场影响力的时候。我们可以称这个阶段为中层触电。
直至天猫出现，淘品牌形成气候，近几年更多看到的是用户在服装、鞋包、家居这些非标品类目中的购买热潮，这可以说到了深层触电阶段，用户大量的在网上产生冲动性消费。
就京东商城而言，3C数码是重量级的商品类别，销售正品行货，价格比线下实体零售店优惠，这是它最主要的武器。它在几年之内，后来者居上，规模和影响力超过了当当、亚马逊中国，占据买卖式B2C行业的近半壁江山。
然而规模庞大的3C数码是类目是一个高度标准化的商品类别，这就必然会碰到价格红海，对手来自三个方面：
一是淘宝上为数众多的水货卖家，水货因为关税的关系，价格一定低于国内行货。在网络规范尚不完整的环境下，水货销售的冲击力不可低估；
二是国美、苏宁等线下实体零售，他们采购量大，与供应商的关系基础牢固，售前售后的服务较之线上也更专业；
三是其他同类电商，例如新蛋网等等。
作为新兴的电商企业，京东一路高举低价大旗，这就导致它多年的经营入不敷出，完全依靠资本市场输血。我并不了解京东运营的具体数字，猜测过去，京东在3C数码方面大概有5%～6%的毛利率，而市场营销、仓储、配送、公司运营各方面成本加起来，应当在10%～12%之间，这就意味着，京东如果在3C数码上有二百多亿的年销售，它一年就很可能有十亿以上的净亏损。
除了用市场规模的扩展去说服投资人一轮一轮往里投钱以外，京东近几年在经营上做了两个调整。
一是类目的横向拓展，试图从3C数码走向泛百货化。
京东加速把触角延伸向化妆品、家居、日用百货，甚至珠宝、葡萄酒、图书诸多类别，构建其买卖式综合网上商城版图。
这样做的好处很明显，现有客户共享，现有仓储库房更高的使用率，京东自建的配送队伍可以满足新商品类目的快递要求。因为京东的消费者大多是从购买3C数码或者家电开始的，属于高单价消费，具有较强的关联销售推动能力，这就好比你可以用卡车拉动轿车，但反过来就不可行。在京东你可以让已经购买了700元的用户再花150元买百货，但是在例如当当，你要让一个花了80元买图书的人再花120元买百货则会困难得多，这是消费心理学的范畴。
在我看来，京东的地位从3C数码向百货延伸的核心考虑，是希望以此来寻找它的盈亏平衡点，这是一个聪明的发展战略。我们都知道百货的毛利要大大高于数码，以京东现在的售价推算，其各个百货类别的平均毛利大约在12%～15%之间，虽然说百货的单价低于数码，可能导致配送费用占比的上升，但京东3C数码的影响力带给它的用户流量，使得其百货销售的营销费用远低于竞争对手，这样看来，它的百货运营成本能够维持在相对低的水平上。
我们可以算一道简单的算数，假如京东百货销售占比达到50%，其毛利率为14%，那么数码百货相加，公司的商品毛利率就是10%（数码6%-50%+百货14%-50%=10%），这就大大改善了其低毛利率，连年亏损的困局，何况百货类商品今后毛利率提升的空间远远大于数码。
这是一步好棋。
京东发展的另一个举措，是宣布开设平台，邀请卖家入驻，通过销售扣点的方式进一步提升交易额，并收取交易佣金。
以销售扣点的方式进行网络平台经营，最早始于我在创建淘宝商城即天猫时构建的模式。这在线下零售已经实施多年，众多国内百货公司、购物中心、电脑城、服装城都这样经营，线上零售由于客流成本很高，平台模式可以实现轻公司（即企业没有在有形固定资产方面有太多投资）的发展，而且销售扣点是以结果付费，对商家更为公平合理，所以这个模式在淘宝商城推出之后，很快成为行业标准。
除了京东以外，当当、苏宁易购，甚至中粮我买网，都纷起仿效。其中的操作大同小异，招商，请第三方卖家入驻平台，平台提供方收取固定的进场费或称技术服务费，另外再依据不同的商品类别收取交易提成，以百分比的形式，0.5%～10%不等，费率最低的是充值卡，费率最高的则是服装、家居用品、珠宝。京东因为有自己比较完善的仓储配送体系，所以它的平台招商还进一步分为代销售或代销售加配送两种形式，据说京东的开放平台交易量已经占其总成交额的30%，算是一个不小的数字。
对于买卖式B2C出身的网商从事平台经营，我一直表示谨慎看好，平台招商固然可以增加额外销售，提高公司收入，但是在零售业态，做买卖式，即把商品采购后再销售给用户，和做平台式，即经营商业房地产，不涉及商品购销，让买卖双方在你这里完成交易，你提供统一收银，统一客服等基本的购物保障，这是两个截然不同的模式。
在线下，我们看不到两者并重的成功经营案例，沃尔玛也有自己招商引进的店中店，但它只是个补充业态，并不形成主力。电商行业在国外有亚马逊的Fulfilled by Amazon，即亚马逊交易送达的案例，但亚马逊能够这样做的基础是它具有十分强大的技术服务能力，例如人们看到的报道提到亚马逊的随机式货物储存，最优化的拣货路径，出众的云计算等等，这些能力，国内B2C电商们并不具备。
如果要做一个简单划分，电商的平台模式，例如淘宝和天猫，优势在于其前端的销售能力：吸引顾客的页面、动态的展示，活跃的促销，良好的买卖双方互动（旺旺工具等）和为卖家提供得心应手的网店操作系统。
反过来说，买卖式B2C的强势，则在于它的后端运营能力，它涉及商品供应链，从品类构建、商品挑选、价格谈判、进货控制，到库存管理、季节性应对，这里面更多涉及到商品组织和协调的技能，这些能力是平台电商远远不及的。
如果买卖式电商要跨模式经营，试图平台和自营两者通吃，它在网站前端的短板，并不是那么容易克服。这也是我们所看到的，京东商城做平台已经有几年时间，许多前端的用户体验远不如淘宝和天猫，商家网店的工具开发和数据对接能力更与淘宝相距甚远。
其实这也是中国零售企业的怪现象，总喜欢做分母的扩展，很少去关注分子的改善，本来如果做百货自营，这么多的商品类别已经给了你足够大的发展空间，却偏偏要很着急的进入网上商业房地产这个全新的领域。
相比之下，淘宝这么多年一直坚持不涉及商品，专注于把其网站做得更好更吸引用户，显得定力强出一大截。
在日常经营上，价格战则是京东一路高举的大旗。
作为一名零售老兵，我一直强调低价销售和价格战是截然不同的两个概念，但是在国内电商界，许多时候把这二者混淆了。
低价销售指的是通过提高商品采购实力，通过改善自身经营效率，降低商品的进货成本和销售成本，从而使一件销售120元的商品可以用110元售出，这是在保证零售企业经营不亏损的前提下进行的优化，从而惠及顾客，是可持续的运营策略。而价格战则是一种为战而战的叫板，本来我的售价是100元，现在竞争对手卖出95元，那我就迎战94元，如果对手响应，93元，我则进一步应战，92元……这并不是理性的经营思路，也不具有可持续性。
更多的时候，网上价格战有名无实，表现为有价无货，或者雷声大雨点小，声称全品类比对手便宜，如果一检查下来，个别商品调低价格的背后，是众多商品的价格上涨。这样的做法不仅涉及价格欺诈，还会令众多用户觉得上当受骗，离你而去。
很多时候我听到电商公司说，今天我通过10款商品限量负毛利销售，订单一下子提高了20%，这固然不假，可你是否想过这中间的负作用率？
具体来说，如果你平常日均UV访问量是一百万，有一万张订单，今天你的价格战赔本卖了500件负毛利商品，因此多了些订单，但由于你是限量销售，有95%的用户闻风而来，空手失望而去，他们中的很多人可能从此不再回头。这就是价格战的负面作用。作为零售商，当你组织任何促销活动时，如果不能保证促销期商品数量的基本供给量，那实际上就是在把众多用户往外推，除非你借助类似秒杀这样的工具，大家都知道游戏规则，愿赌服输。
我的一个建议是：当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
京东的价格战最疯狂的一次，是2012年8月和苏宁易购的叫板，被称为“8.15事件”。当时媒体有很多报道，有记者特意做过统计，在京东宣称全线下调售价的口号下，大约有65%的商品售价不降反升，少数热销商品的负毛利销售，不是缺货，就是页面点击不开，在我看来，那场“8.15”价格战实际上是几家电商公司的口水战。戏演得甚为热闹，演员们（电商公司）都很起劲，观众（网购消费者）冷眼看笑话。倒是淘宝借机搞了一个B2C价格大战金牌榜，场外观战，当了一回裁判，借机成了真正的获利者。
