2002年，国内各广播电视台开始将除新闻外或不涉及到意识形态问题的内容制作、广告经营等业务进行尝试性剥离。但改革似乎仅囿于广电内部各机构的机制创新，虽然部分激活了体制内的创新能力和经营管理能力并在收入上实现大幅增长，但在谋求更长远发展的道路上仍然遭受政策和体制藩篱。一些走在体制改革前列的广电集团甚至在改革中经历了“几进几退”。时隔7年的2009年，“制播分离”的大幕重新拉开，但聚光灯追逐的主角早已不是当年风光一时的民营广播电视制作公司，而是改制已到关键时期的各广播电视台。同样是“制播分离”四字，其意义曾经是民营电视公司谋求发展空间的一线曙光，但今天却是广播电视业寻求根本性体制创新和实现“做大做强”目标的产业突破口。宁夏广电的制播分离改革虽然起步较晚，但实施制播分离力度之大，步伐之快，丝毫不逊色于国内发达地区广电同行。2005年，宁夏广电总台组建以来，集中人力、物力整合全台资源，进行了三次大规模的节目改版，广播电视形成了以新闻为龙头，以影视剧和具有宁夏文化特色栏目为两翼的新格局。三次大规模的节目改版使全台有效实施了统一购买节目、统一编排、统一技术管理、统一广告经营、统一人事管理、统一财务管理的“六统一”，事业、产业得到长足发展，经营创收以每年近1个亿的速度增长，由2005年的1.5亿增长到2009年的4.4亿元。虽然，经过改版改革后，宁夏广电总台的影响力和传播力有了较大变化，但是媒体公益性生产行为的不可考量性、资源配置的分散性、走向市场的限制性以及人事制度、用工制度、分配制度等都带有浓厚的计划经济色彩，与市场经济的要求和日益激烈的竞争环境不相适应。为进一步提高电台电视台的节目质量，建立健全科学的节目评估体系，建立面向多主体、多渠道的节目订购采购、择优播出机制，打造优质播出平台。这就迫切需要通过体制改革解放和发展传媒生产力。所以，按照中央和自治区关于文化体制改革的要求，宁夏广电总台一直将制播分离作为深化文化体制改革的重点。
二、制播分离的历程
第一阶段：内部“孵化”，培育试点
这个阶段的最大特点就是“试”，在推行完全意义上的制播分离之前，宁夏广电总台先在体制内按项目制度管理的方式对个别栏目进行试点培育，力图通过一定时间的扶持，在制作壮大实力后再逐步“断奶”，推向市场参与竞争。台里对这些列为试点节目栏目按项目制方式管理，成本进行独立核算，节目采取内部收购的方式播出，依照收听收视率对节目进行考核。
2005年，自治区党委、政府决定正式组建宁夏广播电视总台，将原属宁夏广播电影电视局管理的宁夏人民广播电台、宁夏电视台、宁夏广播电视网络有限公司等22家事业单位和3家产业公司整建制剥离出来，组建为自治区党委直属正厅级事业单位，实现了局、台分设和政、事分开，从体制上为宁夏广播电视事业的发展破除了障碍，从而使宁夏广电总台的制播分离改革迈出了关键的实质性步伐。
为更好地开拓市场，宁夏广电总台在对市场做了充分调研的基础上，决定对部分娱乐节目进行重点培育，推向市场。宁夏交通广播的《的哥哈喜喜》就是先行扛起广电总台制播分离的大旗的节目之一。《的哥哈喜喜》播出以来深受听众欢迎，如今，其品牌效应已与吃手抓羊肉、喝八宝茶、赏大漠风光相提并论，成为宁夏风味的一部分。从2008年起，频率采用内部公司化的性质，将栏目承包给制片人，台里不掏一分钱，目前已编创录制800多集，品牌知名度和社会影响力不断扩大。
《的哥哈喜喜》的实践探索，使节目质量明显提升，创收有较大的增长，员工也得到了实惠。
而更重要的是通过改革形成了较好的体制机制；建立起了面向市场化的管理制度，在制播分离方面闯出了一条新路，为下一步深化改革积累了宝贵的经验。
第二阶段：遍地开花，面向市场
继《的哥哈喜喜》，各频率频道积极创新，纷纷“试水”制播分离，一时间，宁夏广电总台制播分离遍地开花。2009年7月，宁夏交通广播联合宁夏曲艺家协会录制了61集长篇历史评书《话说马鸿逵》，填补了宁夏广播评书类、故事类节目中没有本土历史人物的空白，播出后取得了巨大的成功。紧接着，宁夏交通广播又联合自治区卫生厅录制了国内第一部以防控艾滋病反歧视为主题的30集广播连续剧《拥抱生命的阳光》，播出后引起较大反响，该剧还荣获第九届中国广播剧连续剧金奖。2009年8月，宁夏卫视频道大型综艺节目《时尚新达人》正式开播，这也是宁夏卫视首次按照制播分离的原则，与社会公司合作推出的一档节目，目前运行良好，收视率稳步上升。宁夏少儿频道自开播至今，本着“开门办电视”的理念，一直致力于联合和依托社会力量办节目，实践制播分离。与湖南理想飞扬教育发展有限公司合作，联办《疯狂宝贝》少儿英语节目；与银川凯瑞文化发展有限公司联办大型综艺节目《种太阳》等。
在取得上述成功实践的基础上，宁夏广电总台因势利导、大胆创新，出台了相应的配套政策，迅速推广制播分离的成功经验。2009年，总台成立了节目营销公司，积极开展广播电视节目营销工作，先后与多家国内外电视台洽谈节目销售和交换业务。目前已与加拿大加华视讯电视台签订了节目销售合同，成功地将总台的730分钟自制节目外销加拿大，实现了宁夏广播电视节目在海外推介工作“零”的突破。截至目前，节目营销公司共发行总台摄制的优秀专题片《中国回族》《奔腾的宁夏》等1500多套，累计收入58万元。
2009年，总台还借鉴国内同行先进理念，适时推出独立制片人制，实行从节目策划、资金引进到拍摄制作、宣传发行一条龙市场运作。目前已成功举办了2010宁夏新年音乐会。大型电视系列片《贺兰山》《西部雕像》《大河套》等正在实施当中。
第三阶段：扩大范围，全面推进
2009年下半年，宁夏广电总台顺应国家和自治区文化体制改革大潮，组建了宁夏广电传媒集团有限公司和宁夏电影集团有限公司，此举标志着宁夏广电总台的制播分离改革取得实质性进展。
为提升节目质量和宁夏广电形象，宁夏广电总台一直在寻求卫视频道节目制播分离和广告经营代理，以宁夏卫视为播出平台，寻求与优质品牌的部门和公司合作，借鉴别人先进的节目制作理念和人才、技术优势，共同打造大型活动或特别节目。从2003年起，宁夏广电总台先后与上海文广新闻传媒集团、香港梁凤仪的勤+缘、台湾旺旺集团、长沙广电集团等多家集团进行联系沟通，经反复比较，最终确定与上海广播电视台合作并于2009年年底正式签约。至此，宁夏卫视频道全面完成了制播分离的转换。2010年2月，制播分离后的宁夏卫视频道将以全新的面孔面世。
对全台的其他一些频率频道和节目，宁夏广电总台将根据其内容与定位，条件成熟就积极推进制播分离，条件不成熟则积极创造条件，使其向制播分离的方向努力。对于今后的新版节目，则要求按照新的机制、体制来运行，使体制、机制创新成为提高节目质量、打造品牌栏目最有效的推动力。
三、探索实践制播分离所取得的经验
宁夏广电总台在改革发展中，在不断完善用人制度和分配制度，探索干部人事制度改革路径，建立健全以选拔、培养、吸引、激励为主要手段的广电人才资源开发体系，积极探索实施制播分离，以推行聘用制改革和岗位管理为重点，初步建立了适应行业特点的人才工作机制等方面，积累了一些经验，具体体现在：
一是灵活的用人机制。通过制度调整，使制播分离主体的每个员工转换身份，取消在编、聘用人员的身份差别，一律实行聘用制，平等竞争，能上能下。公司拥有独立自主的人员聘用权利，根据业务需要，组织招聘，及时补充新鲜血液，改变事业单位难进难出的局面，使全体人员更具危机意识。
二是科学的薪酬制度。遵循竞争性、激励性、公平性和经济的原则，淡化身份、强化管理、突出业绩，以员工岗位责任、劳动态度、劳动绩效、劳动技能等指标综合考核员工报酬，改变事业单位传统的做多做少一个样，旱涝保收的分配状况。
三是合理吸纳应用外资。公司化运作后，积极吸引外资的注入，扩大经营范畴，目前，以宁夏广电总台下属多媒体信息中心为主体与华商报进行项目合作。宁夏经济广播、宁夏都市广播也正在寻求对外合作商机。
四是实行成本控制，加强成本管理。公司化运行后，对成本的核算也有了严格的控制。适时引入现代的先进成本管理方法，结合公司的实际情况，把成本管理贯穿于公司的整个运营过程，增强企业竞争力。
五是引入竞争。有利于广播电视播出机构按照节目准入、退出机制办事，择优播出，优胜劣汰，推动节目制作部门保持创新和研发活力，丰富声屏荧屏。
四、推行制播分离所面临的问题
（一）思想观念的转变
广播电视产业近几年的发展具有从长期被束缚的体制中解放出来后的“恢复性增长”的性质，体制性“松绑”和政策性推动还是产业发展的基本动力。而体制机制改革的过程是一个打破、重建的过程，势必触及很多广电职工的切身利益。广电事业的生存发展与个人的生存发展之间，在一定时段内必然存在需要很好地进行调解和化解的矛盾。从单位角度考虑：一是对靠上级养变为自己养活自己的担忧；二是对能否适应市场浪潮的担忧；三是对转制后政策是否继续扶持的担忧。从个人角度考虑：一是对从以前的事业编制转变为企业的合同制工人身份的担忧；二是对自身能力素质能否适应新岗位的担忧；三是对今后薪金待遇能否保障的担忧。面对机遇与挑战，职工思想上既有期望又有忧虑，一定程度上，忧虑可能要大于期望。因此要深入推进制播分离改革，增强这些职工对改革的信心是目前改革工作的重要任务之一。
（二）内部管理不规范
宁夏广电总台在集约化规模经营、企业化规范管理、产业化方向发展方面作了深入的探索，市场机制已经开始发挥作用，但是体制性的束缚依然较大，出自市场本身的、内生性质的产业发展还没有普遍出现。在用人制度、分配制度、宣传管理制度、财务管理制度、资产管理制度、投入机制等方面的改革与实际发展需要还有很大的差距。
（三）专业人才极度匮乏
与经济发达地区相比，宁夏广电业的人才相对严重不足，专业人才尤其是管理人才的匮乏更是困扰电视事业发展的致命伤。尤其随着新技术的增多、新报道内容的增加、新经营管理课题的出现，更需要大量高科技人才、高级专业经营管理人才、采编节目制作人才、市场拓展人才。而因工资待遇、生活习惯、发展环境等因素，外地人才往往因“水土不服”而安不下心，本地人才因向往外地的事业环境而外流。因此，制定出台能吸引推动广电媒体产业发展的人才政策迫在眉睫。
（四）投资能力严重不足
广播影视有别于一般的文化行业，在制播分离改革过程中，必然有一些产业项目需要大投入，在不能借助外力的情况下，经费不足的问题将严重影响制约宁夏广播电视事业的发展。比如宁夏卫视的落地覆盖，品牌栏目的打造等等，都因为资金缺乏而无力施展。
（五）政府扶持力度不够
鉴于多方面因素，我区对广电制播分离改革的扶持力度落后于全国其他省区。全国绝大多数广电部门改革采用的是“老人老政策、新人新办法”，原有职工进入公司后保留其编制，待退休后，其待遇与台里的其他职工完全一致，以此打消这部分人的顾虑。而我区文化体制改革实行的是“人员随着业务走”，致使一部分年富力强，正值事业壮年的专业人员因担心身份转换而提前退休。
（六）市场环境尚待培育
宁夏广电市场狭小，除台里自己扶持、组建公司外，社会上有规模、有实力的制作广电节目的公司、技术服务公司等很少，因此现有公司市场竞争意识不强，其节目播出平台主要依赖总台。为解决此问题，总台以北京、上海等地为中心，寻找制播分离的合作伙伴，由于全国的广播电视制作、服务市场发育也还不成熟，可选性受到限制。
宁夏广电总台在探索渐进稳妥改革之路，有条不紊地推进制播分离的历程中，虽取得了一些成绩，积累了一定经验，可今后重塑广电产业的合格市场主体的任务还十分艰巨。但我们有理由相信在机遇和挑战并存之时，随着不断完善国家政策和持续不断加大资金扶持力度，内部劳动人事、收入分配和社会保障制度改革的进一步深化，聘用制、岗位管理和薪酬管理制的进一步全面推行，科学的激励、约束和竞争机制的进一步建立，宁夏广电将会为繁荣宁夏文化事业和文化产业，为实现自治区党委、政府提出的“小省区办大文化”的目标，作出自己的贡献。
（杨东风：宁夏广电总台办公室主任，高级编辑；杨海明：宁夏广电总台办公室秘书科科长，编辑）
