孙子说：“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”（《孙子兵法·虚实第六》）意思是说，我集中兵力为一处，敌分散兵力为十处，这就形成局部的以十攻一的态势，那么，我就兵力众多而敌人就兵力寡少了；能以众多兵力对付寡少兵力，与我交战的敌人就陷入困境了。
孙子分敌于十处，形成以多打少的局面，最终能获胜。对于企业而言，对市场进行细分，对客户需求进行细分，找到市场差异，专攻一处，和竞争对手拉开差距的概率就会更大，从而为自己赢得发展空间。
所谓市场细分，就是营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
市场细分有很多标准，比如可以从年龄上来分，从经济能力上来分，从性别或者性格上来分，不同的市场就会有不同的产品需求，这种细分方式叫作区隔市场。比如按照性别将化妆品分为男性化妆品和女性化妆品市场。
随着人们的需求越来越多，市场竞争也越来越激烈，这时细分市场就要考虑到另一个因素——市场条件。在市场细分上最典型的例子就是宝洁公司，宝洁的区隔市场就是如洗衣粉、肥皂等不同产品。在人们的需求越来越多后，宝洁根据市场条件进一步细分。以市场细分的概念和效果最为明显的洗发水领域为例，海飞丝代表着去头屑，潘婷代表营养和健康发质，飘柔代表柔顺，沙宣代表专业与时尚，而伊卡璐代表了草本。
王卫在创业之初就将这种市场细分战略注入顺丰。2002年，快递就像是春天树上刚吐露的新芽，还很稚嫩，所以各快递公司在运营模式上都相互模仿，因为没有什么模式可以遵循，于是大家都是只要有快件就收。王卫对这方面的思考就显得很成熟，他研究市场情况和客户需求，并进行细分：中国国内的高端市场是四大国际快递的地盘，低端的同城速递不在考虑范围内，王卫选择中端客户群作为自己的业务范围。
区隔了市场之后，王卫又根据客户需求和贡献度对市场内部业务进行细分。
锁定了目标群体，王卫又制定出相应的服务项目和价格。在快递业务上，只接手商业文件和小件物品的派送，对于体积大重量高的大件物品，一单超过5000元的则不予理会。至于价格则是一公斤20元，差不多是其他快递公司的一倍还多。
顺丰针对不同的客户也细分了服务项目，最基本的服务是下单、快件跟踪、理赔、投诉、建议和需求、网络以及短信服务；增值服务是指日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换服务；专享服务是指分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。
随着业务的扩展，后来王卫将原有的客户划分进行了调整：以现有的客户为基础，排名在前4%的为大客户，包括项目客户和VIP客户；排名在大客户后面15%的为中端客户；中端客户之后的80%为普通客户；剩余的为流动客户。针对不同的客户群体，王卫制定了不同的服务，服务质量保证不打折，只是在营销策略和服务项目数量上有区别。
客户
维度 项目客户 VIP 中端客户 普通客户 流动客户
月贡献度 ≥10万 1万～10万 2000～10000 300～2000 ＜300
服务需求 在增值服务的基础上提供专享服务 在标准服务的基础上提供专享服务 便捷、质量稳定的服务 便捷的服务 基本服务
一直到现在，王卫依然坚持这样的市场定位，也由此拉开了自己与其他快递公司的距离。凭借着精确的定位和明显的差异化，2010年顺丰赚到了130亿的利润，占快递市场份额的18%，仅次于国有快递EMS。对市场需求进行精准细分是顺丰能够从众多快递公司中脱颖而出的获胜之道。
2013年7月，王卫更是在顺丰内部讲话中肯定了当初差异化战略的成功，并亲自向外道出了他具体是如何实施这一战略的。王卫说道：“顺丰能够走到今天，有一些和其他快递不一样的地方，那就是差异化的竞争策略。我们所提供的快递服务和自身的市场定位，与其他快递公司是不太一样的，并且我们能够让消费者很清楚地知道，顺丰所提供的服务和其他快递有什么不同。成功定位是一家公司能够取得成功的重要因素之一，而在快递行业，赢得口碑和市场满意度是相当重要的。”
从顺丰细分市场的差异化战略能够看出，企业如果能够先于竞争对手捕捉到有价值的细分新方法，通常就可以抢先获得持久的竞争优势，就可以比竞争对手更好地适应买方的真实需求。
