组织概述
一、组织的基本概念
（一）组织
1.组织的含义。
关于组织有不同的含义。例如：被称为现代组织理论奠基者之一的巴纳德（C.I.Barnard）认为，组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。而著名管理学家孔茨（Koontz）则认为，组织“就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构”。
实际上，组织这一概念有两种不同的使用方法，一是作为名词，意指某种有组织的实体；另一作为动词，意指组织工作或活动。
从动词的角度来看，所谓组织是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。组织的目的是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作，共同努力，向社会输出特定功能的目的。
组织在管理活动中具有重要作用，是管理的一个重要职能。组织是计划得以实现的组织保证，是组织目标实现的手段，也是领导职能发挥的基础。组织的内容一般包括：
（1）将为实现管理目标所必须进行的各项活动，根据其内在的联系及工作量进行分类组合，设计出各种基本职务和组织机构。
（2）规定各种职务和各个组织结构的责、权、利及其上下左右的关系，并且对组织结构、责任制度、职责条例、工作守则等形式加以说明。
（3）选拔和调配适合的人员担任相应的职务，并授予执行职务所必须的权力，使每个人都能充分发挥作用。
（4）通过职权关系和信息系统把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体。
（5）对组织系统内的职工进行教育培训和智力开发，使他们的知识不断更新，更有效地完成自己所承担的工作。
2.组织的类型。
从组织作为一个实体的角度考察，组织可以做以下界定：组织是由为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层级、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。
组织有不同的类型：盈利性组织和非盈利性组织；正式组织和非正式组织。
盈利性组织主要是指企业组织。这类组织经营的目标是通过提供产品和服务而获利，从而满足股东、员工和顾客的不同需要，并通过纳税承担义务。对一个企业而言，一般包括以下若干部门：（1）研究开发部门，主要包括科技开发和新产品开发。科技开发包括技术开发、技术引进、技术改造等。新产品开发包括与开发新产品有关的各项经营决策、研究试验、试制鉴定以及成批生产和市场开拓等一系列经营管理活动。（2）生产部门，包括生产计划、组织和控制，承担产品加工、装配或采掘、合成等任务。生产计划是企业生产目标的具体化；生产组织即生产过程的组织，包括生产过程的空间组织和时间组织；生产控制是实现生产计划的保证。（3）营销部门，包括市场调研、推销、广告、分销、储运及售后服务等项工作。（4）财务部门，包括企业资金的筹集、使用、收入和分配等环节的管理。（5）生产及生活服务部门，包括采购、维修、提供动力、保卫及生活服务等工作。（6）管理部门，包括履行计划、组织、控制等项管理职能的工作。
非盈利组织，其宗旨是向社会提供服务。例如：大学，提供教书育人的服务；医院，提供救死扶伤的服务；政府组织，提供公共服务等。非盈利组织在向社会提供服务时也要收取一定的费用，但这是维持其正常运行即生存的需要，是手段而非目的。因此，其收费要受到有关管理部门的监督和控制。
正式组织，是为了有效地实现组织目标，自觉建立起来的组织。例如：政党、军队、企业、学校等。这类组织的特点是：目标明确，组织就是为了实现共同的目标而建立起来的；成员明确，正式组织的成员相对稳定，加入和离开要经过一定的程序；角色明确，即组织成员的责权和相互关系通过组织制度加以规范和界定。非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。例如：正式组织内的同学会、同乡会，以及各种俱乐部、协会等。与正式组织不同，非正式组织的特点是目标、成员和角色都不明确。
在正式组织中，存在着各种非正式组织。它们既有积极的一面，又有消极的一面。对正式组织而言，应有效地发挥和利用非正式组织的积极作用，注意抑制和消除其不利影响。非正式组织的积极作用体现在：弥补正式组织功能的不足，可以满足组织成员友谊、娱乐、互助等情感或利益方面的需要；是组织成员沟通和交流的一种有效渠道，有利于组织制度、文化、行为等信息的传播；提高组织成员的组织管理能力，非正式组织的活动可锻炼和培养组织成员的组织协调能力和团队精神等。非正式组织的消极作用表现在：削弱组织的正式权力，影响组织的有效指挥和协调；转移组织目标，组织成员会将主要时间和精力转向非正式组织的活动，而忽视和影响其正式组织内工作任务的完成，甚至会以非正式组织的利益作为决策和行动的依据。
（二）分工与协作
1.分工。
分工是指按照提高劳动的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各层次、各部门以至个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。分工不仅是发挥专长、提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人们能够主动地开展工作。分工不清、相互推诿是企业组织中常见的缺陷。分工曾被认为是发挥员工工作积极性，提高工作效率的一种有效手段，并被大量的实践所证实。分工对组织的有利之处是：（1）分工可以使各项工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显。（2）由于从事专业化的工作，使得每个人都能掌握专业化的技能，从而提高工作效率。
英国经济学家亚当·斯密（Adam Smith）在其1776年出版的重要著作《国民财富的性质和原因的研究》一书中详细阐述了劳动分工理论。劳动分工理论在亚当·斯密的经济理论中占有一定的地位。亚当·斯密的经济理论是从分析分工开始的。他认为，分工可以大大提高劳动生产率。举例说，由一个人制扣针，所有的工序都由他自己完成，每天连20枚都做不出。而在一个只有10个人的小工厂里，由10个人分别完成各道工序，每天可以制造4800枚针，平均每人每天制造480枚。分工之所以能够提高劳动生产率，是因为：“第一，工人的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转移到另一种工作，通常要损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作”。他认为，一个社会可以因各行各业的分工协作而使劳动生产率极大地提高，从而使每个人都能以自己生产的大量产品换得其他行业工人生产的大量产品，即达到社会的普遍富裕。一个社会的富裕程度与社会分工程度成正比。他认为，分工的出现不是人类智慧的结果，而是“一种人性倾向所缓慢而逐渐形成的必然结果。这种倾向就是互通有无，物物交换，互相交易”，即分工起因于交换。因此，分工的程度也受市场的限制。
但分工过于细化，也会产生一系列问题，表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品，经常旷工和高离职率等。由此可见，分工过度对组织的不利之处是：（1）分工会带来工作的单调乏味，以及效率的降低。（2）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力。（3）分工会助长组织内部的沟通障碍及冲突的产生。在分工过于细化的情况下，可以通过工作范围扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。例如：给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们综合到一个工作团队中。这些做法也有成功的例子。因此，从总体上来说，分工思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果，但同时也应该清醒地认识到，它既有有利的一面，又有不利的一面。
2.协作。
许多人在生产或管理过程中，有计划地一起协同劳动。协作能创造出一种比相应的单个劳动力总和更大的新的社会生产力，具有许多优越性。协作可充分有效地利用生产资料，扩大劳动的空间范围，缩短产品制造所必要的劳动时间，可以使许多人的同种作业具有连续性，可以集中力量在短时间内完成紧急的任务，还会由于许多劳动者在一起劳动而产生竞争意识和特有的精神振奋，从而提高个人的工作效率。生产劳动分工需要协作，管理劳动分工也需要协作。组织的效率虽与分工有关，但在更大程度上依赖于协作。因为过分强调分工，容易使人只注意局部利益，忽视整体目标。还会造成繁文缛节，增大管理成本，降低组织适应性。许多事情往往很难分清应该由哪个部门或哪个人管，只能依靠协作完成。
（三）职权与职责
1.职权。
职权是指主管人员在自身职务范围内拥有的权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织中的一定职位相关，是由组织的有关规章制度明确规定的，与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。离职者不再享有该职位的任何权力，但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。职权可分为直线职权和参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。参谋职权是指支持、协助直线管理者并减轻他们的信息负担的职权。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，为此，他们配置了参谋职权。
2.职责。
职责是主管人员因拥有某种职权而在其职务范围内应该承担的责任，是指工作中所承担的若干项相关的任务。如秘书工作的职责之一是处理函件，包括起草函件、打印函件、收发函件等项任务。在组织授权时，应该授予相应的职责。也就是说，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对其不拥有权力的事负责。例如，车间主任要对整个车间的生产目标负责，就必须拥有生产调度权、职工奖惩权等。即使是一个操作工人，要让他对所加工的产品质量负责，也必须赋予他拒绝使用不合格的原料、不安全的设备、不准确的检测工具的权力。
3.岗位责任制。
按照工作岗位建立的责任制度。它具体规定了每个岗位的职责和权限。企业中的岗位责任制一般包括工人岗位责任制、各职能机构专业人员岗位责任制和领导干部岗位责任制。工人岗位责任制是责任制的基础，也是岗位责任制的一种主要形式。它以岗位专责制为主要内容，一般包括下列各项具体制度：岗位专责制、交接班制、巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、岗位练兵制、安全生产制、岗位核算制。这些具体制度的基本精神，就是要把日常生产中的各种工作具体落实到每一个生产岗位上。各职能机构专职人员和领导干部的岗位责任制，通常以条例或办事细则的形式明确其任务、职责和权限。岗位责任制是生产、工作岗位的综合性制度，通过它的实施，可以把工作任务和工作方法、职责和权力、专业管理和群众管理、工作和学习有机地结合在一起，充分调动职工积极性，保证企业各项工作任务的完成。它也是一项基本制度，企业只有建立、健全岗位责任制，才能使其他各项管理制度更好地贯彻执行。
4.授权。
授权是主管人员将其拥有的部分职权向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。但无论何种职权，都应遵循一定的原则：因事设人，视能授权，即授权应以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据；明确所授事项，即在授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围；只能对直接下属授权，不可越级授权，如局长不可越过处长直接向科长授权；适度授权，即授予的只是一部分职权不是全部职权，否则就等于放弃权力；在授权的过程中要适度地进行控制，包括授权前预先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及在突发情况下迅速采取的补救措施等；相互信任，即在授权过程中在上下级之间建立相互信赖的关系。
（四）集权与分权
1.集权。
集权是把企业经营管理权限较多地集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是：（1）经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限；（2）对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核；（3）统一经营，对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制；（4）统一核算，财务活动一般由上级管理。
集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。
2.分权。
分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，它的特点是：（1）中下层有较多的决策权；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规划下可以独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务收支权力。分权主要有两种：按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人；按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个部门可以实行独立经营，单独核算。企业上层仅保留最重要的少量权力，如投资、人事权力等。
3.影响集权与分权的因素。
