计划的概念及类型
计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。有些管理人员认为计划工作是管理的首要职能，组织和控制是第二位的。无论计划职能与其他管理职能相对重要程度如何，一个组织要有效地实现目标，必须做计划。一个组织适应未来技术或竞争方面变化能力的大小也与它的计划息息相关。
一、计划工作的含义
计划工作可以定义为管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。我们知道，只有组织中每个人都清楚了解了工作的目的和目标，以及实现它们的方法，每个人的工作才能取得有效的成果。计划职能就是使人们知道他们被希望去实现的是什么，这样组织整体的努力才有效。计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。
计划工作就像一座桥梁，尽管我们所处的现实与预期的目标有天壤之别，计划工作能帮助我们实现预期的目标。
计划工作的基本特征可以概括为五个方面：即目的性、首位性、晋遍性、效率性和创新性。
（1）目的性。各种计划及其所有的派生计划，都应该有助于完成组织的目的和目标。一个组织能够生存，首要的一点就是通过有意识的合作来完成群体的目标，这是管理的基本特征，计划工作是最明确反映管理基本特征的主要职能活动。
（2）首位性。由于计划、组织、人事、领导和控制等方面的管理活动，都是为了支持实现企业的目标，而计划工作直接涉及制定整个集体努力完成的必要的目标，因此，计划工作放在所有其他管理职能的实施之前是合乎逻辑的。虽然在实践中，所有的管理职能相互交织形成一个行动的网络，计划工作直接影响且始终贯穿于组织、人事、领导和控制等管理活动中。图3—1概略地描述了这种相互关系。
计划对组织、人事、领导工作的影响表现在，企业要实现某一特定的目标，可能要在局部或整体上改变组织的结构，比如设立新的职能部门或改变原有的职权关系，这就需要在人员配备方面考虑委任新的部门主管，充实关键部门的人及培训员工等等。而组织结构和员工构成的变化，必然会影响到领导方式和激励方式。
计划工作和控制工作是不可分割的。计划是控制的基础，为控制工作提供标准。因为控制就是纠正偏离计划的偏差，以保证活动按既定方向进行，显然未经计划的活动是无法控制的，没有计划指导的控制是无意义的。另外，要有效地行使控制职能，就要根据情况的变化拟定新的计划或不断更新原有计划，而这又将成为下一步控制工作的基础。计划工作与控制工作这种相辅相成、连续不断的关系，通常被称为计划一控制一计划循环。
（3）普遍性。计划工作的特点和范围随各级管理者的层次、职权不同而不同，计划工作是每位管理者无法回避的职能工作。每一个管理者，无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。高层管理者不可能也没必要对自己组织内的一切活动做出确切的说明，他的任务应该是负责制定战略性计划，而那些具体的计划由下级完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，而现代组织中工作却是纷繁复杂的，即使是最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。另外，授予下级某些制定计划的权力，更加有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜力，使下级感受到自身存在的价值。这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。
（4）效率性。计划的效率是用来衡量计划的经济效益的。它是实现企业的总目标和一定时期的目标所得的利益，扣除为制定和实施计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。要使计划工作有效，不仅要确保实现目标，还要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。就效率这个概念而言，一般是指投入和产出之间的比率，但计划效率这个概念，不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，还包括组织成员个人或群体的满意程度，后者对计划效率的影响也是不难理解的，如果计划使一个组织内很多人不满意或不高兴，那么这样的计划甚至连目标都不可能实现，更谈不上效率了。例如，一个处于亏损状况的公司新任的总经理企图通过成批裁减员工，来达到改组公司和迅速削减支出的目的，这样做的后果使员工终日忧心忡忡，导致生产率大大降低，最后，这位新上任总经理消灭亏损获得利润的目标，不得不以失败告终。
（5）创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的。因而它是一个创造性的管理过程。它是对管理活动的设计，这一点类似于一项产品或一项工程的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。
二、计划工作的任务与要求
一般来说，一个完整、健全的计划应该规定任务的性质和目标，使计划执行者了解、接受和支持这项计划。但是目标的确定并不能保证目标的实现，而且实现一个目标可能有各种各样不同的方法。因此，必须通过计划的编制、执行和检查，同时合理利用组织的人力、物力和财力资源来安排组织的各项管理活动，才能有效地实现组织目标。简而言之，完整而有效的计划必须能回答以下六个方面的问题：why，为什么要做？空间定位；when，在什么时候做？时间定位；how，怎样做？手段和方法。因此，计划工作的基本任务可以概括为以下几个方面：
（1）明确组织目标。
通过未来机遇和风险的估量以及自身优势和劣势的分析，为整个组织和所属各部门确定计划期的目标及其轻重缓急，提出要解决的问题，组织内各单位的任务，以及期望得到的结果。
组织目标是多个目标，而不仅仅是一个目标。在多个目标中，有定量的目标，也有定性的目标。
（2）预测环境的变化。
研究组织在未来将面临的环境，分析环境因素将对组织发展产生的有利和不利影响，在计划中预先做好准备，保持组织对环境的适应性。
（3）制定实现目标的方案，协调组织的各项活动。
寻找和拟定实现组织目标的各种可行方案，对各个方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的一个方案付诸实施。在方案实施过程中，需要协调各部门、各环节的活动，实现供产平衡、产需平衡，以及组织目标、内部条件和外部环境的动态平衡。
（4）合理分配资源。
根据目标的要求和资源约束条件，按目标的重要程度和先后次序，用现代先进的计划技术和方法最合理有效地分配和安排组织的现有资源，包括人力、物力和时间资源，在保证重点需要的同时，发挥资源的最大效率，经济而有效地实现组织的目标。
（5）提高经济效益。
计划工作以提高组织的经济效益为中心，将提高经济效益贯穿于组织活动的始终。计划工作在对需求、资源和技术进行预测的基础上，通过明确目标、协调经营活动、分配资源和综合平衡，以一定的投入取得最大限度的产出，提高组织的经济效益和社会效益。
为了实现组织的目标，完成计划任务，计划工作应符合以下要求：
（1）计划的科学性和先进性。
计划的科学性是指计划要正确反映实际情况、社会需要和客观规律的要求。所制定的计划不能像一座海市蜃楼，让人可望不可及。计划先进性是指制定的计划要有挑战性，要能充分调动各层管理者及员工的积极性，使组织获得最佳经济效益。制定计划时，要力求二者的和谐统一。
（2）计划的民主性和群众性。
制定科学、先进的计划，需要集中群众的智慧。完成计划规定的任务，归根到底也要依靠群众的力量。要动员组织内全体成员参与计划管理，这包括计划的制定、执行和控制，同时还要正确处理各管理层以及职工群众的责、权、利关系。
（3）计划的严肃性和灵活性。
计划一经批准就应具有权威性，必须全面正确地贯彻执行。计划不能随意更改，若需要更改或调整，应按照组织章程和管理条例规定的程序进行。当环境发生变化或计划的实施与原定标准出现偏差时，要能及时地调整计划，以保证目标的实现。
三、计划的类型
由于任何一个决策都可能有上千种计划，它们的重要程度也差别很大，因此有必要对计划按一定的方法进行分类。主要分类方法有计划的形态、计划职能、计划期限和制定计划的层次等。
1.按计划形态分类。
计划按其具体的形态可以分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。在某种程度上，这些不同种类的计划是一种层次体系，可以用图3—2表示。
（1）宗旨。宗旨是一个组织继续生存的目的或原因。它反映的是组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性的问题。组织内每个管理层次都应在明确理解宗旨的基础上进行自己的工作。要确定一个组织的宗旨，首先必须回答一个问题：我们在管理上试图要为谁来干什么？比如说一个企业的宗旨是追求利润最大化来使股东获得更多的红利还是追求员工收入的稳定来使员工具有安全感呢？
（2）目标。目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立的，它是任何一项活动的预期结果。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，但是组织低层目标必须和组织高层目标相一致。要成功地确立一个组织目标，首先应尽量将目标量化。例如，在某一时期将利润增长10％这样一个目标是在年底完成还是在三五年后完成呢？它们的差异是显而易见的。最后，确定的目标应既具有挑战性又能够实现。如果一个目标定得太低，太容易实现，就不会对员工有什么激励作用，目标实现了，也不会有太多的成就感和满意感。相反，如果目标定得太高，可望而不可即，又会大大挫伤员工的士气。
（3）战略。战略这个词来自军事用语，是指通过对交战双方进行分析判断而做出对战争全局的筹划和指导。它具有对抗和竞争的含义，总是针对竞争对手的优势和劣势，以及对方正在和可能采取的行动来做出反应。因此，只要存在竞争，且竞争成败取决于因长期准备和持续努力而获得的优势地位，就需要制定战略。
对组织来说，战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，来决定组织未来的长远发展，它并不涉及组织如何去实现目标，因为这是组织很多主要的和次要的支持性计划的任务。
（4）政策。政策是预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行为的明文规定。制定政策首先应该充分分析组织目标。任何一个组织都有相应的很多部门，组织中各部门都要制定自己部门的政策，如人事、市场、研究发展、生产和财务等部门的政策。但是不同部门的政策应该相互协调，它们的目标应该是组织利益最优，而不是追求制定政策部门的利益而损害组织利益。
要制定政策，管理者必须具有下属相应部门的知识。制定政策应注意以下几方面：首先，制定政策必须以客观存在的真实信息为基础。其次，政策应该是明确的、可理解的、易于文字表达的。政策是用来指导行动的，只有相关人员意识到它的存在，才能符合政策的要求。最后，政策应该既灵活又稳定，这两者并不矛盾，而是相互依赖的。一般情况下，政策应该是稳定的，但当环境条件发生变化时，政策又应该足够灵活来适应这种变化。组织层次越高，它相应的政策应该越稳定。因为组织的高层次政策应用的范围广、涉及因素多，与组织的目标息息相关。
（5）程序。程序是为完成某一特定计划而规定的一系列步骤。组织中许多管理活动是重复发生，处理这类问题应该有标准的方法，这就是程序。如果说政策是人们思考问题的指南，那么程序则是行动的指南，它详细说明完成某种活动的准确方式，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的执行。
（6）规则。规则是一种最简单的计划。它是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。比如，在某个特定场所要求戴安全帽就是一种规则。规则和程序在定义上可能有一些重叠。程序由许多步骤组成，若不考虑时间顺序，其中的一步可能真的就是规则。另外，与政策比，规则主要阐明某一活动中必须遵循的法则，具有强制性。
制定政策、程序和规则都是为了指导实现组织目标的行动。如果我们能够保证组织内每个人都非常清楚根本的目标，而且他们的工作都与组织的目标完全一致，就没有太大的必要制定政策、程序和规则了。但很多情况下，目标是不够明确的，有时各部门可能会制定出相互之间冲突的目标，这样组织就有必要制定政策、程序和规则，而且它们应该比作为基础的目标更明确、更具体、更易于理解。
（7）规划。规划是为实施某一既定方针而做的一个综合性计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源等等。规划有大有小。比如，一个航空公司用几亿美元购买一个机群的喷气式飞机，就是一个很大规划；而一个企业质量管理小组的活动规划则是小得多。规划的时限也差别很大，长远的规划如企业为提高员工素质制定的五年培训规划。规划一般是粗线条的、纲要性的。许多大的规划都需要有派生出来的小的规划来支持，每个小的规划也都会给总的规划带来影响。由于计划工作的质量总是取决于薄弱环节，小规划的不当或失误最终会耽误主要规划的完成，甚至造成不必要的费用和利润损失。因此，规划工作的各个部分彼此协调，并不是件容易的事，需要有特别严格和精湛的管理技能，需要最严谨地应用系统思想和系统方法。
（8）预算。预算是用数字表示预期结果的一份报表。它也是一种计划，可以称之为“数字化”的计划，这种数字形式有助于更准确地执行计划。预算可以用财务术语或其他计量单位来表示。它的主要作用就是帮助组织的高层和各级主管人员从数字的角度，更全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果。预算也是一种控制方法，这一点将在控制职能中详细介绍。
2.按计划期限分类。
