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第1章 哈佛的经营管理原则

把握企业的航向

作为企业的高层管理者,最关心的是企业的经营状况和效益状况。但如果仅仅靠听别人汇报,靠助手发指示,你将会成为不切实际的管理者。因此,你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案;用指标评价和管理人和事;用各种管理系统控制经营活动及方向。

作为企业的高层管理者,最关心的是企业的经营状况和效益状况。但如果仅仅靠听别人汇报,靠助手发指示,你将会成为不切实际的管理者。因此,你必须学会从数字中找出自己企业的标准答案;用指标评价和管理人和事;用各种管理系统控制经营活动及方向。

在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中,主要学习对员工业绩的考评技术,和对考评结果的正确认识方法。此外,还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统;评价目标完成程度的信息控制系统;财务报告系统等内容的课程。学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格的设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等等方面。同时,也可应用在管理工程方面。

哈佛指出经营者在面对一个问题时,最重要的有两点:一是看你如何解释它;二是看你如何作决策。为了正确评估公司效益,你一定最早先了解用哪些变量来进行正确测定。也就是说,你应该利用哪些指标去指导员工掌握达到目标的技术,来鼓起他们工作干劲。另外,为了向公司内外各方面人士传递经营者的意图,还必须预先考虑好应该如何,或在多大程度上告诉他们公司的经营效益情况。

哈佛商学院的管理控制讲座认为,公司监事并不是一个位居高层的会计师,而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家,他们在企业的位置和老板应该不相上下。他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向,检查企业运作中的各个关键部位,把握企业的航舵,保持企业发展的正确方向。

管理控制是很耐人寻味的,特别是具有会计学知识的学生更感兴趣。相反,那些缺乏会计学知识的学生,在了解到这门课程对管理有如此大的影响力之后,常常是大失所望。没多久,那些不太擅长会计和数量分析的学生,逐渐对管理控制产生爱好。确实,从表面看来,这门课程很难。但是,管理控制与组织行为、人力资源管理及管理沟通都有着密切的联系。

当然,用于管理控制的教学案例中,有许多相当复杂的计算问题,也许因为这个原因,使那些有会计师资格和做过银行工作的学生,凭他们的数据分析能力,就变成班上的佼佼者了。课外学习小组的成功与否,取决于小组成员中有没有在财务会议知识方面擅长的学生。不过,学生们开始时并未意识到这一点,他们需相当长的时间才能明白,为什么自己的学习小组会比他人有效。

哈佛从各种管理角度,对以下四个方面的问题进行探讨研究。

第一,公司过去采取过什么行为?

第二,将来准备采取什么行为?

第三,高层管理者用什么样的方法评估企业的目标和业绩?怎样才能使这些方法有利于企业的成功。

第四,企业家用什么方法向公司内外有关人员宣传这些业绩?

哈佛商学院将财务会计技巧的大部分内容,安排在最初一个月进行。这门课程要求使用最新概念和观点来讲解。但是,哈佛商学院认为,如果学生能很好地完成讲义的预习和实例分析;以及课堂讨论的话,对会计基本原理有深刻独道的见解。

哈佛的独特之处在于上课时,对会计原理基本上不做直接说明,而是自始至终围绕会计项目的解释来进行讨论。确实,比起学习资产负债的具体项目来,同学们在一起讨论要有趣得多。但是,讨论仅有个别掌握有关知识的人才能进行,而其他偶尔发言的学生,也只是就公司的整体战略目标或一般管理问题,做一些探讨式的发言,因此讨论并不像其他课程那么热烈。

尽管如此,大家仍然可以用其他学校所没有的方法,较好地使用分析技巧来分析企业的效果。

课程的后半部分是有关管理控制系统的研究。因为这一部分技术分析的内容比较少,所以受到很多学生欢迎。但是,由于这一部分的管案,没有明确的数字出现,错误的现象是难勉的,比如不能确定适当的转让价格等等。与财务管理讲座中讨论的加权平均问题相同,学生们对转让价格经常产生许多争论。

对管理控制掌握较好的学生,到了二年级,就能轻而易举地选修成本会计、企业财务报告分析、成本分析或者更专业化的课程。但是,其他学生一般则逃避这些课程。

某公司的总裁A先生打算从第一线退下来,在自己预选接班人时,常常难上加难。作为下一届的总裁,可考虑的候补人选有技术部长、研究所长、会计监事三人。于是,他出了一个问题,准备挑选其中回答得最出色的人作为接班人。他将三人一个接一个地叫到了自己的办公室。

技术部长第一个来到。于是这位总裁微笑着向他问到:“一减一等于几?”

这位一直以二进位法从事工作技术部长马上回答到:“是——零”。

然后被叫进办公室的是研究所长。“一减一等于几?”麻省理工学院出身的所长立刻回答到:“是一负数。”

最后进来的是会计监事,总裁说道:“刚才我叫了技术部长和研究所长,问他们一减一是几?但两个人的回答我都不满意,你怎么回答呢?”监事摘下眼镜,把手搭在老板的肩上,沉着地反问道:“你想让它得多少?”这第三位回答者,正是总裁所要物色的人选,哈佛商学院的毕业生,不断丰富这方面的适应能力。

从以上问题可以看到,决策的影响是极大的,所以最好与其他部门所制定的决策联系起来考虑。另外,对那些与企业有利害关系的部门,要保持二者彼此相连。

哈佛指出,知己知彼,才能在竞争中取胜。要做到知彼,竞争对手常常还冥思苦想,算计对方。从资金财务方面看,调查内容除了贷款者和投资者以外,还包括对方公司的财务、效益等情况。有很多公司,为了把握对方公司制裁务情况,还专门聘用了一批财务方面的专家。

哈佛的管理控制课程,与前面的课程一样,要求学生以下面各种地位的人的身份进行思考和决策。

第一,如果你是一个航空公司的董事长,你的公司准备改变对外公开发表信息的内容和形式,但是,某些财务状况的变化,是否应该公开发表呢?对此事你应当如何做出决断。

第二,你是一位总经理,你必须对运用什么样的预算编制程度来研究战略计划,让谁来参加预算编制等作出决断。

第三,你是一位证券分析专家,你必须决定在“拟兼并企业目录”中,是否应该列入某家大型私人医院?

会计监事和总经理,以及聘请来的证券分析专家,共同要做的第一件事就是收集、解释财务情报,并提供可用于经营决策的分析报告。这类情报十分重要,内容要具有真实性,及时性和准确性。缺少其中任何一项情报,或情报不真实都是有害的。

公司监事的责任是收集情报,就是提供一些数据及其因果分析的情况,以及对规划项目提供及时具体的信息资料。企业像一只航船,监事要记录它的航程,同时有责任确保测定航程所需的正确工具,即提供保证船长和船员们取得最大成绩的情报。再有,还要开发与各部门业务相应的管理手段。尤其是开发管理信息系统和管理控制系统。

公司监事在掌握企业目标和战略的同时,还应掌握有关日常工作的业务知识,以便观测经营变量的变化,编制一套数据来使公司到达成功的目的。

一个企业要进行有效的、对症下药式的管理,就有必要为每一个客户,设立单独的档案。要对“一加一等于几?”的问题作出正确回答,即理解对方的意图,并给予必要的信息。因此就必须按提问者的要求,来判断他们需要哪些信息、情报。这正是公司监事的重要任务。

营销部、各制造部的负责人要与经理部、广告部、公关部等经常保持联系。好的管理,除熟悉定量化的技巧以外,还要有娴熟的人际关系技术,人力资源和组织行为的知识,有关公司特定业务的专业知识,你一定要掌握公司的优点与弱点,以及在特定的市场上的竞争情况和担当的风险大小等。

所谓管理控制,就是利用财务数据,来观测和调整企业的经营状况和行为。哈佛的学生,通过掌握系统的管理控制技术,就能够准确地把握经营状况。管理控制是一种手段,它有助于企业收集实用的信息,对企业的决策作出正确的导向。

对于投资者和融资者来说,管理控制课所涉及的财务资料,是判断公司未来效益的重要依据。但是,管理上需要的信息与对投资者和融资者这些局外人士公布的信息并不完全一致。

对经营者来说,最重要的事情就是明白财务数字实际上说明些什么,为什么会出现这样的数字。企业家要了解企业宏伟蓝图,要进行经营管理,要向在资金和营销方面必须依赖的人士提供适当的情报,并进行正确的解释。

公司监事和总经理在管理控制问题上,采取决策的类型与以下四个基本问题有着密切联系:

第一,企业过去做了些什么?哪些部门效益较好?哪些部门效益不好?从这些问题中可得出什么结论?

第二,企业今后应采取什么样的行动?应如何评估今后的效益,以及用什么方法来进行数量化?再有,能否明确企业面临着哪些机遇和风险?

第三,经营者应如何设定目标,才能有助于测定效益,才能有助于企业经营的成功呢?

第四,经营者应运用什么方法向外界宣传公司的效益?应采取怎样的会计方针?采取怎样的报告形式?必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办法呢?还是适当加以低调处理?

在必须开发和利用信息收集系统的行业中,银行业最为典型。比如,在金融界改革之前,大多数银行靠小额存款和稳赚贷款利息的信贷配置技巧,赚得了不少利益,银行只要提供一点点服务,就可以充分使顾客得以满足。在那个营业额和纯利润挡不住地滚滚而来的幸福年代里,有绝大多数对管理控制问题不够重视。

但是,由于银行业的自由开放政策的实施,情况发生了很大变化。银行的老板也体现市场上的强烈的竞争。他们再也不可能像过去那样整天无忧无虑啦。由于竞争造成营业利润的大幅减少,迫使银行家们开始认真检查收支状况,来制定切实可行的战略决策。并开始重新考虑银行今后的发展方向和开拓新的业务和事业领域。

这时的银行遇到了一个重大问题,那就是,可靠的信息他们无法收集到,以帮助他们做出战略决策。银行必须重新考虑他们如何通过向大型业务和中等规模市场的贷款,以及小额信贷来获取利益的问题了。

在以前,银行家们从来没有重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、抵押权转换等服务项目应该收取多少手续费的问题,但是现在,银行已经感到了它的必要性,这些知识和信息都是关于银行生存发展的重大问题。

由于以上经营环境的变化,近十多年来,银行和收取高额费用的管理咨询公司的新任总裁们,已积极建立管理信息系统,着手解决信息不足的问题。

公司监事评价财务状况时运用的第一个手段,便是检查标准损益表(利润表)和资产负债表。损益表会告诉我们一定期间内收入和支出的情况。经过反复推敲而设计的管理控制系统,一定是便于管理者使用的,而不是华美无用的空表格。

在实际工作中,要设计一个理想的控制系统,会遇到不少难题。首先,公司监事要考虑到系统设计,要为那些依据信息收集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此,就必须能够准确地评价收益、支出、资产和负债。此外,还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了,是否只汇集了有利于分析效益的信息,无用的内容是不是全部抛弃了。比如,营业部主管如果只做自己部门的效益分析,那的确是一件简单易行的事。但在实际上,他必须算出与其他部门交换信息用的具体数值才行。同时,他又不能事无巨细,列出一大堆数值,这样,就会搞主次不分了。

监测效益的公司监事,首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时,为保证实现公司整体目标和措施的贯彻,一定要想到一些小部门的具体目标。公司究竟需要多少资源?这些资源应该如何分配?在做出这些决定之前,一定要针对各部门的具体情况而定。

为使公司实现正常经营,监事的战略方针,应成为使全公司团结一致,为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个调控系统,在企业中,一般称做管理控制系统。

预算是管理控制系统的一个重要部分。企业家要通过编制下一年度的预算,丢掉平时的短期思维习惯,考虑长远的问题。预算编制可以说是为企业经营者确定目标和决策所提供的良好契机。如果预自编制进展顺利的话,公司的全体员工和各部门,这样可以集中力量,团结一致向共同目标奋斗。总之,当预算和分配制度与公司战略计划协调一致的时候,它将成为管理控制的有效工具。

为了实现企业目标,预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。哈佛商学院让学生们铭记在心的是,预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。

打高尔夫球的人所持的记分卡上,写着到球穴的距离和标准打数。也就是简单说明了各球穴的内容。与此相同,将数字记入企业的记分卡上,非常正确地设定了战略方针。各部门的成功与否,就可以根据最初制定的目标——标准打数来判断。

为了了解各部门所需的预算,监事和总经理要牢牢把握公司的大目标,然后在大目标的指导下各部门要设立小目标。确定将哪些部门作为成本中心?哪些部门作为利润中心?再有,要使公司取得最大的利益,提高各部门员工的工作干劲,究竟需要多少预算?等等,这些都是公司监事和总经理分内之事了。

在决定各部门的预算数值前,应该考虑哪些问题呢?哈佛通过以下案例来帮助学生们加深理解。

假设有一个需要许多固定资产的制造公司。这家公司准备在设备投资期间扩大销售额,扩大市场。公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率,可以适当降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保证利润的实现。

换句话说,如果为了增加销售额和费用而降低销售价格的话,营销部门就有责任来补偿因降低价格所消耗费用,而努力去扩大公司可利用资金的绝对数额。

这时,制造部门就成了将制造成本缩小到最低限度的成本中心,其目标就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。

在这个案例的讨论中,一个坐在教室最后排的学生立刻表示,照这种程度的生产预算来看,产品的质量很容易受到影响。有几个人表示同意他的意见。作为替代方案他们提出,不要将制造部门当作成本中心,而应当作利润中心。这样制造部门能从收入中,除掉产品生产所消耗的支出,提高到最大限度。制造效益是从对各种产品信赖中产生的,从总额中扣除的成本,就是设备投资期间增加的变动费用和固定费用,即实际的生产费用。制造部门要提供在市场上有竞争力的产品,也只有如此,才能将实际的生产费用减少到最低限度。关于这一观点,既有赞成意见,也有反对意见。但是,保证产品质量其实就那么重要吗?这难道是解决问题的唯一正确的办法吗?

这时,一位“人际关系型”学生发表了不同意见,他说:“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”这个意见点到了要害处。

以教室中央为阵地的“综合型”学生们,假设双方意见都有一定的正确性后主张,如果在座的各位能够理解在编制预算时,必须对几个条件加以选择取舍的话,在预算运用时就要有更大地灵活性,并分析决算的结果。其实,这恰恰是公司监事的核心任务。

所谓弹性预算的基本思路是,将整个预算和实际完成的数值(收益与支出)按照各个部门进行了解,为什么预算和实际结果有差异?什么因素导致的差异。一般来说,哈佛称这个过程为差异分析。参考这个例子,学生们可以学到公司监事是怎样进行差异分析的。

比如,假设营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下,公司监事就可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析,了解没能完成销售额指标而在开工率等方面存在的问题。但是,公司监事进一步的分析又证明,公司的市场占有率是按5%的比例逐步递增的。但公司之所以没能完成销售额指标,却是与整个市场在按20%的比例急速缩小的情况有关。

此时,公司,监事可以认为,在这种情况下完成的销售实绩虽不尽如人意,所有职工在销售方面却干得有色有声作出了相当大的努力。此时只是坐在那里抱怨市场的大幅萎缩,问题乃问题,抱怨是无济于事的。于是他马上召开包括总经理、市场营销、制造和财务各部门负责人参加的紧急会议,在传达市场剧变情况的同时,研究公司方面的相应对策。

再假设,通过分析预算,营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门却因劳务费的原因使变动费用超出过多,造成收益不能达到预期的目标。在寻找原因的时候,公司监事从制造部长处接到报告说,有一位新任的上司要求员工加班劳动,致使劳务费支出过多。

在领取加班费的员工中,有些人在规定的劳动时间内,完不成规定的劳动定额,而有了一个半小时的加班时间,才勉强能完成定额。按理说,制造部长应该杜绝这种现象。其道理是,如果管理者能够对那些易于控制的预算要素进行认真分解的话,一引起不正当的情况是完全可以避免的,将有利于解决问题的必要信息收集到手的。

就在思考以上问题时,教室里又有几个学生举起了手。一位被称为“怪杰”类型的学生,在教授点名后站起来说:

“如果我们考虑到包括变动费用和固定费用在内的全部费用,再来设定产品价格的话,那么,营销人员就应该不仅对变动费用,而且对固定费用也负有责任。”

教室里一下子变得鸦雀无声。一部分学生的目光,投向了桌子上的案例分析;另一些学生则转身去看教室里那些会计师出身的学生。提出问题的“怪杰”脸上露出笑容,显示出不屑置辩的神气。

一位会计师出身的学生起身作了说明。他说:

销售额是维持公司的设备投资资金的,因而冲减变动费用后剩余的金额,完全可以冲减固定费用。营销部门的预算在支给营销人员以较高的奖酬时,即使变动费用有所增加,以上较高的奖酬也可促进他们来增加销售的动力。因此,对他们的高奖酬,事实上与公司的目标是完全一致的。如果强迫营销人员完成用来填补固定费用的销售额指标,其营销活动会有滞流现象,效益也会明显降低。公司由于降低了包括变动费用和固定费用在内的单位产品成本,所以营销人员的报酬虽有所提高,但该部分费用已被制造成本所抵消,因此应该维持原来的价格。不过,因为这会使制造部门的负担过重,因此,这种办法无论如何也只能是一种短期的应急对策。当然,如果因采取了这种对策而提高了生产效率的话,支付短期的奖金也是可以的。

但是,尽管可以有意识地操作固定费用,通过降低库存率和提高流动比率来计算出纯利润。但实际上,这很容易造成生产过剩、库存积压的局面。事实上,很多公司本来既能生产社会需要的产品,又能取得利润,但他们的资金短缺又成为限制性因素。

参加讨论的学生们马上又从案例中发现经营者投入的数字出入相当大。他们猜想,这可能是新任总裁在接管有相当困难的,将有倒闭的公司之后,开始批评他的前任,并变换新的会计方式,清理不可回收的款项,对销售不出的库存货物进行削价处理,使公司面貌得以改观。新任总裁将报上来的账面利润,得到实现。大大消除公司原来一整套的不良嗜好,为今后公司效益的提高奠定了基础。这是获取投资者和融资者双方信赖的好办法,这也是让公司大变貌的大胆创新的措施。

另一方面,有些公司会计方针是马马虎虎,所填报的效益、资产价值和现金之间,往往有很大出入。在最近倒闭的银行中,有很多是因为承担了相当一部分风险极大的融资项目,因而造成资金大量的流失。这种融资办法,从一开始就有漏洞。但是,因为存款人当时不知道这些情况,所以连人们想都没敢想过的事发生啦!由于对融资项目未做绝对评价,所以过高估价了资产实际具有的现金价值。

哈佛商学院的学生随着自己对财务数据背后隐含事实的理解的演化,逐渐认识就不太单纯了。当他们看到类似“某电脑公司是在本期财务决算中,唯一一家有利润的电脑公司,因此可以断言,该公司比其他公司的经营要好得多”等如此草率的财务分析时,是不会轻信的。他们知道,经营需要正确航舵,了解企业财务的健全性,一定要切实营业内的一些具体因素,详细分析财务数据,否则就只会误入歧途。

另外,经营者所选择的对外公开信息的形式,同企业自身的条件是极不相属的。举个例子说,美国GE公司在近些年里,为显示其流动资金增加的好成绩,采用了财务状况变化表的方式。空虚表使人们理解了“虽然我们公司为支付投资者和融资者的红利而借了一些款,但资金流通性因此得以改善”的意图。当时,GE公司的流动资金流动周期延长,但现金余额和有价证券却有所增加。因此,公司为争取股东们的最大信赖,将财务状况变化表变为以现金等价物水平为核心的方式了。

要想把握经营状况而又不被财产数字所迷惑,是很不容易的。而经营者对数据的操作,又加大了损益表和资产负债等重要财产报表的分析难度。经营者可以按照他的高明的想法,对财务报表的数据加以调整,所以尽管同一行业的公司,可以计算出相同的数值,但经营状况却大相径庭。

哈佛商学院的学生虽然学到了比率分析初步知识。但一般都首先集中分析现金收支问题。财务分析家认为,哈佛的观点是将现金收支分析和财务数值分析视为有共同分母的分析方式。这是一条普遍的原则。虽然要进行相当复杂的计算,但是,只有现金收支的数据,才是经营分析专家处理今后可能发生问题的最有力武器。

公司的总裁、董事和监事们,已不重视用每股平均利益和流动资金的指标,来评价企业财务的健全性了。在现代企业中,股票价格已成为评估公司的现金收支和市场实力最重要的依据。

在考虑竞争问题时同样如此,决策者在分析公司资源配置的长处和短处时,除了分析过去的流动比率和资产负债比率之外,还有诸多的因素必须考虑进去。

决策者们重视的关键问题有三:如何筹措企业成长发展所需的资金?如何改造陈旧过时的老设备?如何保证支付投资者红利的必要现金?

现金收支分析一般用来判断经营的健全程度,公司财务计划的协调和补救,以及明确实际的资源与现金的用途。

这种分析技术,是在那些表面看来很好的企业,突然有一天出现了财务破绽,给生产资金带来的损失可谓太大了,才开始为人们重视和发展起来的。现在,很多公司在战略坟墓过程中,采用了资源配置公析技术,现金收支分析才开始作为公司分析的方法,成为一种人皆爱用的方法。运用资源配置分析,经营者可以判断出各事业部中,哪些部门是能够创取很大的收益;哪些部门是亏损的;哪些部门为维持生存必须要从外部投入资金。

但是,对没有财务专业知识的学生来说,制作现金一览表是这门课程的难点。其中,有的学生对问题总是理不出头绪,这一分析可以说是对学生能力的一种挑战。

现金收支分析的形式和技术有许许多多,在此做全面介绍是不可能的。在这里,我们仅仅就几个要领作一下粗略地介绍,把问题明确出来,最后的决断要由大家自己去做。因为采用什么样的形式,是根据对什么作出解答来决定的。解答不同,形式自然也不同。但有一点请务必记住,一般地说,现金收支一览表,在确定的时间内和资金支出的地方或项目才能利用。

资金来源和资金用途,要从三大范畴来进行分析。那就是用损益表来表示的资金运用和投资,以及资金筹措。其中,投资和资金筹措主要显示在资产负债表上。

资金因营业、负债、自有资本,或者出售资产和减少库存而增加。此外,资金既可用来支付负债的利息和支付红利。也可用来增加库存价值。这既涉及到资金的来源,也涉及到资金利用的方法问题。

学生们在现金收支分析中,要学的是确定收支总额。这要做的首先是在纯利润中,再加上因生产而造成的资金折扣的费用,例如:一台机器购买价值是1000元,使用三年后价值是600元,余下的400元就属于资金全折的费用,然后,将无需通过支票方式收取的收入和收益,从纯利润中扣除即可。

这个分析是以资产负债表为基准,根据与投资和资金筹措相关联的资金来源和资金用途来进行的。资产的增加,表明了投资的必要性;而资产的减少,则表明了资金筹措的必要性。相反,负债的增加,表明资金筹措的必要性;减少则表明投资的必要性。但是,即便如此,这些做法还只是分析的开始。要完成现金收支一览表,还要做大量的改进和调整工作。

为了完成现金收支一览表,下面就应该考虑解答有关公司健全度问题的分析手段。通过将营业部门交出的现金、分期付款偿还金和红利等,进行各方面的分析比较。分析人员从中就可以决定,看公司是不是有对付还债和偿还红利的能力。

训练哈佛商学院一年级学生尽快熟练运用现金收支分析的一种方法,就是让学生们掌握货币贬值对现金需求的影响。要训练这种方法,就必须分析美国在70年代后期发生的、两位数通货膨胀的时代,进行经营活动的公司的财务健全状况。在当时,使很多公司因没有资金不能更换过时设备,有资金的公司,数量也少得可怜,甚至连红利都无法支付。

表面上经营顺利的公司的纯利润增长因素,也只是因为以往的固定费用一直被压得较低,经过货币贬值,利润好像有了增长,但这种增长,实际上是无价值的增长,例如:1978年一台电脑是800元而现在的价格是14500元。对于那些预定用传统方式支付红利的公司,通货膨胀的压力通过现金紧缩表现出来,这是因为要支付红利就必须借款才行。

在很多时候,表明经营状况的现金收支数据,是不向社会公众公布的,甚至有的企业还故意掩盖企业经营业绩方面的问题。经营者往往不顾众多分析家在盯着他们,尽想降低股息。经营者如果真的想要得到投资家的信赖,就应该把握财务的实际情况,针对客观现实,制定可行方针,目标及决策并对投资者说出真实状况,这是经营者的义务,也是学习管理控制课程中,学生们得出的共同见解。

合理地运用法律规范

法律规范的方法也就是人们常说的“法治”。法律管理方法主要适宜于国家政权机构对社会各类活动的宏观管理。就社会的宏观管理系统来说,主要是遵守国家法制,使各项管理活动符合法律规范的要求。既保证整个社会活动的正常秩序,又促使和推动管理系统积极地改善内在机制,使其顺利运行。一个微观管理系统,必须善于了解宏观社会的法律管理方法,择其适用精神和原则在管理活动中加以具体运用,并制定微观范围内的法规制度,约束和规范成员的行为,以提高微观管理的法制化程度,增强管理效能。

法律规范的方法也就是人们常说的“法治”。法律管理方法主要适宜于国家政权机构对社会各类活动的宏观管理。就社会的宏观管理系统来说,主要是遵守国家法制,使各项管理活动符合法律规范的要求。既保证整个社会活动的正常秩序,又促使和推动管理系统积极地改善内在机制,使其顺利运行。一个微观管理系统,必须善于了解宏观社会的法律管理方法,择其适用精神和原则在管理活动中加以具体运用,并制定微观范围内的法规制度,约束和规范成员的行为,以提高微观管理的法制化程度,增强管理效能。

哈佛指出,运用法律规范来进行管理,具体有以下特点:

1.强制性。法律规范同其他社会规范不同,它是由国家强制实施的,因此它具有强制性。运用法律方法来进行管理,实际上就是运用这种强制性来进行管理。

2.规范性。法律这种社会规范,规定人们在一定情况下可以做什么或不可以做什么。

3.稳定性。因为法律可以在同样的情况下反复运用,而不是针对个别具体的人或某个具体事件,所以它一经制定,就具有一定的稳定性,运用法律来进行管理也就带有这一特点。

4.预见性。法律是以符号信息的形式表达的,由于这些信息的存在,人们可以预见到国家对自己和他人的行为有什么要求。也就是说,人们事前可以估计到自己或他人的行为是合法的还是非法的,会有什么样的后果等等。

法律方法具有规范性的特点,因此它适于处理一般性的问题,便于集权和统一领导,能使各子系统的权利义务分明,赏罚分明。法律方法具有稳定性、预见性,又能使各子系统具有据以自动调节其活动的功能,有利于管理活动的正常化。

正因为法律方法具有以上特点,因此缺少灵活性和弹性,易使管理僵化,如不及时处理新出现的问题和特殊问题,也不利于子系统发挥主动性、积极性和创造性。

法律方法是运用法律规范及类似法律规范性质的各种行为规则进行管理。法律规范的结构通常由条件、规划、制裁三个部分组成。

1.法律规范的结构:

第一,条件。就是法律规范中指出的适用该规范的条件和情况,只有适合于这种条件,才能适用该规范。第二,规则。就是行为规则本身,这是法律规范的最基本部分。第三,制裁。就是法律规范规定违反该规范时,将要承担什么样的法律后果。

2.法律规范的分类:

法律规范可以按照法律规范的历史类型来区分,也可以按照它们所调节的对象的不同来区分。这里是按照法律规范本身的特点来进行分类。第一,按照法律规范表现形式的不同,可以分为义务性规范、禁止性规范和授权性规范。要求人们承担一定的义务,必须作出一定的行为的,属于义务性规范;禁止人们一定的行为的,是禁止性规范;既不要求作出某些行为,也不禁止作出某些行为,而授权人们可以作出或不作出某种行为的,是授权性规范。按照法律规范的表现形式同时还可以分为强制性规范和任意性规范。强制性规范十分明确地规定权利和义务,不允许以任何形式加以变更或违反而必须履行。任意性规范则允许人们自行确定其权利和义务的具体内容。第二,按照法律规范内容的确定性程度,可以分为确定性规范和非确定性规范。确定性规范明确规定某一行为规则,不须授用其他的规范来说明其内容。非确定性规范不明确规定行为规范的内容,而只是指出将由什么机构来加以规定。第三,按照制定机关和法律效力不同来区分,还可以分为法律、法令、条例、决议、命令、细则、合同、标准、规章缺席及其他规范性文件。

哈佛指出,运用以上这些不同的法律规范来进行管理,就构成了各种不同的法律方法。

1.保证必要的秩序:管理的关键在于信息、人、财、物的合理沟通,而使用法律规范的方法来进行管理,把沟通的方式用法律的形式规定下来,就可以建立起法律秩序。它可以使管理系统中各个子系统的职责、权利、义务明确,沟通渠道畅通,正常发挥职能,从而使整个管理系统自动有效地运转。

2.加强管理系统的稳定性:由于法律方法具有规范性、强制性和稳定性的特点,它能把符合客观规律、确实行之有效的管理缺席和管理方法,用法律的形式规范化、条文化,使管理系统具有一定稳定性。这种稳定性使管理不受外来的、临时的因素干扰,保证了管理系统内部关系的正常化,有利于提高工作效率和增强管理效益。

3.调节各种管理因素之间的关系:这是法律方法在管理中的主要作用。法律规范充分运用自身的约束力,根据对象的不同特点和所给任务的不同性质,规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用,并通过使用各种不同的约束方法,调节其适用程度和范围,来保证管理对象内外各种组织(及其各个下属构成单位之间)纵横关系的协调。这样,即使管理过程中发生了矛盾,也能及时得到有效的调节,而不影响整体目标的实现。

4.促进管理系统的发展:法律规范能够控制管理系统间各种不合理的沟通,来保护各促进合理的沟通,建立起一种稳定的、正常的管理秩序,并在即使出现矛盾时也能保证及时有效地进行调节。因此,正确运用法律手段,不仅能提高管理活动的效率,而且能增加管理系统的功效,不断地推动和促进管理系统自身的发展。加强管理法制建设、坚持运用法律手段,可以得到长期性的综合效应。

管理的法律手段并不是与管理同时产生的。它是随着私有制阶段和国家的形成逐渐地出现和不断完善起来的。在不同的社会里,法律有不同的性质和作用。统治阶段将自己的意志上升为法律后,依靠国家机器的强制力量,要社会成员遵守。它明确规定什么是应该做的,什么是不应该做的,应该做而没有做或不应做而做了就受到制裁。这样就告诉了人们什么是守法,什么是违法。

在社会主义条件下,各种法律规范是人民利益和意志的体现,是用法律手段保障严格地按照社会主义客观规律办事的工具,它们是为了调节国家机关、企事业单位、各种社会组织之间以及它们与公民个人之间在各种活动中所发生的种种关系而制订、实施的。

经济方法是人类社会管理活动中应用最普遍的管理方法。无论是宏观社会各领域的复杂的经济活动,还是微观的企业经营行为,都以经济方法作为基本的管理方法。

所谓经济方法是指依靠经济组织,依据客观经济规律的要求,运用经济手段来进行管理的方法。

在经济管理中采用的经济手段的方法,和其他各种管理方法既有相似之处,也有不同的地方。

1.运用的手段:管理的经济方法主要是指运用经济手段,按照经济原则,讲究社会经济效益的管理方法。如,通过运用诸如工资、利润、利息、税收、资金、罚款以及经济责任制、经济合同等这样一些经济手段为杠杆,组织、调节和影响管理对象的活动,提高工作效率,促进社会经济效益的提高。从一定意义上说,就是通过各种经济手段不断调整各方面经济利益关系,把个人的、集体的、国家的利益正确地结合起来,不损害国家利益,又能保证并根据情况不断提高集体和个人的收益,从而使集体和个人对完成国家整体目标具有高度的主动性、积极性和责任感。这是经济手段的方法与其他方法最基本的一个不同点。

2.适用的范围:经济手段的方法原则上适用于物质生产领域,对于知识生产领域及意识形态领域中与物质生产相联系的那部分也可适用。在直接为生产服务中应用技术的研究推广工作中,亦可用对物质生产所起的促进作用来间接衡量。对于对生产起间接作用的应用理论研究和基础理论研究,便无法确定其价值,因此在知识生产领域中只有应用技术的知识生产尚可用经济手段的方法。

3.执行的机构:行政领导的方法、思想宣传的方法的执行依赖行政组织,法律规范方法的执行则依赖法律机构,而经济手段的方法则必须依靠经济组织。

哈佛认为,经济手段的方法具有以下特性:

第一,客观性。在经济管理中采用经济手段的方法,是客观经济规律的要求。具体制定和实施经济方法必须符合客观经济规律。

第二,利益性。这是经济手段方法的最根本的特性,也就是说经济方法必须符合社会主义的物质利益原则。具体地说,就是要把劳动集体及个人的物质利益与其工作成果相联系。

第三,调整性。这主要体现在宏观管理中,国家运用各种经济杠杆调整各个部门、各个企业的生产,把它们纳入国民经济的总体轨道中。

第四,制约性。在宏观管理中,它表现为国家运用各种经济杠杆来制约企业的经济活动。在微观管理中,企业通过各种经济手段来制约工人的生产活动。

第五,多样性。对不同部门、不同地区,国家采取的经济手段的方法是不同的,对不同工种、不同岗位,企业采取的经济手段的方法也是不同的。

第六,技术性。运用经济手段的方法需制定各种经济指标,而各类经济指标的制定必然牵涉到广泛的技术知识,因而它具有技术性。

第七,公开性。采用经济手段的方法是为了充分调动劳动集体和个人的积极性,以促进生产的发展,只有将各项经济技术指标公开,才能取得预期的效果。

此外,经济手段的方法同其他管理方法一样,也具有促进性、阻碍性、针对性等特性。

哈佛指出,采用经济手段的方法应坚持以下一些基本原则:

按客观经济规律办事的原则。这是从事一切经济活动所必须遵循的首要原则。

计划调节和市场调节相结合的原则。要把计划在宏观经济领域中的平衡功能同市场在微观经济领域中的效率功能结合起来;把计划在非竞争性领域中的优势同市场在竞争性领域中优势结合起来;降低社会的总调节成本。

兼顾国家、集体、个人三者利益的原则。在社会主义生产中,最大的利益是社会共同利益,社会主义企业必须在保证国家利益的前提下,去实现本单位经济利益。社会主义企业作为商品生产者是国家、集体、个人三者利益的载体,抹杀本位经济利益,企业就失去了活力。同样,不顾个人利益,就伤害了个人的积极性,也是与社会主义商品经济的性质相违背的。

讲究经济效益的原则。获取最大的物质利益是商品生产者追求的首要目标,要尽可能地通过采用新技术、改进经营管理、降低成本、提高劳动生产率等办法,使个别劳动低于社会必要劳动时间。

奖惩结合的原则。奖惩要严格、分明,使经济杠杆和经济手段真正成为管理工作中一种行之有效的方法。

①经济手段方法的优点:第一,利用经济手段的方法,被管理的对象对信息的接受率较高。第二,便于分权。利用经济制约后可给企业等单位较多的自主权,如人权、物权、财权、经营管理权等。第三,能充分调动各级子系统的积极性和主动性。经济手段的管理使各级子系统有了自己的具体目标,也有了达到此目标的相对独立的手段,使之能够充分发挥其积极性、主动性和创造性。

②经济手段方法的缺点:经济手段的方法不能离开思想宣传的方法而单独运用。使用经济手段的方法必须有一套严密的经济立法与之配合,否则容易造成各种混乱局面,导致经济的违法行为。

在宏观管理中,国家可以运用价值规律、税收、信贷等经济手段,管理国民经济。

在社会主义市场经济条件下,价值规律的作用仍然是两条:一是核算作用,一是调节作用。

价值规律对经济活动的核算作用商品的价值不是由各个商品生产者生产某种商品的个别劳动时间决定的,而是由生产这种商品的社会必要劳动决定的。社会必要劳动时间是社会对各个商品生产者的个别劳动时间进行评价的共同尺度。通过对社会必要劳动时间与个别劳动时间的计算和比较,可使社会和企业有可能采取相应的措施,改进生产技术和经营管理,提高劳动生产率,降低个别劳动时间,从而在全社会范围内取得节约社会劳动时间的效果。通过对价值规律核算作用的认识,我们可以学会进行经济分析、经济核算;学会节约社会劳动时间,提高经济效益;学会利用各种经济杠杆从事经营和管理;可以学会利用市场来发展社会主义经济。

价值规律对经济活动的调节作用在社会主义经济运行过程中,价值规律起着非常重要的调节作用。第一,价值规律对社会主义生产起着重要的调节作用。在社会主义商品经济条件下,实现国民经济按比例地发展,不能离开价值规律的调节作用。在社会劳动时间已定的情况下,只有社会劳动时间在各种商品生产上的分配比例同社会需要量的比例相适应时,社会劳动的使用才是最节约的。要做到这一点,就要进行调节。调节分两方面:一方面进行事前的直接的调节,就是有计划地按照社会需要的比例把社会劳动时间分配在各种商品的生产上;另一方面在全社会范围内通过市场上的交换进行事后的间接的调节。第二,价值规律在商品流通过领域也起着重要的调节作用。价值规律对商品流通的调节作用,主要表现为在国家计划指导下,按照等价交换的原则,通过价格与价值的适当偏离来调节商品供求关系,使之不致发生破坏性的全面的严重失调;一旦局部出现了供求失调现象,也能通过价格的适当调整,使它们恢复新的平衡。

税收是国家财政收入的重要组成部分,也是调节生产、流通、分配和消费,加强经济管理的一个重要的经济杠杆。在实行以税代利的政策后,税收的这些作用将更加重要。利用税收杠杆是通过税收政策来进行的。国家根据经济发展的需要,正确地制定不同税种和税率,以体现对商品生产者的某种经营活动的政策上的鼓励或限制,从而影响和调节它们的经济活动。税收在国民经济中的杠杆作用主要有以下几个方面:

第一,调节生产和流通通过制定合理的税种、税率,并把税金与企业经营的各方面包括资金占用、资源状况、成本和利润水平等紧密地联系起来,就会对国民经济产业结构、技术结构、产品结构和企业生产方向等道理有效的影响。一般地说,对需要发展的行业、产品、需要推广的新技术,可以运用低税、减税以至免税,来促进这些行业、产品的发展,推动新技术的推广;对需要限制的行业、产品则采用增加税收的方法,限制其发展。对长线产品,可以通过调高产品税率加以限制,对短线产品,则可以降低产品税率来加以扶助,从而促进产品结构的合理化。

第二,促进边远、落后地区的经济发展实现四个现代化,不仅要使沿海地区、大中城市等得到发展,边远、落后地区也必须得到相应发展。由于边远、落后地区生产条件差、运输困难这就使得在发展初期,这些地区的产品成本必然较高,企业利润水平较低。为此,对这些地区应当实行低税、减税甚至一段时期内免税的政策,来促进其经济的发展。

第三,调节对外贸易。这对我国经济发展起了积极的推动作用。但我国劳动生产率水平与发达国家相比尚有较大差距。我们必须发挥我国的比较优势,生产和出口具有比较优势的产品,进口我国生产比较不利的产品,从而实现社会劳动的节约,给我国带来比较利益。同时,通过对外贸易,利用国内价值与国际价值的“比较差异”,增加我国的价值总量和增强综合国力,为我国现代化建设积累更多的外汇和资金。据统计,90年代初,我国出口贸易总值约占国民生产总值的20%。因此,为了保护我国的国内市场,鼓励产品出口,促进我国对外贸易的迅速发展,除了规定必要的政策性限制外,还必须运用税收杠杆来调节我国的对外贸易。一般地说,对国内急需的某些原料、产品,应采用低关税以鼓励进口;对于国内能够生产的产品,则应采取高关税以限制进口;进一步调整出口商品结构,适当减少资源性商品出口,增加国际市场需要的、附加值更高的轻纺和机电等加工产品的出口,配以低税、减税乃至免税的政策,促进我国对外贸易的进一步发展。

第四,调节经济的运行财政政策包括财政支出政策和财政收入政策。而税收则是财政收入的主要来源。因此根据财政政策对于经济运行的不同影响,在不同的时期,政府应采用不同的财政政策进行调节,即扩张性财政政策和紧缩性财政政策。在经济衰退时期,工人失业增加,企业开工不足,一部分经济资源未被利用,经济正常运行和发展主要受需求不足的制约。这时政府可以采取扩张性财政政策,从而增加财政支出,减少税收,以刺激总需求扩张,降低失业率。减少税收的措施包括:提高起征点、减少税种、降低税率等。减少税收可以增加企业和个人的购买力,并提高投资效益,从而扩大总需求。在经济高涨时期,可利用的经济资源已经得到比较充分的利用,经济正常运行和发展主要受供给能力的制约。这时,过大的需求不会引起供给的增加,只会引起物价上涨。对此,政府应采取紧缩性财政政策,即减少财政支出,增加税收,以抑制总需求,降低通货膨胀率。增加税收的措施是,降低起征点、增加税种、提高税率。

哈佛把这种政策运用称为“逆经济风向行事”,它在经济高涨时期对之进行抑制,使经济不会过热而引起通货膨胀;在经济衰退时期对之进行刺激,使经济不会严重萧条而增加失业。这样做,有助于实现经济的稳定增长。

第五,调节收入分配我国目前对收入分配的基本指导思想是尽可能达到效率与公平的统一。效率优先,兼顾公平,在初次分配上更多地体现效率;再分配时更多地体现公平。允许一部分人和地区,通过诚实劳动先富起来,最后达到共同富裕。收入分配上搞绝对平均主义不利于调动广大劳动者的积极性,不利于经济效率的提高。但过大收入分配差距,尤其是非劳动因素造成的收入分配悬殊,也同样会挫伤广大劳动者的积极性,阻碍经济效率的提高,从而使经济发展严重受挫。因此,对于在按劳分配之外的领域中存在的收入分配差距迅速扩大的现象,必须通过税收调节、建立个人收入申报制度和增加对低收入者的福利措施加以解决。进一步完善税收制度,并采取累进的个人所得税,抑制一部分人收入的过分膨胀。

与财政拨款相比,银行信贷是以有偿使用、还本付息为特点的。随着企业自主权不断扩大、以税代利政策的实行,银行信贷在企业资金占用中的经济将不断增加。银行信贷与企业的经济利益有着直接关系。因此,它不仅是国家组织和分配社会资金的一个渠道,也是调节社会经济活动,加强经济管理的一个重要的经济杠杆。

运用信贷杠杆能够调节生产和流通,促进国民经济有计划按比例发展。银行可以根据国家一定时期的国民经济发展目标及所掌握的工商企业的经营情况,通过规定信贷条件,选择信贷对象,特别是通过制定合理的灵活的利率,来对社会生产和流通起制约作用,引导企业的生产经营方向与整个国民经济发展的方向趋于一致。如对某些滞销产品的生产规定高利率甚至拒绝贷款来限制其生产,而对短缺产品则规定低利率以激励其生产。

银行可通过给边远、落后地区的企业增加贷款或给予优惠利率贷款的方式来鼓励、刺激其生产的发展。

运用信贷杠杆促进企业加强经营管理,节约资金,加速资金周转,提高资金利用的经济效果。如对企业生产经营正常周转所需要的定额资金收取低息,对超定额的资金收取高息,对不合理的占用资金采取特高利息对资金占用期长的收取高息,对占用期短的收取低息等,这就可以促使企业从其自身利益出发,合理地使用资金,不断改善经营管理,提高资金利用的经济效用。

在微观经济的企业管理中采用经济手段的方法,就是要把企业成员的个人利益同他本人的、所在的子系统以至全管理系统的工作业绩的好坏结合起来,使个人与系统的经济利益保持一致性,以保证企业的经营管理活动能符合企业的目标要求。

按劳分配是通过工资制度实现的。然而,并非任何一种工资分配制度都能充分体现按劳分配的原则。我国在工资制度的改革上进行了多方面的探索。首先是恢复了废弃多年的计件工资和奖金制度,随后又把行政机关和事业单位的工资制度与企业的工资制度脱钩,在机关和事来单位中实行以职务工资为基础的结构工资制在企业中则推行浮动工资制,即把企业的工资总额与企业的经济效益挂钩,把职工个人的劳动报酬同本人的劳动贡献挂钩。这些改革措施均取得了一定的成效。

在我国,全民所有制企业和城镇集体所有制企业工人的工资两种基本形式:计时工资和计件工资。

计时工资。计时工资是根据劳动者劳动时间的长短和技术熟练程度、劳动的繁重程度确定的劳动报酬。它能反映同一工种同一技术级别的劳动者在一定时间内付出劳动量的平均数,但不能准确反映劳动者实际付出的劳动量。

计件工资。计件工资是根据劳动者完成的合格产品的数或作业量确定的劳动报酬。它可以把劳动报酬和劳动成果紧密地联系在一起能较好地体现多劳多得,但还不能全面地反映在劳动者在提高产品质量、节约物化劳动、安全生产和技术革新等方面所作的贡献。所以,无论实行计时工资还是计件工资,都需要奖金加以补充。

奖金是超额劳动的报酬。只有提供超额劳动的人才能获取奖金。奖金的功能在于激励先进。由于劳动者的超额劳动部分同样要向社会提供剩余产品,因此奖金在数量上只限于超额劳动所创造的价值在作了各项社会扣除后剩下的部分。

奖金有如下几种形式:综合奖。这是以职工全面完成各项技术经济指标为得奖条件的,其中有的指标确定为关键指标,其他为辅助指标。此奖励有利于职工全面完成生产任务。

超额奖。这是把奖金同职工提供的超额劳动密切结合的一种奖励形式,只给超额奖,定额内的部分不给奖。

协作竞赛奖。这是以一个主要生产环节为中心,对主要技术经济指标达到规定的先进水平的单位和个人给予的物质奖励。它的特点在于,利用物质刺激调动与协作有关系的所有职工的积极性,从而有利于教员生产环节的协作配合。

合理化建议奖。这是为鼓励职工献计献策,多提合理化建议而设置的一种奖励形式。企业若采纳了职工所提出的合理化建议,应按其效果给予奖励。

技术革新奖。这包括工人、技术人员对企业所用设备、生产的产品进行的改造革新、也包括工人对操作方法的改进,按技术革新项目产生的经济效果给予一定比例的奖励。它有助于发挥工人、技术人员的聪明才智,不断进行革新改造,提高企业的生产技术水平,促进企业的发展。

经营管理奖。这是为管理人员设备的奖励项目。管理人员工作有方,使得生产有明显提高,取得了显著经济效果,则也应取得相应的物质奖励。它有助于调动管理人员的积极性,促进企业的经营管理水平不断提高。

津贴是对那些从事特别繁重、艰苦、复杂和有损健康的劳动的补充报酬,也称辅助工资。在这些特殊岗位上从事劳动,要比在正常情况下的劳动消耗更多的体力和脑力。从这个意义上说,津贴也是超额劳动的一种补偿,其功能在于保证劳动者的健康和维护劳动力的正常再生产。

哈佛指出,用经济手段的方法管理企业,只有奖惩并用,才能充分发挥经济手段的作用。罚款可用于以下几个方面:

对管理人员经营管理不善,造成企业生产下降,甚至亏损的,除行政上的处分外,还应处以罚款。

对技术人员工作失误,因技术问题引起重大事故,造成严重经济损失者,处以罚款。

对工人因工作失误,引起设备损坏,造成经济损失者,处以罚款。

对工人在操作过程中原材料消耗超过定额者,处以适当的罚款,以促进其加强责任心,提高技术。

对关键工序的工人,因未能完成任务而影响全厂生产者,处以适当罚款等等。

在进行罚款时,我们必须区分因工作失误所造成的损失和人力所不能制止的其他偶然因素所造成的损失。

我国工资分配制度改革的总目标,是从商品经济条件下按劳分配的特点出发,转变国家的分配职能,确立企业的分配主体地位,建立“国家宏观调控,分级分类管理,企业自主分配”的分配体制。所谓自主分配,并非任意分配,而是在实行有效的宏观控制的前提下,企业内部的分配完全由企业自己决定,国家不加干预。但是,企业无论采取何种分配形式,都必须贯彻按劳分配原则,根据劳动的数量和质量分配,多劳多得。

从目前来看,以岗位技能为主体的结构工资制,是贯彻按劳分配原则比较有效的工资制度,很适合在企业中推广。这种工资制度确认,衡量劳动的数量和质量主要有4个要素,即劳动强度、劳动条件、劳动技能和劳动责任。应当以这4个要素为依据,以职工的实际劳动贡献为基础确定职工的劳动报酬。这种工资制度把工资划为六个不同部分,每个部分反映不同的劳动具体形态,并有自己独特的功能。这六个部分是:①岗位工资。它反映工作岗位责任的大小,劳动强度的大小和劳动条件的好坏。其功能在于激励职工积极工作,认真负责。②技能工资。它反映职工实际技术水平和工作能力,采取多等级小级差方式确定等级,一级一薪,主要是鼓励职工刻苦钻研科学技术和管理知识,提高技术水平和工作能力。③年功工资。这是对长年劳动业绩积累因素的补偿,有利于增强企业凝聚力,减缓可能出现的“老少倒挂”现象,体现社会公平。④特殊工资。它是对苦、脏、累、险、有害健康等特殊工作的补偿性工资。⑤加班费。也称加班工资,是超额劳动的报酬,有利于企业增加盈利。⑥奖金。同样是超额劳动的报酬,具有激励先进的功能。岗位技能工资制的优点很多:它根据不同的劳动形态确定不同的报酬,能够拉开档次,体现差别;它把劳动的各种形成与工资的各种功能联系起来,有利于充分发挥工资的激励作用;实行竞争上岗,给职工提供了机会均等的条件,可以实现人尽其才;实行易岗同时易薪,不搞“终身制”,有利于打破“铁工资”。

正确地运用管理智慧

身为主管,最重要的就是让职工尽职尽责。哈佛认为,要做到这一点,首先必须了解部属的自身情况,如工作、生活、爱好、理想以及对公司所持看法和要求等等。

身为主管,最重要的就是让职工尽职尽责。哈佛认为,要做到这一点,首先必须了解部属的自身情况,如工作、生活、爱好、理想以及对公司所持看法和要求等等。

第一,在开会或其他场合,用书面或口头的方式衷心地赞扬员工;

第二,让表现出色的员工分享荣耀及成就,给他们以适当的鼓励或奖赏;

第三,允许部属表达意见、提出报告,或者将他们的名字列在报告或备忘录上;

第四,邀请部属出席重要会议并鼓励他们在会上发言,把企业的管理民主化;

第五,奖赏那些有心摆脱现状、以求上进并向你提出建议或批评的员工;

第六,鼓励员工提出个人的意见及构想,甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见;

第七,抽空和属下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等,这样能更好地了解员工;

第八,花些时间和员工聊天,借此与他们建立良好关系,同时了解他们,比方说下班后做些什么、关心些什么、有什么兴趣爱好;

第九,鼓励部属和你讨论他们的目标及理想;

第十,和部属讨论他们受训或升迁的机会,更重要的是你要尽心给予他们的这种机会以满足他们的期望,使他们的期望得到妥善处理。

第十一,给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会;

第十二,将部属介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习并获瞩目的机会;

第十三,给予部属竭尽所能、力争上游的机会,力求做到适才适所;

第十四,当你做一项决定、派一项任务,或者进行一项评鉴时,应该想到:“这么一来有没有影响到某些人,若有必要,我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们”;

第十五,要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正,做到纪律面前一律平等;

第十六,真正关心部属的感受及对事业的抱负;

第十七,鼓励部属从某一工作组织、社会或报纸杂志中吸取工作方面的知识,以发挥个人的才智,来充分挖掘潜力;

第十八,了解部属在工作或成绩以外的其他表现——比方说他当选了好人好事代表;

第十九,鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标;

第二十,部属完成目标时,以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。

要有效地提高管理效率,要使下属能尽心地去完成你下达的指标,那么你一定要和职工保持很好的人际关系,否则,他们就不会尽职尽责去完成工作,有时甚至故意把事情弄坏,即使你亲自监督他们的每一个行动,他们很有对付你的好方法。良好人际关系的建立决不是靠对下属的迁就。以下几点建议,将有助于协调你和下属关系。

1.树立形象。当你站在镜子面前看着自己打扮的模样时,你就能清楚地认识了解自己。你要努力不辜负这个形象,在平常一些小的细节上都要对工作负责态度,对职工要热情周到。

当你有错误时,最好不要掩饰,人们尊敬的是那些直截了当地承认错误并能迅速改正的领导人;当你的下属有工作成果时,千万不要把功归到自己,要设法使大家知道这是他想的点子。

当身旁的人都称赞你,并且真诚对待你,那么,你的管理工作就易如反掌。

2.风趣幽默。幽默这一美好的字眼是人们一直在追求的东西,它把受人欢迎的阳光投进到你的生活中,使你和他更是朝夕相处,形影不离。

如果你说话灰谐,并能在合适的场合与普通员工有分寸地逗乐一下,足以表明你也是普通人而不是坐在经理室那把大椅子上的重要人物。幽默,它使你的生活具有生机,它使你显得更加可亲可爱。

3.亲密有度。要把工作关系与私人关系分开,一视同仁地指导和要求所有下属的工作,不要单单对一两个人优惠,你的命令下达后,随众者则寥寥无几。

采取任人唯亲的做法则将更糟,当员工得知某人的提升是因为他碰巧是你的亲朋好友而不是因为他比别人更有能力胜任这项工作,员工们就会义愤填膺,因为他们丧失了进取的希望感,认为个人克尽职实是毫无意义的,会造成他们士气大落。

4.尊重老职工。应该在适当的场合向老职工多年来为公司所做的贡献致谢。平时,指导工作可以多征求他们的意见,但布置任务时则要明确具体,一丝不苟。当他们犯错误时,不要因其经历长资格老而不说而别,否则他将一犯再犯,不服从管理。为了顾及他的自尊心,你可以把他拉到一边说:“听着,你我心里都明白这样做是违章的,希望你停止这种行为。”年长的人怕被人遗忘,担心不被人尊重,请你记住这一点。

5.不要过分挑剔。对自己不喜欢的下属,只要他能把工作做好,其他不必计较,不要把别人不愿干的事一股脑地推在他身上,不要向他人吹毛求疵,你要记住,如果你认定他是一个游手好闲的人,是个不成器的人,那末他就会破罐破摔,真正成为你所认为的那种人,至少在你面前是这样,因为他也认定,他无论如何也不能获得你的信任。

6.不要威胁。如果你时常用“你要……,否则就要……”这种话来威胁人,将会导致下属的抱怨和不满,这样的“暴政”人们是不满。

要知道,如果人们不是自觉自愿地工作,只是害怕你的威胁而被迫工作,那个场面是不可想象。威胁很少能带来所期望的结果,最多只有勉强屈从的僵局。而且,一旦被威胁的人不再理睬你的威胁时,你就黔驴技穷,别无他法啦!每家公司都有“超级明星”的职员,他们凭自己那超人的技术在自己的岗位大显伸手,并且根据他们的表现给予优厚的奖励。但事实并不然,大多数的主管面对着那些杰出人员时,常常深感威胁,并绑他们的手脚而不让其发挥所长。

当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时,他们的反应为何呢?

第一,孤芳自赏。当自觉身处在一个受限的工作环境时,他的反应是少与其他的职员接触,除非万不得已,否则开口说话给人一种不是藐视主管以力,就是常常带有辛辣味的口气,如此的态度使得主管和同事们更疏远他,这样一来,他就像一朵亭亭玉立的莲花,被泥水所包围着。

第二,蜻蜓点水。这一类的超级明星,在受限制后则四处揽了许许多多事来包办,搞得自己力不从心,事事都做得不精彩,因此,仍无法受到肯定与重视,虽然拼命地到处宣扬他的成就,想得到人们的肯定,可惜,这样以来,老板就更加嫉妒。

第三,自我毁灭。这类的明星在工作大放光明一段时间后,突然变得平淡无奇,理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言,构成了重大的威胁,故联合抵制他,而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命,而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上,主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑,但无助于问题的解决,最后,他只好说声告别。

第四,欲盖弥彰。为了避免遭受别人的排斥,这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果,甚至躲在后面让他人居功,但这样的好事是不会长久的,一但自觉被排斥的危机降临,他立刻展现出自己的能力并单独享受成果,当同事得知他的计谋后,过去所受的恩惠马上一笔勾销,同事问的鸿沟将使他隔离于另一边。

第五,步步为营。此类型的超级职员,虽然才华出众技艺超群,但常以低姿态来展现他的能力,如此可预防别人的妒忌与排斥。他的方法仍然可以和平地身处于公司,他的心里是实在的难受,才能换来不是信任,而是嫉妒。

第六,幕后英雄。此种职员绽放他的光芒于无形,他的工作多属幕后,即使表现的非常完美,他个人也不会因此大出风头,因为他明白,不求有功,但求无过。

身为一位“超级巨星”的上司,应如何对待这些人才,以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤呢?哈佛认为应该:

一、不宜过分将这出职员的事迹,在其他职员面前做为榜样而一再夸耀,因为如此一来,就把“超级明星”被独立起来与同事们格格不入。给予你的天才员工更多的挑战及更好的待遇,使他的才能得到充分的发挥。

二、对于曾受到排挤的优秀员工,更须小心对待以恢复他的信心,以诚恳的态度好言相劝,将有助于他的光芒再现。身为主管,你有义务使你的优秀手下发挥他的最大的能力,并且保护他不受排斥,如果你能做到,那么你也是一位“超级巨星”级的主管了!

哈佛指出:人才就是生产力,人才就是公司的财富。录用流水线的工人,是人事经理及其属下的事;而对于那些有可能成为公司某一部门主管的专家、顾问的应试者来说,往往还要领导的慧眼识别,俗话说:“慧眼知英才”。如何找出最适合的人,使老板既无遗珠之憾,也无日后错用之恨呢?下面所介绍的步骤会对老板选用人才、避免用人失误有所帮助。

方法之一就是要求应试者对他过去担负的工作作一番详细的描述。作为领导者,你尽可以直接了当地提出问题,诸如“请谈谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么?”及“如果出现某种情况你会如何处理?”等等。通过这样一系列的发问,你不仅会了解到试者曾在哪家公司的哪个部门工作过,还会了解他的工作成绩和工作技能,这样录用后,就会心中有数,他们能做什么及做得怎么样。

在征聘高级管理人员的时候,老板要切记:仅凭一次面试是不够的,因为作为高级管理人员,应试者至少已有十年的工作经验,他所服务的公司往往不止一家,俗话说:“知人、知面,难知心。”最好要到他原来所在的单位调查了解一下。这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。

应试者是否结婚之类的问题可问可不问,而对于应试者因何离开原来所在公司的问题则忌作泛泛之谈而一带而过,因为这个人很可能成为你的部下,他将为你工作。

如果他回答说“我是和原来的老板闹翻了才愤然辞职的”,那么你就需要了解所“闹翻”究竟是怎么一回事,是因为原来的老板刻薄寡恩,还是这位应试者心胸狭窄、脾气暴躁。如果不幸原因为后者的话,那么作为老板,你在录用他的时候就要想到,将来有朝一日,那样的结果同样会降临到你的身上。

一个应试者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目,但要记住:仪表堂堂,并不代表技艺高超。公司需要的是人才,而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才,老板也不能被文凭看花了眼,要时时提醒自己,那仅仅是文凭。

当应试者亮出名牌大学的文凭时,有的老板会因此被震慑住,而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。

在这个问题上,哈佛提醒经营者注意:作为雇主,你将要器重的是他本人的才能,而不是他所毕业学校的名气。如果一个老板很容易被应试者的表面现象所迷惑的话,那他就不能称为“慧眼”。

一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就,但在推销工作上他就不一定是人才,反之,一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套,但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

有这样一个例子:一家大的化学公司花费重金雇用了一位著名的化学教授从事某一程重要产品的开发,然而几年过去了,老板对这位德高望重的老教授身表遗憾。因为这位老先生在宁静的大学校园里搞研究可是很有成就,但置身于商业竞争极为激烈的市场,他却束手无策。因而无法推出适销对路的产品。

聘请此人纯粹是多一份开支别无他用。如果老板在决定雇用一个人之前,能详细地了解此人的专长,并确认这一专长确实是公司所需的话,错用人的损失就不会带来。

公司的风格也可称作为企业文化。在录用知名高级经营管理人员的时候,老板应对他原来所在公司的风格做到心中有数,并在应试的问答中把本公司的大致情况略略而叙。

如果发现两个公司的风格相距甚远,在录用人才时老板一定要慎之更慎,否则将达不到预期的效果。有这样一个例子:某公司老板在面试时发现了一位各方面素质都很出色的应试者,于是决定录用他。任命他为高级主管。几个月过去了,当初这位“伯乐”却越来越难以忍受这位他亲自挑选出来的“千里马”了。原因是这位主管在以前的公司工作时享有很大的自主权,主管对很多事情都有权拍板,而现在这位老板则希望其下属在决定一项事情之前必须向其汇报并得到批准后方可行事。这样一来二去,老板终于忍无可忍,最后将千里马毫不犹豫地解雇了。

从应试者的业余爱好中,老板可看出此人的性格。一个爱好唱歌跳舞的人也许更适合做诸如推销、公关之类与人打交道更多的工作,而一个喜欢独自漫步、沉思暇想的人往往愿意独立承担某项研究、开发工作。

如果经过上述几种的考查,最后决定录用,那么作为老板就可以说:“这已经尽力为公司找到适合引项工作的人了”。

一个老板,即使他有再大的精力和才干,也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲,他总是需要把部分职权交给部属,让大家来共同承担责任,但是授权于他人并非是件容易的事。

有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交待任务时总是说:“这项工作就全拜托你了,一切都由你做主,不必向我请示,只要在月底前告诉我一声就可以了。”

乍看起来,这位老板非常信任他的部下,并给了部下以很大的自主权,真心希望他们无拘无束地完成自己的任务,按照他们自己的意思去做。但实际上,他的这种授权法会让部属们感到:无论这怎么处理,老板都无所谓,可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了,也没什么意思。老板把这样的任务交给我,自然是看不起我。

从这个例子中我们得到的教训是:不负责任地下放职权,不仅不会激发部属的积极性和创造性,反而却是南辕北辙,大相径庭。

哈佛指出,相反,如果老板事无巨细,都要参与领导,管得过多过细也会使部下无所适从。

老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰,讲明由他全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由约翰来指挥。约翰受领任务后,很快根据生产计划掌握的人员、机器情况做适当的安排,工作一切都很顺利。

一周过去了,老板来检查工作,发现本周的产量已达到计划产量的30%,于是便把约翰叫来,责怪说:“你是怎么搞的?把一周的产量定得这么高,工人过度劳累怎么办,机器磨损过度又怎么办?”

在第二个周末的工作汇报会上,老板发现本周产量较上周下降了20%,又埋怨说:“约翰,你是怎么搞的,本周的产量怎么下降了这么多?你要加强管理,否则计划要完不成了。”

这样一来,约翰左右不是。本来他满心欢喜,以为老板让他全权负责组织生产计划的实旋,他非常有把握。可自从受了两次批评后,他不禁怀疑老板是不是真的让他负责,他感到自己图有虚名,根本做不了主。还是稳妥点好,于从第三周起,他不再自己负责,而是请示老板应该如何安排生产。

其实,约翰的老板并不是有意插手部属的工作,而只过是想督促一下部属,使之更好地完成生产计划,但由于他的方法欠妥,给部下造成一种错觉,认为他想亲自出马,从而导致部下失去了工作的积极性,结果工作没有取得进展,反而退步了。

可见,高明的授权法是既要下放一定的权力给部下,又不能给他们以不受重视的感觉;既要检查督促部属的工作,又不能使部属感到无名无权。若想成为一名优秀的老板。就必须深谙此道。

有些老板总是抱怨公司里能人太少,他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。

不用说,这种想法是不切实际的,如果公司里的每一个人都是精华荟萃,技艺超群,老板的命令,就没有威力啦!其实每个人都有他的长处,哈佛认为,只要你能很好地掌握他们的特点,把他们放到最能发挥其作用的位置上,你的公司就会变成人尽其才,物尽其用,团结一致的公司。

在二次大战中,由于战争的需要,临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒,还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上,就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭趣了简陋的帐篷,有的用自制的工具支起了炉灶,还有的忙着施展烹饪手艺,人人都演出自己的拿手戏,在各自善长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的是晚餐过后,还举办一场热闹的晚会,大家有说有笑,有唱有跳。

几天过后,小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上,大学教师和小饭馆老板便显得手足无措,失去了用武之地,而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱,熟练地使用手中的武器,对敌人进行了狠狠的打击。

从这个例子中我们可以看到:大学教师受过高等教育,掌握的知识较多,可以说是比较有才华的人了,可是一打起仗来,他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位,能力就不能得一施展,“英雄无用武之地”即是如此。

哈佛提醒经营者,你的公司就好比这个小分队,也是由各色各样的人组成,他们都有自己的看家本领,身为老板,你就要能做到对部下的特点、能力甚至个人的性格了如指掌,做到适才适所,使内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此,你的公司才可能会高人一筹。

但是,这里很值得注意的一点是,对部下要深刻了解,明察秋毫,不能凭自己的认识来盲目做出安排。

汤姆是刚从财经学校毕业的大学生。他仪表堂堂,口才出众,而且交际能力很强。被老板一眼看中,聘任为公关部的副经理。然而在与顾客打交道的过程中,由于汤姆缺乏诚恳的态度和实干精神,又经常言过其实,故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后,就与老板不辞而别啦!

可是要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上,哈佛的原则是为人诚实、肯干、能吃苦是用人的首要条件。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置,由于他敷衍了事,粗枝大叶,也不能结出累累硕果。

在规模较大的公司或企业中,部门较多,各部门的相对独立性比较强,互相之间的联系较少。各部门的人通常只需与自己的直接上司联系,部门之间职权的划分是必要的。但往往因此而形成于集团式派这是很危险的。

某公司生产部门的负责人发现,用旧式的机器来生产新型产品有许多不能令人满意的地方,产品在许多方面都因此而达不到应有的水平。

于是他们便组织本部门的技术专家,经过大量的调查和反复的对比、研究,拟定出一份改进旧机器的设计方案,交给了老板。老板视之如宝,一旦研制成功,将会给公司带来很大的效益,但是他又担心生产部门的技术力量不够,便让研究部门与他们一起合作,共同完成几项机器改进计划。他本以为这样一来,定会加速研制工作,谁知又牵了一只拦路虎。

研究部门的人员一接到协助研制的命令就很不高兴。在他们眼中,生产部门的人员只应负责维护机器,至于改造、革新一类的工作理当由研究部门来承担。现在生产部门的人员竟然自行提出了机器改进方案,岂不是触犯了他们的权力吗,如果和他们一块搞,干好了功劳是人家的,干砸了则怪我们无能,费力也是白费力。既然生产部门搞出了方案,就让他们自己去搞好了。

于是在公司的工作协商会,研究部门的负责人便推脱说道:“生产部搞的这个方案相当好,只是我们最近太忙,实在抽不出人。我看还是生产部单独来做比较合适。”

这一番话听起来似乎蛮有道理,实际上是研究部在拆生产部的台,也许他们心里暗想:你们要是搞不出来的话,那可就有笑话好看了!生产部的人听了感觉到不合口味,必有言外之意,心想,本来是件好事,如果双方通力合作的话,肯定会收到令人满意的效果,可研究部不愿意配合,让我们一家搞不是要看我们出丑吗?于是生产部人员的积极性在无形中也受到了打击。这就是公司里形成了小集团所带来的恶果。

两个部门的人员之所不能很好地合作,并非他们之间有难解之怨,主要是因为长期以来他们各自为政,人员互不交流,不同部门的人员之间根本没有建立起互相信任、彼此合作的关系,甚至产生了对立。

如果一个公司里出现了这种情况,浪费则是不言而喻的事情啦,同时引起公司的内耗,各部门之间明争暗斗、推诿扯皮,这样的公司还会有什么前途可言呢?

作为公司的老板,他所处的位置是整个公司里最高的,也是最有责任和权力避免公司里形成一个个充满本位主义的小团体的人。要不断对员工进行适当教育,使他们充分认识企业是一个有机整体,特别是那些主管标本某部门的经理们,公司所有部门和全体员工都应为了一个共同的目标,即为公司的利益而工作。

同时老板还应想方设法加强各部门人员间的沟通与交流,让他们彼此认识对方的工作,并在必要的时候加强人员间的流动,比如可以让研究部门的人员到生产流水线上实习一段时间,或是把生产部门的人员请到研究部来看看研究部人员是如何工作的,从而使各部门的员工,特别是各部门主管能经常做到“换位思考”。只有这样,老板才有效地避免本位主义对公司的危害。

企业管理的最高准则

这种与人为善的优点,将弥补她身上的具有的一些缺点,这也是她成功的诀窍所在。

SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女能人,她工作上热情高,能力强,年轻漂亮,充满活力而又力求创新,她是一位事业上有成的女企业家。纵观她的优点,最大的长处是她总是那么谦虚、关心人,待人体贴,尤其是对下属更是如此,她从来不善于表现自己,俗话说“善于表现自己,就等于在向公众献丑。”

有一位采访过她的记者曾这样生动地写道:“不论你来自何方,只要有机会与她相处,她总是把你当作是她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时,她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理,而是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见,让你毫不拘束地发表见解和主张。如果有别人在场,她并不会因为你仅是一名年轻的业务员或打字的秘书而怠慢你,仍然当作她的朋友一样热情对待。”

这种与人为善的优点,将弥补她身上的具有的一些缺点,这也是她成功的诀窍所在。

人们总这样认为,公司的老板如果太谦虚了,反而不好。持这种思想的人是不现实。事实上,不少总经理,待人接物总是那样谦虚和随和,真是非常人所思的那样。IMC公司的总经理一召开董事会时,总是想方设法把公司的成功归功于副总经理,从不独享,虽然取得这些业绩的决定绝大多数都是他作出的。这正是他的用人之道上的诀窍。

哈佛认为,这种优点和管理的妙方,对于任何人来说,都可以学到的,并不那么深奥。谦虚待人对于任何级别的经理来说,都是应该充分掌握的一种有效的管理手段,这主要是因为:

1.可以鼓励员工的士气。对于自己的员工做出的成绩予以充分肯定和恰如其分的表扬,这能使员工士气大振。特别是当众表扬,效果就更好了。在一次重大的橄榄球比赛结束后,获得最佳四分的球员在接受记者采访,当记者问到:“你今天为何表现得如此出色?”他则说:“这一切都是全体的共同努力,出色配合的功劳。”可以肯定地说,这位球星深谙使用表扬这一秘密武器的作用。

2.注重对自己员工的对外宣传。对于公司的业务员推销或生意的成功,虽然是在老板的率领下成功的,但在对外与宣传这件事时,不同的说法得到的评价则不一样。

如,可以这样说:“我谈成了这笔业务。”如果用10分制来打分,这种说法可以打三分;但是如果他说:“是我们的努力,才促成了这笔生意。”则可得到6分,因为他把荣誉与部属们分享。相反,他说:“是某人与他的部门谈成了这笔生意。”那么则可以得满分。因为他把功劳有意地都归于其部门经理和下属部门员工,讨得下属的欢心,同时自己也得到了尊敬,这种投资长期下去,会使公司和总经理受益匪浅。长远看,这种做法比一时地自我吹嘘效果更好。

把自己成功的硕果同别人共享,并不是一件劳而无获的赔本买卖,并不是那么简单的,他得多了,你就得少了的加减法。在这种分享的过程中,也不会因为你付出得太多,你就留下更少了。相反你会得到更多。因为对一位只会把功劳占为己有的经理来说,很容易引起人们的讨厌,俗话说:“多一份骄傲就会多一份孤独”,时间长了,也就会更加令人讨厌。因为每当下一次你的独白要开始时,你可以把当中的“我”换成“我们”或“你们”,那样的话,你的话旁人就容易接受了。

一般人总是以为当经理的人是权力的象征,经理有权,员工就应唯命是从;经理发布命令,雇员就得去执行。这就是管理者与被管理者的区别所在。这是常人之见。

哈佛的观点是,作为一名管理者或领导者来说,管理最重要的是实现目标和价值,并不是向他示威,也不是比权利地位的。杰出的领导者总是能有效地使用权力,从不滥用权力。他从不要求自己每一个决定作出后,就不让员工盲目地行动,不能慢一步或说一个“不”字。他们深深地懂得,当一名管理者并不是去做一名称霸一方的霸主。理智的老板总是常常自省道:“作为一名老板,我的决策能否给大家有什么帮助和启发?能给公司的营业收入带来些什么?”如果他认为,在处理某件事情上,能放手让下属去做,比自己亲自做,效果更好的话,那他就授权于属下。

当然要成为一名“好老板”,哈佛提出了以下几点:

第一,不离专长。当一名老板必须具有应知应会的专业技术,这将会使你在管理中,如虎添冀,同别人相比更显得胸有成竹,技艺超群。这就如我们常常看到的,一家颇有名气的唱片公司的总经理,仍然是谱写流行歌曲的行家;计算机软件公司的董事长却在开发软件方面是位天才;广告公司的总经理还是广告设计的专家。

俗语常说,放弃你的专长,去专干老板的工作对公司将是一笔巨大的损失。尤其是以一些专家学者来说,他在专业上的成功,更是硕果累累。

第二,避免重复劳动。大公司业务范围广,部门分工细,总经理就如一名站在交通要道上的交通警察,指挥着各路人马;也犹如一个铁路中转站的调度,只有他知道应该如何编组,这种工作是相当的辛苦和不容易,并且责任重大,如果疏忽大意将会发生可怕撞车事故。所以,当总经理发现公司的两个部门同时在作同一项目的推销方案时,一定要尽快制止,以免浪费人力、物力、财力,不仅导致金钱、人力和物力的浪费,也会使两个部门发生矛盾。因此,当好调度的作用是十分重大的。

第三,加强上岗训练。很多的主管总是习惯于自己亲自去做某件事,从而,来展示自己的才能,以获得别人和下属对自己的尊敬。但是,作为一名真正的主管,那么应该发挥自己主管的能力,主要是做好培养、指导和督促,并调动更多的人的积极性去完成工作,这样会收到事半功倍的效果。

但是往往我们会碰到这样的主管,他对下属的工作总是放心不下,对下属做任何事都是千叮咛万嘱咐,生怕交代不清楚,对方不明白,甚至说:“让我花上五个小时的时间去教会他的,然后再去花3个小时间检查或返工,不如我自己5分钟就做完了。”为了怕麻烦,他们总是以此为理由,自己去做某项应该由下属去做的工作。

俗话说,磨刀不误砍柴工。如果认真地想虽然我们开始教员工花费了5个小时,再加上检查或返工再花3个小时。但是以后,你将会节约更多的时间,那就不是几十个小时而是上百个小时的时间了,以此类推,这种以几何级数递增的人才培养,将使你的工作效率因为员工技能水平的提高而成倍地增加。作为主管,你就不会处于事务堆中啦。

任何公司只要加强对上岗员工的培养和再教育,不仅将使各个级别的经理得到更多的时间,同时也使你得到熟悉精通专业技能的员工,那么你的公司将是一流的公司。

第四,注重自己的言行示范。经理的一言一行对于员工的示范教育作用是巨大的。最普通的道理是:我都不能做到的,就不能要求别人做到。

任何公司要在业务上取得成功,离不开公司的所有人员团结奋进积极努力的奋斗。如果一名总经理能够做到准时上班,工作从不马虎,那么他的员工会更准时更认真;反之,他懒怠,员工自然不会去加班加点地工作。他们这种做法,实际上是以一种向上的方式,与同仁和老板竞争。

在员工面前当好表率,不是一天两天的事,而是长期的习惯,要形成自己公司独特的工作习惯和工作作风。如果作为领导的工作不按时,那么也不能要求属下准时上班,按时交出报告。

著名的内曼斯纺织品公司曾经有这样一个生动的事例。它的一家位于奥克拉荷马塬分店曾经在全城售出了一大批价格为360美元的手工纺织毛衣,而其他城市的商店则连一件都卖不出去。原因十分简单,这家分店的老板在进了这批毛衣的货后,早晨商店开门时,他兴奋地对员工们说“这是我刚进的一批最为畅销的名牌毛衣,顾客见到后果然乐意。但是尽管这样,我仍然希望各位将毛衣从衣架上取下来,向顾客展示,否则这些毛衣不会自己从衣架上走下来,让顾客掏钱买它们的。”

开门不久,住在商店附近每天都要光顾商店的玛丽亚女士走进了店里,但是接待她的售货员并没有按老板的吩咐去做。老板见后,主动取下毛衣,向玛丽亚女士展示,这些行动使玛丽身感喜悦,自然买了毛衣。使店里的员工们对老板的话深信不疑。因此,毛衣的销售额自然上去了。

可以说这种以身示范的推销方法,是最成功的销售手段之一。

第五,把自己的想法告诉员工。在工作中,时时刻刻注意把公司销售的目标和策略及时地通报给员工,使他们做到有的放矢,这是很值得借鉴的,同时把他们最近的成绩和应该努力的方向也时时提醒他们,将有助于抓住工作要点,纠正错误。但是,并不是每个经理都能这样做到。定期通报公司对工作的要求和部属的表现,这是经理应尽的职责也是员工有权知道的。否则,员工对目标不明确心中也没有个底,自然做起来要费工啦,有句古语说得好,知彼知己,百战不殆。如果认真地追究责任,老板是逃脱不了的。

第六,应懂得表扬员工。当公司的员工做出了成绩,当经理的无论是在众人面前还是在其他场合予以表扬和肯定都是非常必要和应该的。

公司销售额大幅度上升,利润增加,功劳是企业内所有人员都有的,应该大家共同分享。在此,会处事的经理是不会一人去独占功劳的,同样他也不会让一个部门或某几个人就独揽全部成果与荣誉的。

但是无论你怎样去表扬员工,必须坚持一条原则,即当面与背后说法要完全一致,决不能当面一套背后又一套。否则只会让你的下属谈论价钱,你就会失去下属对你的信任。因为对你的赞扬,他们是十分地珍惜的。

第七,尽量少犯错误。经理之所以能成为经理,通常是因为他们从经验中学习而不重蹈覆辙,他们的职责之一就是预猜错误的发生,首先就采取了避免的方法。

但是经理不要因为自己经验丰富,因而以为部属都与他一样老练,对问题就不重视。当部属征询意见、寻求协助时,好的经理可能心想:“啊!这种问题我十五年前就处理过了,有什么了不起的。”但他却不会说出来,因为对年轻下属而言,那却是他们从未碰过的难题。

第八,因人施教。作为经理,应该有自己威严的一面,要做到令行禁止,他面对员工犯错误的时候,敢于大胆批评,指出不足,并允许他改正。当员工遇到困难,身处逆境时,要积极帮助他鼓舞他;对于那些败坏公司的声誉名气的“捣乱”分子,为了公司的长远利益,当经理的应该毫不手软,彻底给予处分,应开除者坚决开除,否则后患无穷。

当然没有哪一个人喜欢去当“恶人”的,但是从另一个角度告诉我们,对不同的人,我们应采用不同的方式和方法,去做思想工作,对症下药,解决困难易如反掌。靠大发脾气、恐吓、威胁对一些人只能起一时的作用,但是对员工来说,应当给予鼓舞和支持。

有些人需要你跟他讲道理,一步一步地分析你不满意的理由,他才肯主动地接受你的意见。

幽默或讽刺对有些人很管用;有些人不断地跟他唠叨;有些人是窗户纸一点则过,希望你就此打住,有些人对激将法最有反应。不管哪个方法奏效,聪明的经理应该能因人而异,针对不同人的特点,找出最恰当最有效的管理方法。

在公司里,你的个性是不是影响管理方式和人际关系?

许多理论,就是希望能让人了解,进而能选择正确“赏罚”之道,因而改变个人行为。可是不管你对各种理论多么熟悉,你的个性对属下影响是最严重的。

哈佛提出了用“自我”管理属下的例子:

第一,属下告诉你目前的状况。因为你喜欢高高在上,表现了知道许多他们不知道的事。

第二,你不对属下表示信心,认为自己的能力比他们都强。

第三,你不会主动听取他人的意见和看法,因为你认为自己永远都是对的。

第四,你不会破例协助属下;因为他们拿了薪资,就该为你工作。

第五,你搞不清楚属下是否都很称职。因为你想,如果他们干得不好,是他们的问题,不是你的问题。

第六,你也不清楚属下期望你做些什么,你认为要了解这些太花时间了。

第七,你的属下工作做得好或不好,你都不过问。做得好,你认为是自己领导有方。做得不好,你会嫁祸于职工。

第八,你并没有告诉属下,许多规则和政策的道理。你想改就改,并且相信他们一样会遵守。

第九,你无意去想出一种对每个人都好的方法。而根深蒂固地认为,你的方法就是最好的方法。

第十,你不认为许多工人成功是属下的功劳,而视之自己的成就。

哈佛还提出了用“理智”管理属下的例子:

第一,属下会告诉你目前的状况,因为你知道他们都需要了解,现阶段他们该怎么做,怎样才能使工作精益求精。

第二,你信任你的属下,他们的才能需要领导不断地鼓励。

第三,主动听取人们的意见和观点,你要理解职工的每一份热心。

第四,你会去帮助属下,这样,职工就会感觉领导的温暖,工作起来更有热情。

第五,你相信属下都能把工作做得很好,如果他们没做好,你把这事当做自己的工作,帮助他们以期获得成果。

第六,你确使属下都清楚你对他们的期望,他们会感觉到领导对他们很重视。

第七,属下做得好,做得不好,你都告诉他们。你认为他们需要得到认可,或者有机会从错误中学习,使他们都清楚自己的成败。

第八,你告诉属下,许多政策和规则的理由,使他们都会遵守。

第九,你思索出一种对任何人都好的工作方法。因为这样能增加每个人的效率。

第十,你相信工作能圆满完成,是所有人智慧和努力的结晶。

看看上述的例子,你是否有“自我”管理的毛病,假如你用“自我”管理属下,不管你对管理方式、人际关系、激励员工、互相沟通懂得多少,你将永远无法从最宝贵的资产——人那里,得到最好的帮助。

没有一家企业在竞争中会感到自己的地位稳如磐石。像西门子这样的商标和将近150年才建立起来的名牌,自身具有坚实的基础。这种基础同时也赋予人们一种责任。因为,单单保管遗产是不够的,还必须在原有的基础上去创造新的价值。

在当今的全球竞争中,有选择性的优势,如产品的高质量、产品同环境的兼容性或者确保市场份额的措施已不够用。因为这些都是在世界范围内越来越普及的标准,已经不能满足顾客的要求。

因此,有必要采取一种全面的质量标准,这就是企业界所说的“全面质量管理”概念。这涉及到把企业素质作为一个整体来考察。欧洲质量管理基金会促进并推广了这种质量标准,将欧洲的质量管理模式发展成为整套方法,以此从多个角度来检测和判断一家企业的素质。

西门子公司采用这种模式是为了得到更多的启发,从中彻底地了解到本企业的经验和不足及其在竞争的环境里所处的地位,并在纵向比较的基础上,了解为提高竞争力而实施的《西门子攀登顶峰计划》的成果。

提高竞争力,从而提高企业素质,人们对此要做何设想呢?《西门子攀登顶峰计划》包括四项目标:提高生产率,加速技术创新,实现在新市场上份额的增长和转变企业文化。前三个目标基本上同等重要,而第四个目标却是其余目标得以实现的基础。

生产率提高是长期的要求。市场上的种种不利因素要求企业的生产效益明显提高;如果价格下跌,而成本保持不变,那会使生产难以维持。对于像西门子这样的大公司,在现在的情况下,西门子公司感觉到大兵压境;必须降低成本,迅速提高生产率。这不仅涉及各种单项措施,而且涉及创造价值的各个环节的优化组合。

大力推进技术创新是显得特别重要啦。创新是企业的成功之道,只有采用先进的科学技术,才能支付起高工资。将新技术投入实际使用时,有大量方案可供采用,例如:按照系列产品问世的次序采用新产品,但严格遵照降低成本的原则;然后是基础创新,像现在主要在微电子领域所进行的那样;最后是为新用途而将现有的技术重新组合,按现在流行的说法叫做“多媒体”。

创新的成功和实现增长——《攀登顶峰计划》的第三个要素二者密切相关。因为,要在市场的新领域和在新的市场成功地站稳脚跟,就一定要生产出别的企业不能生产或不能达到质量标准的特优最新产品。在新市场有待开发的地区必须制定合理的出口和投资的地区性战略。

只有全体员工(不管是领导者还是普通员工)共同努力,这个理想的结构模式才能达到永久成功的目的。从这个意义上来说,企业文化的转变是成功的关键。每个员工都应感到对企业整体负有责任,这是以信息和沟通为前提的。不了解自己的努力有何好处和工作领域要达到什么结果的人一定会缺少动力。当第一个员工亲身体验到他为企业着想而提出的合理化建议受到欢迎的时候,那么他会以崭新的姿态对待自己的工作和企业。

加拿大航空公司是个国有企业,由于经营不善,长期亏损,累积的债款已达24亿加元。三年前该航请来了一位名叫哈里斯的美国人当新总裁,对公司进行有效的管理,去年实现了财政收支平衡,今年的效益非常可观。

哈里斯对该航的管理是从紧缩开支和广开财源两个方面进行的。

他首先抓的紧缩开支,办法有:

第一,裁员。加航在过去三年中裁员1/3,不仅裁一般的职员,而且裁经理人员,大约有2000名中层经理人员被裁,最高层的管理人员也由25人减到17人,其中四名是执行副总裁。

哈里斯认为,裁员是要切除加航身上“恶性肿瘤”,同时要向在职的经理人员传达一个信息,即他们必须以效率来证明他们是精明能干的,这样,他们就有高度的责任心。

第二,减薪。哈里斯要求所有加航雇员与公司共渡难关,削减工资收入,减少公司支出。哈里斯不仅减一般雇员的工资,而且也减经理人员的薪水。他本人也连续两年将自己的年薪减10%,其他经理和秘书人员的工资则减5%。

第三,减少不必要的开支。其中包括限制新的购置,出售一些陈旧的飞机,降低资产账面价值,卖掉在爱尔兰一家亏损的航空租赁公司的股份。

上述种种努力使加航开支在第一年减少1.55亿加元,第二年减少1.87亿加元。

哈里斯在广开财源方面所作的努力有:

第一,寻找国际新市场。加航不仅新开了飞往印度和韩国的航线,而且增加了飞往欧洲的航线,最近它又获得开辟飞往南非和印度尼西亚航线的权利,并且同香港的国泰航空公司合作开展多伦多至香港之间的货运业务。

第二,挤占国内市场份额。为同加拿大国际航空公司竞争国内市场,加航所采取的办法之一是降价。去年年底和今年年初一度降低旅行机票售价,今年8月至12月仍将如此,以提高航班的客运率。根据新的降价计划,这类机票的降价率最多可达80%。

第三,将有限的资金投向有利可图的潜在市场。同美国得克萨斯州的金融财团合伙,向美国大陆航空公司投资8500万美元帮助把这家美国航空公司拖出破产边缘,加航从中得到三个方面的好处:一是它同大航空公司建立了合作关系,通过该航的全球网络扩展自己的全球性业务;二是在服务项目的竞争中,加航得到好处,1993年它曾赢得大陆航空公司5100万加元的维修合同。1994年再次赢得5000万加元的维修合同;三是通过同大陆航空公司的联合采购,加航每年可以节省大笔资金。

哈里斯利用加拿大同美国今年年初签订“开放天空”协议的有利时机,决心大力开辟加美之间的短途客运航线。为此哈里斯已订购了21架新型客机和招聘了110名飞行员,真是“不入虎穴,焉得虎子”。

哈里斯三年前担任加航总裁时的任务有三条:一是使加航扭亏为盈;二是寻找合适的合作伙伴,帮助加航建立一个全球服务网;三是将中航的竞争对手——加拿大国际航空公司挤出国际市场。三年之后,第一个任务即将实现,第二个任务已有进展,第三个任务经过努力,虽未完全实现,加航已雄健有力,前途广阔。

出于需要,日本的公司正在成为想方设法渡过困难时期的世界级的能手。

如今,它们的客户不愿花很多的钱,货币的购买力已降低到不可再降的程度,而它们的政府不愿——或者是不能采取充分的措施。

于是,主管们已再也沉默不下啦,他的重新整个公司。

他们正在重新设计产品、重新部署工人,重新调整经销系统,以及普遍地修改他们在以往最有名气的一些管理办法,如从及时适量生产到一致意见决策,他们大胆地改革,积极地创新。

推动这一重大变革的原动力,是日本呆滞的经济。尽管日本经济在今年第二季度略有起色,但他们认为与理想还相差甚远。

日本的银行因身负数十亿美元坏账而运转不灵。

同时,尽管很有实力的日元最近已从今年4月8日起,日元兑换1美元最高点大幅度回落到100日元左右,但对于一个严重依赖出口的国家来说,日元汇率仍然很高,对日方的经济发展形成了很大的障碍。

日本商界正在悄悄发明一些挣钱的新办法。

日本日兴证券公司报告说,日本的公司总利润去年增加了11.7%,这个数字是相当高的,尽管它们的销售总收入下降了0.6%。

日兴证券公司预料今明两年利润增加幅度会更大。

日本人在经济呆滞时期实现赢利的窍门可以归纳为一句话:实行简化。日本的经理们从泡沫经济的种种过度做法中苏醒过来,洞悉泡沫经济与现代社会的适合的现象,也就是说太多的改善,太多的花色品种,太多的灵活性,甚至过分地令顾客满意等等。

在1986年到1991年的令人头晕目眩的高速发展时期,日本公司毫无顾忌地提高价格,扩大职工队伍,接连不断地把一批批新产品投放市场。

日本公司因向证券和房地产投资而使其利润大幅度膨胀,因而单单降低成本已失去原来的威力。

可是现在它们没有选择余地了。

为了保持赢利,日本的经理们必须设计比较简化的产品,对这些产品所做的改变比较少,而且产品的零部件数目也减少了,能够比较少的失误把它们投入市场。举几个例子:

第一,利用一种叫作“高速火车思维”的管理技术,横河电机公司已把它的产品的成本降低了45%。

第二,日本一家汽车零部件在日本电装公司已大大减少了它一度向汽车制造厂家提供的似乎是无穷无尽的产品品种,它拒绝了这样一种提法,即公司必须“超过”顾客自身的期望值(现在这种提法在美国仍是那么流行)。

第三,马渊发动机公司是世界生产光盘机、汽车车窗和各种小电动机的最大厂家,它已通过使用通用零部件学会了仅仅用20种不同的产品去满足它的70%的客户的需要。

第四,甚至往往被嘲讽为技术上的落伍者的日本服务业公司,现在正着手改善他们的经营方式,提高其效益。日本7—11时公司发明了一种新鲜食品送货制度,据企业界专家们说它是世界上最好的制度之一。

采纳太平洋那一边的一些主张从来都不是容易的事情。看一看10年前试图照搬质量管理小组和早操给人们带来的一些笑柄吧。

然而,美国的经理们应当密切注意日本的经理们为了重建他们受经济衰退沉重打击的公司正在做些什么事情。

日本人的技巧并没有过时。它只是进入了另一个阶段罢了。现在美国商人们也许再次开始看到,日本人的一些做法是很值得借鉴的。

世界经济发展史的经验证明,许多企业在世上是昙花一现,逐渐地消失啦。为了使企业能够生存下去,哈佛总结了下面一些应该被企业家避免的失误。

第一,不要在起草文件时留下后患。在起草文件时应该求助于法律顾问,因为国家对每种形式的经济实体在法律和税收等方面都有一些特殊的规定,企业家一定对这一点要明察秋毫。

第二,不要试图独自解决一切问题。企业的创史人不能骄傲自满,对问题要谨慎,不要老认为自己是万事通。企业管理是一项非常费时费力的工作,不重视管理会大大影响企业的经济效益。

第三,不要拒绝必要的合作和规模化经营。单枪匹马的经营者要掌握好管理、技术和市场这三个决定成功的关键因素需要付出极大的努力。所以,如果您所从事的领域需要比较强的实力,合作会给您更大的帮助。

第四,尽量避免不切实际的夸张做法。在很多情况下,企业公布的交易和利润额与事实不符。那么企业就要查找其原因,做出比较可行的方法。

第五,不要盲目打入陌生市场,要采用满意定价策略来定价。

价格是产品销售的决定者,它直接影响销售额。有些发明者由于不敢为其产品确定它应有的价格而损害了企业的利益,而另外一些人则因报价过高而失去了一些市场。

第六,不要忽视竞争。不要认为所有看起来对您的产品感兴趣的人都是您的买主。在向市场推出新产品之前,您要把那些潜在的客户拉拢过来,成为您的购买者。但在市场分析报告中您最好将客户的数量确定为潜在客户的1/2甚至1/3。

第七,在市场竞争中不要相信“酒香不怕巷子深”的神话。

发明者的典型错误就是对其产品太过于自信,他把市场上的情况想得太美好,他总认为自己的产品上市后会抢销一空。实际上,这是一种十分幼稚的想法。在起草推销计划时胸中应该两笔账:一是实事求是的商业预算,二是产品上市初期的惨淡经营。

第八,不要将支出预算定得太少。大多数创业者总是急于求成,很快地将计划用于实践,所以他们往往忽视支出预算问题。投资与风险问题专家认为,按照各项技术指标计算出的支出预算总额和收入预算总额在实践中都要有20%—30%的出入,无论何时都可能需要增加一些计划外的开支,而收入总是受种种因素的影响。

第九,缺乏财务优势意识是失败的前奏曲。企业,尤其是那些刚刚兴起的企业,自己的各方面还不太完善,它的财政状况常常被来自于产品买主和原材料或半成品的提供者双方的压力搞得异常紧张。如果在生意酝酿阶段没有充分考虑来自这两个方面的压力,结果往往是难以料想的。

第十,千万别对银行期望过高。一般情况下,银行对年轻企业都不太信任,如果企业在某些方面出现问题银行没有信心支持它。

第十一,别靠外援创业。与客户打交道要干脆利索,当机立断。避免与付款记录不佳的客户合作。

第十二,避免与合作伙伴发生误会。为了不把事情搞到这种地步,请您在合作之初就与合伙人一起把每人的职务权限和职责范围确定下来。

第十三,避免在招兵买马时犯错误。您在录用新人的时候不能只看到候选人的业务能力,同时还要考虑他对企业是不是有忠诚感以及他的应变能力。

第十四,不要浪费自己的时间和精力。要惜时如金,您需要对工作日程作妥善的安排,所以,一位称职的秘书真的会帮您的大忙。

第十五,不要同时经营好几个项目。

第十六,避免在影响资金周转的项目上投资,减少不必要的支出。

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