第二个角度是看微软人才管理策略。微软的具体策略可以说就是要吸引（attract）人才、招聘（hire）人才、培养（develop）人才和留住（retain）人才。其实这是任何一家公司所面临的挑战，任何一方面的失误都会影响到公司长久稳定的发展。有人说皇帝的女儿不愁嫁，微软公司名气这么大，上门来应聘的人员一定会不少，这是对的。微软公司的人才需要量是巨大的，但世界上优秀的软件人才也是有限的，何况世界上还有许多大大小小公司与微软竞争。每一个员工都有选择任何工作的权利。在合法的原则下，人才是可以自由流动的，更何况公司之间也有竞争。纵观各个方面，微软公司在这些方面做得应该是很成功的，这就是为什么这么多的员工愿意长期为微软公司工作的主要原因。下面我们从总体上概括微软在这4个方面的一些做法，读者会在以后的章节里看到更多的实例。
1.3.1吸引人才
几乎任何知名企业都把吸引优秀人才加盟，作为企业良性、可持续发展的重中之重，而微软更是将此视为全公司必须具备的一种远见卓识，以及企业永远立于不败之地的重要战略和发展前提。
微软的全球十万集团军是怎样从世界各地会聚到一起来的？我们想大家可能会觉得是微软的名气和影响力吸引大家兴高采烈、义无反顾地投奔其麾下的吧？也许是。不管怎样猜测，微软并没有以花巨资发广告的方式去大力宣传，只是像很多公司一样，去有限的几十所大学，即一般渠道进行，但是微软每天都会收到一千份以上的简历，这可能主要是因为微软靠自身已成为全球IT产业领军者之一的地位、荣誉、名气、贡献、产品、技术等特点吸引了应征者。
在《微软360度——企业和文化》一书里，有几位作者都谈到了微软吸引人才的诱人之处。概括起来有以下几点：
公司的愿景和影响诱人微软人相信每个成功的企业都有责任利用其资源和影响力，给整个世界及其人民带来积极的影响。微软在全球公民领域的不懈工作，集中体现在动用整个公司的资源来为世界各地的社区创造机会，促进经济增长，并通过创新技术以及与政府、行业和社区组织的合作关系来服务于大众利益7。微软有个响亮的口号是：
“激发个人潜能，实现企业潜力”。谁不希望有一个理想的工作和生活环境能把自己的潜能唤醒、激活，去实现个人贡献的最大化呢？又有谁不希望能在同时也为微软创益和公司团队的成长贡献力量呢？
杰出的团队诱人愿意学习和提高自己的人都愿意与聪明、杰出的人共事。微软为员工职业生涯发展提供潜能爆发的环境、过程以及必要的“激励”，这样我们可以有更多的机会学习。微软各团队部门个个是杰出人才荟萃的地方，也是创新创益的“脑资源库”。在这样的团队里工作不搞关系、没有妒忌、不必担心穿小鞋，大家互相理解、支持、帮助，为了共同的目标协同共事，因为团队之间已形成了合作创新及良性竞争的氛围。可想而知，在这样的团队中工作会很愉快，也会提高得快。
弹性工作制诱人在微软，一般情况下，你不必为早上高峰堵车而烦恼，只要自觉完成每周至少40小时工作量，保证上午10点和下午4点之间能碰面切磋解决项目中的难题就行，其他就可以自由安排了。当然，也可以用“远程上班”方式来化解个人家庭暂时的特别情况。这本身就体现了微软以人为本、人才至上的实际措施。员工个人应有尽可能大的自由度和活动空间，只要按时交付任务、高质量，微软不要求坐班制的形式。这种制度对家里有老人、孩子要照顾，家里临时有事等情况特别有帮助。有的人跳槽到微软也是为这种工作与上班两不误的弹性工作制所吸引。学习机会与奖励机制诱人微软有一整套帮助员工学习提高的体系。从每年高薪聘请国际级专家举办学术与技术讲座，召开一系列提高员工素质或技术能力的各种员工大会和培训，举办鼓舞士气、凝聚人心的公司员工和家属野餐会、联欢会，到为员工健身、减肥、咨询、派对买单等各种方式，体现了公司对我们的关心、信任和珍惜，员工们也以自己的聪明才智和杰出贡献予以回报。正是因为微软有这样一支人才聚集的集团军，才使得她最终成为IT界的领军者和世界软件王国的佼佼者。
微软员工不但能在工作中学习和掌握新技术、方法，还能有机会充电、自我提高，不断在职业生涯成功和成长的路上进取，从而让员工看到和进入前景诱人的新天地。微软的员工培训不仅有专门培训部门的课堂教授、讲座、外出进修等，还有各产品团队内部以老带新、量体裁衣、因人而异、一对一的个性培训。加上微软员工考核、奖励机制，从而使员工能感到有奔头，能充满激情地发挥个人潜能。
微软华人总经理之一的黄学东在接受我们采访时说：一个对技术热爱的人，最大的心愿就是把自己专长的技术转化成为世人所接受的产品。而微软作为一个企业，是非常重视、欣赏这类对技术热衷的人才的。愿意提供最优良的条件，支持技术上的专家把技术转化成产品，来影响和改变世界。
企业文化诱人看过《微软360度——企业和文化》的读者，应该对书中介绍的微软倡导的企业美好愿景，推行开明的多元化企业文化，充分发挥来自不同文化背景员工的最大潜能有所了解，从而理解微软作为一个大公司具有的凝聚力和推动力。公司响亮地提出“为了充分反映我们日益多元化的社区和全球化市场，我们必须尽一切努力去理解、尊重，并且利用我们多元化的员工队伍”。在这种公司管理理念指导下，很多优秀人才当然乐意加盟，因为微软不但是培养创新力的沃土，也是能尊重理解不同员工多元化背景的开明的企业。
微软华人副总裁张亚勤谈到微软研发集团吸引人才的地方是：微软给员工的两大机会和两大环境10。其实微软总部及其他国家微软分部也提供了类似的条件：
一个影响人们每天生活的机会：我们从事的是一流的技术研究和前沿的产品开发，这些都将改变世界数亿计人们每天的生活；我们每一位热爱技术的人都会为自己所做的工作和承担的责任感到兴奋和自豪。
一个有众多发展选择的机会：我们有基础研究、技术孵化、产品开发，到与IT企业合作等众多机构；同时微软拥有丰富的产品链和产品宽度；这些都为我们的员工提供了尝试不同工作挑战的可能。只要你想，就有可能！
一个使每个人最大程序发挥个人潜力的环境：在这里你自己可以借助微软丰富的技术、产品和培训资源，一边学习一边同微软你所在的团队一起成长；同时我们的职业发展模型CSP（Career Stage Profile）项目将为每个职位设计职业发展模型，帮助我们每一位员工获得成功。
一个宽松、充满活力的工作环境。Work hard，and have fun！
微软亚洲工程院工程总监郭蓓菁在接受我们采访，总结她个人微软经历时说：微软的好处就在于她为我们提供了尝试各种领域的可能性。所以蓓菁一般2～4年会在微软内部换组，因为她是需要新鲜挑战的人11。
基于上述的吸引，微软每天都收到成百上千份的简历，每年都会有大批优秀人才慕名而来，从而为招聘良才打下了很好的基础。
1.3.2招聘人才
微软严格的面试筛选过程在美国高科技领域是众所周知的。这是因为微软自己认为她的立业之本就是人才，她的最大财富就是微软的员工。微软多年来一直把招聘人才视为公司一大成功基柱。鉴于《微软360度——企业和文化》一书已对微软面试有具体介绍，本书不再赘述。书中谈到的微软招聘哲学强调说，一个人的自身能力（natural abilities）和天赋（talent）比他或她的经验更重要。我们在该书第3章12“面试闯关”中谈到了微软招聘人才的哲学、原则、流程、五大核心素质。虽然在微软，每人似乎都带进了自己特有的天赋和独特的工作习惯和方法，但绝大多数员工具有以下的核心素质：
聪明智慧（smart）
工作勤奋（work hard）
做事到位（get the right things done）
热爱技术（passion for technology）可塑性强（be flexible）
团队精神（teamwork）
微软亚洲工程院院长张宏江在接受访谈时特别强调说：微软在进行招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品和“态度”——为人是否诚实，是否善于与人合作，看待事物的心态是积极还是消极，等等。尽管了解一个人不是通过一两次面试便可办到的，但“见瓶水之冰，而知天下之寒、鱼鳖之藏”，通过独特而严谨的面试流程、精心设计的面试环节，还是可以大体感知到某位应聘者与微软的价值观是否相容的。
除了人品、态度，微软还看重应聘者的基础知识是否扎实，宏江坚信浮躁的人不可能有一个坚实的知识基础——当然也就难以做出无懈可击的产品。此外，创意方面的潜力也相当重要。在中国的教育体制下成长起来的学生往往不乏刻苦精神，而改革开放以来国力的不断提升也让新一代人才较以往有了更多的自信，但创造力的普遍匮乏仍然是一个现实问题。软件既是一门科学，同时也是一种艺术，在想象力和创造力方面有所欠缺的人不容易在软件行业取得成功。所以微软会在甄选过程中着重考核应聘者的程序设计能力和解决实际问题的思路，这可以让我们迅速捕捉到平时淹没于应聘者芜杂思想中的创意火花。
此外微软避免招进来有“劣”质的应聘者，或者招进来后也会考虑解雇的。比如微软一位华人高管提到三类人是，第一类是：负面的、消极的。这些人不但自己不可能发挥最大潜能，还可能把消极、负面的心态传染给别人。第二类是：表里不一，两面三刀。骗人，不讲实话。这种人不能委以重任，也不能相信。第三类是：玩世不恭。这种人对产品、技术、团队、用户、其他员工、公司的事情，不放在心上，什么都无所谓。这种人不会对团队的、公司的文化起积极作用，只会起消极的作用，也不可能全心全意地做好工作。
为了确保人才招募的组织和过程，招募部门将人才来源分成几个类别进行专业管理。这些类别的人才有着不同的背景，有着不同的要求，有着不同的理想。
（1）优秀的大学、硕士、博士毕业生，准备毕业或刚毕业一年内的大学生（college candidates）
他们一般学习的基础较扎实但没有多少工作经验。在面试的时候，我们重视他们的核心素质、学校的专业基础知识、本人的能力天赋。这些毕业生通常被考虑为入门工程师。
（2）工业界的人才工业界的人才（industry candidates）一般指有几年的工作经验或具有特殊才能的人。这些人的招聘名额和高校毕业生、研究生是分开的。公司重视他们的核心素质，同时也重视他们的设计、管理、编程等多方面的经验，以便考虑是否能承担中级或高级职位。
（3）公司内部员工换工作（internal transfers）
为了最大限度地发挥公司的人才作用，有专门的招聘人员协助员工在公司内部换工作。当然他们也像外边的应征者一样要走面试的全过程。这些内部应征者一般都非常了解公司的技术流程环境，当他们换到新的部门后会很快地发挥作用。如果工业界的人才和内部人才具有同样的条件，公司倾向招聘工业界的人才。由于微软公司招聘的职位很多门槛又相当高，我们遇到的多是名额招不满的问题。
（4）高级管理人才和专业人才（executive candidates）
总经理（General Manager）以上的人才招聘是由专门的招聘部门来负责的。这些高级管理人才在工业界或学术界有着举足轻重的影响，其身价相对很高，他们会决定微软公司的前途和命运。因此对他们招聘的过程需要更多的考虑和考察。
世界范围内的优秀软件人才相对于软件工业的需要还是太少，往往一个优秀的有多年经验的工程师开始找工作，马上会有几家公司同时出击，人才在很短的时间内就被雇佣了。除了人事部门专门负责招聘人才的专家外，各部门的经理们也个个出击，通过各种渠道发掘潜在的候选人。我们在微软做管理者的人都知道，不管多忙，要把员工招聘列入议事日程。在微软公司内常看到标语，雇人、雇人、雇人！这重复地强调雇人，也就是要招聘人才，是我们的第一优先级的任务。招聘部门经理们总结出几条经验：
把人才招聘作为第一重要的任务去做，不光嘴上说，要有行动，例如为了安排面试，甚至可以推迟重要的会议。
广开招聘渠道扩大部门的吸引力。不光靠人事部门提供候选人名单，主动地找朋友、亲戚、同事，甚至初次见面的伙伴，介绍现有的机会。
对可能的人才消息做出迅速追踪反应，当人事部门发出候选人的简历时，立刻翻阅简历做出是否进行下一步考试的决定。
招人标准不能降低，宁缺毋滥，在安排面试过程中，根据微软公司的标准，考虑到对多种技能、素质、性格的验证。
尽量满足申请人的需要，例如，时间安排灵活，安排与团队中的各部门人员见面，正式和非正式的交流等。
对发出招聘书的人才提供足够的信息和空间，让人才有足够的时间和精力做出对他来讲是最优的选择。
帮助新员工尽快地熟悉情况，安排老员工对口服务，设立职业咨询关系等。招到人才后，如何充分发挥他们的创造力，开发出更多更好的产品和服务也是一个挑战。为了使新员工尽快地安顿下来熟悉工作环境，微软有专门部门设计了一条龙的服务，从法律文件、工作签证、临时住宅、购房服务，到办公室安排、设备购置、上岗培训等。不论怎样的来源，新员工为微软公司带来了无限生机。
1.3.3培养人才
微软有上百个产品和项目，有些大的项目有上千人参加，如Windows操作系统和Office办公软件，如何协调大的队伍、统一标准、统一步骤也是个重大课题。如我们前面谈到的员工状况的变化，他们更注重自身的职业发展，要求更多的自主权，要求得到对部门决策的透明度，同时软件技术的快速发展和结合，迫使员工知识要不断更新，所以培养员工也是刻不容缓的工作。从怎样发挥人才优势的角度来说，微软希望每一位员工都能热爱自己的本职工作，具有的技术水平和其他能力达到相应技术级别和职位的要求，都能在工作岗位上发展自己的职业生涯。所以微软给她的员工（包括项目管理、开发人员和测试人员）指出了两条可以选择的职业生涯发展轨道：走“技术轨道（Technical Path）”或走“管理轨道（Management Path）”。
技术轨道指的是纯技术发展方向。成为一个或多个技术领域的专家：高级开发工程师，高级开发测试工程师、高级项目管理经理、软件架构师等就是这样的例子。除非技术人员自己提出要求转变职业方向，否则公司招聘进来的技术人员自动地是在技术轨道上发展。微软尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移”的美妙机遇，比如测试人员去做开发人员，开发人员转成项目管理等，微软提供了员工成长的广阔舞台。
绝大多数选择走管理轨道的员工都有着几年的走技术轨道的背景，而且本职工作都做得比较出色。在微软搞管理的技术人员职位数量大大少于非管理的技术人员，他们的责任和影响比较大。所以说并不是所有想走管理轨道的人都会有机遇被挑选走上管理岗位。相对来说，在有管理岗位空缺时，在本团队内部有着几年的走技术轨道背景的技术人员比较容易被优先考虑。
决定走什么轨道完完全全是应该考虑自己的兴趣和长短处，要选择自己喜欢也能做得好的，也就是能成功的路。微软这种“双轨道”机制，允许员工根据自己的意愿，既能在管理轨道上发展，也可以继续在技术轨道上发展。应该说不管在哪个职业生涯发展轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，也是有发展前途的。也就是说，员工并不一定非要做管理工作才能被认为是在公司有前途或认为是取得了成功。各个产品部门都需要微软这样的“双轨道”政策，从制度上基本保证了人才发展道路的多样性，更有利于吸引人才和留住人才，也有利于促进个人事业的发展。
从软技能方面，为了有效地培养员工素质和核心价值观，鼓励员工在工作中的应用，有效提高微软各级领导者各方面管理领袖才能，以及优秀员工的专门培养，微软设有专门的天才管理（Talent management）团队和人事部门一同合作。他们负责设计、提供、管理、监督一系列的培训、讲座、民意测验等措施和制度，以便教育管理者重视培养和留住优秀人才，也为需要的个别员工提供支持。他们对不同职位的公司员工、技术级别，制定了较详细的和特定的胜任能力（competency）要求。这些内容我们会在下几个章节中介绍。
1.3.4留住人才
微软对培养和留住优秀人才是非常重视的，这可以从公司制度、管理者的要求、工资奖金待遇、职业发展机会和培训等方面看到。公司人事部门对所有离开公司的员工做过调查，在早些年绝大部分的员工是由于对部门领导不满意或对自己的重用和升级失去希望而离去。这引起了公司的高度重视，于是加强了对部门领导的培训，提高他们领导员工的艺术。领导重视员工的合理要求，帮他们制定成长计划，及早发现和解决员工的问题。
各部门的经理们每年都花大量时间分析员工的工作状况，为他们创造更多的机会。公司鼓励部门经理重视员工的满意度，改善领导艺术，当说到部门经理的员工管理业绩时，常常问的一句话是你的工作团队健康指数是多少。这个指数是全公司民意调查中的一项综合性百分比指数，百分比越高说明团队的协作精神、开发能力、满意程度越高，自然这个团队领导的业绩越好。
除了经济的奖励之外，公司员工需要多种方式的鼓励。对于许多员工来说，提级、加工资、得奖金固然重要，但成就感的满足和前途感的确认变得越来越重要。员工之间的信任和合作在微软是很突出的优点，公司把它确认为公司最大价值之一，事实上员工们越是相互信任，他们的工作效率越高，他们的满意程度也越高。员工们希望增加他们的自主权，例如参与做出决定的过程，希望有协调式的管理而不是命令式的管理，希望增加工作时间和方式的灵活性。
据说在微软创业时期，员工普遍工作较长时间：每周60小时以上，晚上、周末还有很多人加班。但是现在这种现象已不太多见了，工作和生活的平衡已提到议程上来，随着高速宽带网络技术的普及，许多员工除了在共同的开会时间（上午十点到下午四点）来办公室工作外，其他时间他们会从家里或其他地方上网做公司工作。有些团队还支持有特殊家庭要求的员工住在其他州或城市，可以在平时远程工作，每几个月来公司本部交流一次。员工们除了希望满足现有工作的期望值外，还希望有更多的成长和培训的机会。早期的时候，许多员工满足于现有的技术职称，做一辈子工程师也就可以了，他们等着领导去考虑职位的提升。但是现在的状况已不同了，越来越多的员工会主动提出他们成长的路线图，要求领导提供更多的机会，有些员工甚至转到不同的岗位，例如从软件测试转到软件开发。
另一方面建立工作协调机制，微软也支持公司员工适当的内部流动和发展。从理论上说，各级管理人员都应遵循人尽其才的方式给每一位员工所需的事业发展空间。各级管理者不应该为个人或自己团队的利益扣住优秀的员工，而是尽可能给优秀员工提供在公司内部最好的发展机会，也就是不把人才据为己有，以便留住优秀的人才。支持他们找到最可能适合自己事业发展的工作，为员工在公司范围内流动提供机会，例如工作流动政策和就业网站查询等。
人事部门还为每一个部门配备了人事经理（Generalist）配合进行这方面的工作，在半年和年终总结时协助部门经理和员工做好指导和协调工作。当员工平时需要帮助时，也可以找人事经理单独咨询，特别是面对一些棘手的个人问题时。当然这些谈话的内容都是绝对保密的，除非员工同意人事经理出面调解。在通常情况下，人事经理都会建议员工与当事人直接交流解决。
