Lesson 1倾听市场的声音——我们听市场的，总部听我们的
新产品还未发布就拿到了大订单，这是多少商场中人的梦想？加入微软亚洲工程院一年的副院长胡浩就是这样一个幸运儿。2009年9月21日，当微软向全球发布新一代嵌入式操作系统平台Windows Embedded CE 6.0 R3时，担纲开发移动互联网智能终端平台的胡浩和他的团队（CID，消费互联网设备部门）已经怀揣一份来自中国硬件厂商的销售合同了。
让人难以想象的是，一年前，这个产品并未出现在微软的开发版图上！短短一年，胡浩和他的团队完成了从发现市场需求到将需求转化为产品的复杂流程。可以说，这个产品本身是“全球视野，本土需求”成功实践的一个范例。
树一种文化——以市场为导向
“我们最害怕做研究的人谈市场，更害怕做产品的人不谈市场。”微软亚洲工程院院长张宏江在谈到如何实现技术创新和市场需求接轨时说道。
张宏江是微软亚洲研究院的创始人之一。在做了五年基础研究后，微软亚洲研究院在2003年决定剥离出一个做产品开发的团队，以张宏江为首的微软亚洲工程院（以下简称“ATC”）由此诞生。
张宏江如此阐述二者的区别：研究院的首要任务是做业内最尖端的基础研究，其次考虑的才是企业的未来；而工程院则正好相反，最关注的永远是下一代产品。因此，ATC一直倡导的文化是，“前瞻性的技术唯有和前瞻性的市场判断结合，才能产生有价值的创新”。
一年多以前，ATC意识到，中国及亚洲市场对嵌入式平台的需求旺盛而且迫切。如果按照总部的计划，按部就班地等待Windows CE 7.0推出，然后再进行本土化将其推向中国市场，恐将错失市场机会。
必须打破原来的开发套路，做出一些非同寻常之举！胡浩和他的团队决定，抢在Windows CE 7.0推出之前，开发出一套产品作为探路先锋。胡浩认为，与其说这是产品创新的一次成功，不如说这是切合“全球视野，本土需求”的一次“成功的市场运作”。
中欧国际工商学院（以下简称“中欧商学院”）市场营销与创新学教授鸿翥吉马在“创新之道”模型中指出，要使创新发展成为组织的核心能力，组织必须发展以下三方面的能力：创新领导力、创新流程和创新营销。“以市场为导向的创新文化和创新价值观”是创新之道中的王道之一，它深刻地影响着一家企业创新领导力的形成，而市场导向也是ATC六年来逐步学习的重要一课。
跨两道坎——把握市场脉搏
2008年年底，中国即将发放3G牌照的“风声”越来越密集。胡浩意识到，3G网络开通后，无线数据传输的提速将为消费电子产品催生更多的应用，届时，市场上对消费电子产品的需求，无论是整体数量还是种类，都会出现井喷式的增长。这对于为消费电子产品提供软件平台的微软嵌入式部门而言，无疑是绝佳的市场机会。
在ATC的力争之下，微软总部设立了一个代号为“卡什米尔”（Cashmere）的项目——开发Windows CE 7.0之前的6.5版本，以满足中国及亚洲其他国家和地区的需求。这在微软的产品开发史上并不多见。
以提供Windows操作系统立足行业的微软公司，在提供嵌入式操作系统时，使用的同样是平台供应商的思路——整合各方需求，推动产业链共同发展。一台大小不过几英寸的消费电子设备，其背后却是复杂的产业链。
对手机平台版本而言，市场意味着两部分人：一是“潮人”一族，他们喜爱使用各种电子设备，是产品的最终使用者；一是合作伙伴，包括硬件设备制造商、电信运营商、芯片厂商和互联网内容提供商等。不同于微软的桌面操作系统及用于手机的Windows Mobile操作系统，嵌入式系统运行于芯片之中，最终用户看不到该产品的“痕迹”。这就意味着，合作伙伴的需求尤为重要——它们有可能比CID更了解最终用户。
在项目开始之初，同事们很少在ATC的办公室中看到胡浩的身影。他和几位团队成员忙于走访产业链中的各个合作伙伴。胡浩称这项工作“很有挑战性，但收获巨大”。每次走出一个合作伙伴的大门时，他感觉自己离用户更近了一步。
了解用户需求在ATC是一个两阶段工程：市场调研和发现需求是第一步，而“用户情景”（User Scenario）模拟以深入掌握用户体验则是第二步。ATC通过“用户情景”模拟关注于如何为最终消费者提供更好的用户体验，以及如何提升消费者对互联网应用的体验。
市场调研和“用户情景”模拟为胡浩和他的团队带来了一些意料之外的收获。QQ与MSN之争就是一个很好的例子。“我们把腾讯的QQ集成进去了，MSN也在里面。”胡浩说。尽管微软的MSN和QQ是竞争对手，但调研结果表明：“潮人”们更多地通过QQ与朋友联系，他们使用电子设备往往是在非工作时间，而MSN更多地充当着他们工作中的联络工具。根据“市场导向”原则，胡浩和他的同事们在产品中集成了QQ，因为他们相信，开发的首要宗旨应该是“提供用户正在使用的东西”。
另一个例子是GPS导航仪定位查询功能。3G推出之后，有开发人员提出可以为GPS导航仪增加一项功能：通过3G网络进行定位、查询。这个看似合理的建议在“用户情景”模拟中被否定，原因是人们并不希望为GPS单独支付3G流量费，他们更愿意使用手机定位，然后把信息通过蓝牙传递给GPS，“反正本来手机每个月都要交费”。
通过市场调查发现最终用户的真实需求（Moment of Truth），然后准确地定义“用户情景”，胡浩认为，这仅仅是过了第一道坎。接下来他们面临的第二个挑战是：如何把各方需求，包括最终用户的需求和合作伙伴的需求转化成产品的特性。
在“卡什米尔”项目中，他们发现，消费电子产品厂商遇到了一个普遍的难题，即软件用户界面的美观和易用性难以很好地结合，导致消费者整体体验糟糕。
厂商惯常的做法是：由界面设计师（UI设计师，通常是艺术专业人员）画出界面图，然后交给软件开发工程师将其转换成代码。这样做的局限是软件工程师难以理解UI设计师的意图，难以实现最佳效果，或者UI设计师受编程要求的束缚，难以发挥设计思路。如果厂商试图在艺术体验和性能体验中找到更好的平衡，就要以延长开发周期为代价——对瞬息万变的消费电子市场而言，产品上市时间的早晚，有时哪怕只相差一周，也将是致命的因素。
了解到合作伙伴的迫切需求后，ATC决定在“卡什米尔”项目的开发中解决这一难题。他们独创性地采用了微软的“Silverlight”（银光）技术——这是微软于2009年前发布的一项技术，旨在解决UI和性能之间的矛盾，但过去只用在PC上。现在，胡浩和他的团队决定让“银光”也照耀到嵌入式平台上。通过与微软总部“银光”的负责部门紧密合作，他们实现了对这一技术的优化，使其适应嵌入式平台的环境。
“除了‘银光’，我们这次还用到了大量的内部技术，跨部门的合作必不可少。”胡浩说。
闯三道关——争取总部支持
对ATC的开发团队而言，倾听来自外部市场的声音是一大挑战，赢得内部，尤其是美国总部的支持则是另一大挑战。正如鸿翥吉马教授指出的，要实现“聚焦市场”的战略，不能光盯着外部，内部的跨部门合作也非常关键，而缺乏关于创新的战略性沟通正是创新管理的一大难点。
以往，在面向全球的大项目中，中国开发团队的做法通常有两种：一是等全球产品开发完成或发布之后开发一个本土化的版本；一是另立山头，只针对中国市场需求开发一个产品。前者的坏处是时间滞后，不能精确满足本土需求；后者虽然照顾了本土需求，但很难与面向全球的产品兼容。
在“卡什米尔”项目中，ATC希望说服总部，由中国团队开发一个产品来打头阵。这在微软的历史上尚无先例。ATC提出了几个充分的理由：首先，中国市场很重要，它不仅是目前全球最主要的消费电子产品生产地，也是全球最大的市场之一；其次，由总部团队开发、中国团队本土化的做法牺牲了用户体验，这不符合ATC“市场导向”的原则；最后，消费电子产品更新换代的速度很快，坐等全球统一的下一代产品发布，恐将错失良机。
然而，这些理由却未能完全说服总部。虽然2008年9月总部就批准他们打这场“中途岛之战”，但胡浩和他的团队却不得不利用一个一个小“阵地”向总部争取“枪支”和“弹药”，从获得更多的资源支持。据说，其中的艰辛用“一把鼻涕一把泪”来形容也不为过。直到今年年初，事情才出现了转机。
“CES（美国国际消费电子展）帮了我们一个大忙。”胡浩说起2009年的这场消费电子展览时还有些激动。受金融危机的影响，欧美消费电子市场呈现疲态，然而2009年2月，来自中国的众多消费电子厂商如期悉数在拉斯维加斯的CES上亮相。胡浩和他的团队抓住这次机会，让微软总部的各级决策者与中国的厂商充分“亲密接触”。
“让总部的人感觉到了中国市场的脉搏。”胡浩认为，既然不能改变公司的流程，就要熟悉流程，抓住每一个关键节点对流程中的决策者发力。
组建一支高效合作的团队是关键的第三关。从这个项目中可以明显看出，开发团队中光有出色的开发和测试工程师远远不够，对市场高度敏锐、情商极高又熟悉流程的产品规划人员和业务拓展人员必不可少。
微软亚洲工程院院长张宏江对“卡什米尔”项目的成果十分赞赏：“定对方向，团队中有熟悉流程的人来操盘是成功的关键。”在组建微软亚洲工程院六年之后，张宏江提起“中国智造，慧及全球”的口号颇有了些底气。
“卡什米尔”案例为企业创新实践提供三大经验
微软亚洲工程院的“卡什米尔”项目是企业创新实践方面的一个典型案例。从一个并不在公司开发版图上的项目到未发布便接到第一张大订单的项目，“卡什米尔”案例为企业创新实践提供了以下三条重要的经验。
首先，我们看到，作为项目负责人的胡浩具有创新领导力和超凡的勇气。他敢于在未获得总部同意的情况下带领团队开展项目。他巧妙地通过CES获得了总部的同意，并一步一步获得资源支持。这些是“卡什米尔”项目获得进展的重大前提。换言之，创新团队的领导者必须具备创新领导力和打破常规的超凡勇气。
其次，如本案例所展现的，创新项目必须始于清晰准确的消费者导向，并且最终由消费者检验创新项目的效果。我们看到了GPS导航仪定位的例子。另外，对于“消费者”的定义，胡浩也颇有见地。他定义的“消费者”不仅包括最终用户，还包括合作者。他领导的团队在开发过程中圆满地将两者的需求统一进了产品特性中。
最后，与合作者形成联盟是当代创新成功的一个重要因素——合作者可以与企业一起创造客户价值，并最终共同实现客户价值。
（本文作者鸿翥吉马（Atuahene-Gima Kwaku），中欧国际工商学院市场营销学和创新管理学教授、市场营销学系系主任、营销与创新中心主任，专注于产品开发的战略决策、市场导向和创新管理及新产品开发等方面的研究）
（原文刊于《数字商业时代》，2009年月11月）
Lesson 2打造高效的创新组织体系——有冲突才有突破
当你在一个机构中听到“特警组”（S.W.A.T.Team）这样的名称时，请不必以为是到了洛杉矶警察局。其实，这是隶属于微软公司产品部门的一个特殊团队。“特警组”的成员和规模并非固定，而是取决于不同的产品项目。它只在产品项目开发的后期才频繁活动，能确定的是它的功能和目的：在项目开发后期定期开会，对遇到的重大问题进行讨论并作出决策。
微软“特警组”由代表用户需求、产品开发和产品测试的三方力量组成，当项目开发进行到后期，他们会定期进行讨论。这样的讨论有时会演变成充满火药味的争论，而这正是“特警组”的职责——在产品推出之前发现并“引爆”尽可能多的“隐患”，降低产品上市后出现“恐怖事件”的几率。这样的“恐怖事件”包括产品功能无法满足用户需求、产品的易用性和稳定性缺陷、错失市场良机等。
在微软的大开发组织体系中，“特警组”只是其中的一部分，却很好地体现了与该体系匹配的组织文化——互相信任、互相制约。
在创新项目或者初创的组织中，成员往往积极性高，却对创新的流程不够重视。然而，靠激情支撑的创新不仅无法保障成功，而且往往无法持久。微软亚洲工程院在这方面就有过教训。据院长张宏江回忆，ATC在初创时期上上下下都干劲十足，却忽略了微软经过多年摸索定下的“三足鼎立”的开发模式。
“那时我们确实人手不够，但大家都很积极，就出现了身兼数职的情况。一个人既做项目经理同时又做开发或者测试，结果项目进展受阻，差点酿成危机。”张宏江说：“事实证明，以为用苦干、聪明可以代替经验和流程，这种想法是错误的。”
“三足鼎立”缺一不可——项目管理、开发和测试“你方唱罢我登场”
在微软的开发创新体系中，“反恐文化”普遍的表现形式是“三足鼎立”，即每个项目的开发团队都由代表用户的项目经理（Program Manager，简称“PM”，这里的“项目经理”并非领导的角色，而更像项目管理员）、负责编程的开发人员（Developer，简称“Dev”）和负责质量的测试人员（Tester）组成。三者地位同等，分工协作，缺一不可。
项目经理的工作是捕捉用户需求和市场信息，并将这些信息转换成产品功能规划说明；开发人员据此进行产品设计，进而开发出相应的软件产品；而测试人员则负责对开发人员提交的软件产品进行测试、发现漏洞、提出修改意见。
“在每个项目的开发周期中，三者的配合都必须十分紧密。”ATC资深开发经理李杭说。李杭2009年刚到北京，之前在微软总部产品开发团队工作了近13年，参与过各种规模的项目。在过去半年多的时间里，他带领ATC的30多人参与了Windows 7操作系统的开发。
李杭和他的团队负责的是Windows 7操作系统的两个功能模块——性能分析模块和自我诊断及修复系统模块。在微软，Windows是规模最大的开发项目，参与开发Windows 7的人员多达上千名。而这样庞大的项目就是在“三足鼎立”模式的框架下运作得井井有条的。
“再大的项目也可以被分解成若干个功能模块，每个模块再分出若干层次的任务。而在每个模块、每个层次的小组中都包含上述三种角色的人员。”李杭介绍道。但在李杭看来，尽管团队中“一团和气”很重要，但这并不一定能带来成功，反而是“不打不成交”更有效：“‘三足鼎立’也意味着‘三权分立’，设立这三个角色除了让他们互相支持、互为补充以外，更关键的意义在于相互制约。”
“一团和气”难成气候——决战室中“火拼”只为上市前“引爆”隐患
在微软，在每一个项目开发的后期，一个被称为“特警组”的虚拟团队就会经常开会，通过讨论解决遇到的问题。
“特警组”的成员共有四人，包括负责该项目的“大老板”（Project Unit Manager，简称“PUM”）和“三足鼎立”的三方负责人。有趣的是，最早诞生于美国洛杉矶的名副其实的“反恐特警组”成员也是四名，这个小组由于装备了特殊的武器并具有先进的战术手段而成为颇具传奇色彩的防暴反恐执法单位。
而微软开发部门“特警组”的“武器”是“平等的权力”。在项目后期，他们每天花1个小时聚在一起，每个小组遇到的问题都会被提出来逐条“过堂”。当有矛盾发生时，成员可以各抒己见，经过一番或许并不平静的辩论，最后达成一致。
2006年，李杭曾在微软总部参与一个车载软件的开发工作，产品的功能之一是通过蓝牙把手机里的通讯录下载到汽车的软件系统中。在规划中，该软件应该支持当时市面上所有的手机，但在开发即将结束时，某品牌推出了一款新手机，经检测后发现它不能与该软件兼容。由于当时这款新手机较受欢迎，项目经理从用户的角度出发提出：立即修改即将完成的程序使之与这款新手机兼容。这个建议遭到了测试团队的强烈抗议。
“为了兼容这一款，其他已经通过检测的上百款都得重新测试，项目进度肯定会受到影响，而且，难保修改后的程序不出现其他问题。”测试经理说：“能不能跟这家手机厂商商量一下，让它们修改产品和我们兼容？”
测试经理的理由很充分：对汽车客户承诺的产品交付日期不能更改。项目经理也拿出了有力的数据：如果不为此进行修改，将影响不少最终用户。就在双方僵持不下时，作为开发经理的李杭提出了一个折衷的方案：在现有的程序中增加一个条款，为这款新型号的手机开辟另一条程序通道，这样，已经通过检测的程序也无须“返工”了。
三位经理自己讨论就能解决问题的情况不在少数，前提是三者之间要有充分的信任。而遇到更难解决的事情时，就只能交给PUM来裁决了。
据说，发生在“特警组”中的对决并非最“恐怖”的。在牵涉成百上千人的项目，如Windows操作系统的开发中，后期会设立单独的会议室作为“决战室”，几十人一起关起门来集中讨论。
“功能之间如何取舍，‘救’谁不‘救’谁，都通过这样的讨论来决定，越到后期（讨论）越激烈，真算得上是‘血淋淋’的‘决战’。”张宏江半开玩笑地形容道。正是在这种相互制约的“三足鼎立”结构中，团队成员通过开诚布公的讨论甚至是争论，使微软的开发工作得以理清层层关系，实现目标。
盲目信任带来灾难——新手搭配“老兵”成最佳组合
如何确保“血淋淋”的“对决”最后朝着有益于项目成功的方向发展，而不是演变成无边的灾难？三个角色之间的相互信任是关键。然而，ATC的工程师庄海和张晓洲却发现，盲目的信任也会带来灾难。
两年前，他俩分别作为开发和测试的小组长带队参与了Windows项目中一个小工具的开发，团队成员只有5名——开发、测试人员各两名，而和他们搭档的项目经理身在美国总部。
彼时，庄海和他的组员都干劲十足，很快就按照计划把产品做了出来，张晓洲负责的测试工作也进行得很顺利。
“开发和测试都比计划提前完成，有一段时间甚至闲下来，只等着上面验收，但紧跟着就出了问题。”庄海回忆道。
原来，这个小工具的开发工作是完成了，但项目经理在做功能规划时漏了一条——把该产品整合到软件开发包（Software Development Kit，简称“SDK”）中，因此，开发团队也就没有为这个产品留下整合的接口。
“我们都想当然地以为项目经理已经考虑到这个问题，但他却并不知情。”庄海说，他们当时很郁闷，虽然后来采取了补救措施，但项目却没能按时完成，产品再好也不能打满分：“其实互相多问一句就可以避免这样的失误，盲目信任让我们吃了亏。”
而ATC从中学到一招：虽说架构是“三足鼎立”的，但在组建团队时尽量不要把有同等能力和经验的人放到一起，至少保证其中的一方是有经验的，那么此人就能起到带头作用。让经验深浅不同的人互相搭档，互为补充，既可以弥补较弱一方经验上的不足，也可以让团队的整体作战能力迅速提高。
回顾ATC的发展路径，张宏江认为，最大的成就不仅是做了很多产品，而且还带了团队——这也是“三足鼎立”架构的另一项使命。在ATC中，所有的小组带头人，无论是负责开发还是测试，都肩负两重任务：一边做产品，一边塑造人才。
张宏江说，这也是被“逼”出来的办法。五六年前，ATC在成立的早期也曾面临人手严重不足的局面：“开发人员并不缺乏，至少好苗子并不缺乏，但是好的测试工程师和项目经理都很难找到。”
测试工程师难找是因为当时社会上普遍存在误解，认为测试的工作不如开发，缺乏创造性和自主性，只是从事重复劳动的“低级”工作。2006年加入ATC的张晓洲目前是一个测试小组的组长，他笑称当时是被“骗”进来的。从清华大学计算机系毕业时，他并不太清楚“测试工程师”的具体工作内容。但后来他发现，微软的测试工作不是单调的手工重复，有时还需要通过编程做自动测试——这与开发工作一样颇具创造性。在陆续参与了一些项目之后他也发现，在“三足鼎立”架构中，测试人员和其他两个角色同等重要，而在“不打不成交”的环境里，他的能力获得了全面提升。张晓洲说：“测试和开发一样‘酷’！我性子比较慢，想问题不一定很快，但考虑周全，比较适合干这个。”
三种角色的性格差异明显，这正是由他们的工作性质决定的。开发人员是“创造者”的角色，在项目前期的自主性很大，因而要求他们有很强的创造能力；测试人员的工作就是为产品质量把关，所以面试他们的题目也是围绕着“挑毛病”展开的，例如“怎么检测一台烤面包机”；项目经理的工作需要与人进行大量沟通，并且捕捉市场的新情况，所以他们要同时具备很强的观察能力和谈判能力。
张宏江坦言，“三足鼎立”体系是沿袭微软总部的做法才有了这样的架构，如何把它填满、填好是关键。无论是人还是工作都没有优劣之分，对管理者的挑战是把不同性格、不同能力的人放到合适的岗位上。“ATC从最早的几个人到几十个人，再到现在上千人的规模，从一个‘手工作坊’发展成名副其实的‘软件工厂’，完善的组织架构、规范的流程功不可没。”张宏江说。
“良性冲突”在创新中必不可少
微软亚洲工程院“三足鼎立”的故事与本人对中国新产品开发团队的研究发现相吻合。
首先，“三足鼎立”体现了在新产品决策过程中冲突的必要性。案例中所描述的冲突被我称为“功能性冲突”或“良性冲突”，指的是关于新产品用途、规划和性质的讨论和辩论。职业经理人通常很容易区别这种“良性冲突”。而另一种冲突被我称为“消积冲突”或“恶性冲突”。由于可能导致团队内部成员间关系紧张，“恶性冲突”是新产品开发团队成功路上的致命障碍。
其次，“三足鼎立”的案例揭示了新产品团队管理的一些关键要点。强烈的客户导向，全体成员认同的非凡使命，能够最终拍板的富有能力和魄力的团队领导者，以及为不同职能的团队成员提供了沟通和整合机会的里程碑回顾，都是成功的关键。
最后，把所有这些联系在一起的是信任——基于对团队成员的智慧、能力和知识的信任，开发团队领导者能够把“良性冲突”变成新产品开发过程中的好的实践。
（本文作者鸿翥吉马）
（原文刊于《数字商业时代》，2009年12月）
Lesson 3如何从小切口打开大市场
建好流程搭——创意有“钱”途
在有准备、有组织的创新体系中，一个不起眼的小创意经过锤炼和加工就有可能成为撬动大市场的利器。要实现这一点，创新的流程必不可少。
企业的创新有时会陷入一种误区，那就是认为只有那些能带来翻天覆地变化的产品和模式才是创新。事实上，创新有两种：一种是带来翻天覆地变化的创新，称为“突破式创新”或“激进式创新”，它富有前瞻性，但较为稀有；另一种更为常见、对多数企业实用性更强的创新活动是“渐进式创新”，即企业根据现有资源的能力，通过调整或改进现有产品及流程获得新产品与新流程。
微软亚洲工程院和MSN中国最近推出的折酷产品就是“渐进式创新”实践方面的一个案例。
折酷是一个提供实时更新电子优惠券的平台，用户通过PC或手机下载优惠券，将其拿到相应的商家消费，就能获得一定的优惠。
电子优惠券并不是一种全新的产品模式，在中国有不少网站先于微软推出了这种产品。但据了解，折酷的独特价值在于它不单让用户享受了实惠，而且能帮助商家精确跟踪优惠券的使用情况，进而有的放矢地设计促销活动及投放广告，最终获得最优的投入回报。业界广为流传的那句“天问”：“我知道我的广告费有一半浪费了，但是我不知道浪费的是哪一半”，也许因此就有了解答。
从2009年11月初折酷第1版发布以来，在短短一个多月里，优惠券的下载量已达到18万次，其中50%的用户成为“回头客”。在ATC院长张宏江看来，这些扎实的数据仅仅是评估折酷是否成功的指标之一，他同样看重的是，目前美国总部正在计划把该产品纳入微软的互联网广告平台。如果后期运作成功，折酷这一针对中国市场开发的小小的优惠券管理系统将有望成为微软撬动全球网络搜索广告市场的利器。
开发这一产品的团队——微软中国创新部（CIG）是ATC下属的一个孵化器团队。从创意产生到产品形成，折酷可以说是伴随着来自内外的质疑诞生的，原因正是电子优惠券听起来并不“酷”。为了让打折“酷”起来，CIG在开发该产品的过程中顶住了重重压力。他们在开发折酷时形成的工作流程也被保留了下来，并且为微软研发集团其他的部门所借鉴。
对此，中欧国际工商学院市场营销与创新管理学教授鸿翥吉马评价：创新流程是企业创新能力的一个重要组成部分。一套行之有效的创新流程可以帮助企业从众多创意中甄别出那些兼具市场价值和市场操作性的创意。通过创新流程，企业可以将创意变成可获利的市场产品。创新流程对企业形成持久的创新机制而言至关重要，但同时，它也是创新管理的难点之一。事实上，成功的创新流程可以成为企业打造创新能力的一个重要的突破口。
创意加工——慢工出细活
两年前CIG成立之初，大家对于要孵化什么样的产品并没有太明确的想法，于是，这个团队决定发动集体的力量为他们出谋献策。他们设计了一个创意模板发到微软内部网站上，向微软遍布全球的员工征集创意。为了防止天马行空的“创想家”们脱离商业实践，CIG设计了一个篇幅为一页的创意模板，上面列出了精心设计的问题，以帮助他们一步步理清思路。经不起推敲的创意在此过程中自然会因为暴露出问题而遭到淘汰。通过创意模板，CIG既控制了创意激荡的质量，同时也提高了效率。
当CIG开始考察所有提交的创意时，发现有很多创意并非突破性的商业理念，但该却能在其中看到隐藏着的新的市场机会。一个关于手机下载优惠券的创意引起了他们的关注。ATC副院长刘世胜说：“电子优惠券不是一个新的东西，但如果通过它能把广告商、消费者连接在一个平台上，就产生了一种新的商业模式。”
据悉，CIG在一年里经受“头脑风暴”的创意有100多个，最后“存活”下来的只有5个。而“存活”下来的创意还要经过一道考验——由微软中国研发集团的员工组成一个“审核团”，对创意品头论足。2008年春天进行的一场头脑风暴，参与者达到100多名，关于优惠券的创意就是在这次大型的锤炼中脱颖而出的。之后，一个用于内部检测的原型诞生了。
创意产生、形成提案和建立原型，这3个阶段在CIG统称为“概念开发”。以折酷为例，此阶段耗时4个月，大约占产品开发周期的四分之一。刘世胜认为这样的进度很正常，把开发周期的前20%～30%的时间用于改进创意，使之变得更成熟可行，对整体进度而言是有好处的。充分的前期论证还有一个好处——被发现是“没有前途”的创意，将被尽早放弃。而这种做法正符合鸿翥吉马教授提倡的创新管理的一个重要原则：对于初期创意，要“快试速撤”（Try Quick Fail Quick）。
然而，CIG认为，内部的锤炼仍然不够，原因是“员工的想法可能比较相似”。于是，他们开始向消费者、广告商及合作伙伴征集意见，再从商业角度和技术可行性角度对该创意进行评价。
2009年1月，CIG对折酷进行了限制性测试。当时CIG在北京选了1000名用户，但最终发现，参与的人数居然超过了2000人，原因是众多参与者在用过该产品之后纷纷告诉自己的朋友一同参与。“他们虽然违反了规则，但这却是件好事——折酷还没发布就有用户主动口口相传。”ATC工程总监林海莫（David Lindheimer）笑道。
尽管折酷在中国市场上小试牛刀就斩获颇丰，而CIG并不满足。他们开始寻求通过与微软总部的合作，为该产品找到更广阔的市场。林海莫说，目前微软总部负责移动广告的团队正在计划把折酷纳入一个更大的广告平台，下一步会将其推向全球市场。
创新模式——磨刀不误砍柴工
除了在市场上的收获，折酷为CIG带来的另一个骄傲是使团队的整体作战能力得到提升。这个年轻的团队在着手开发折酷项目之初就定下目标——不仅仅以成功孵化出一两个项目来论成败，重要的是让成功可以复制。要达成这一目标，有两点不可或缺：一是团队阵容及成员之间的磨合；一是团队的工作方式。
CIG目前总结出来的工作方式有别于微软其他项目的开发模式。在微软，一些大的或成熟的项目，例如Windows或Office，长期以来采用的是“瀑布式”开发模式，这意味着在开发工作开始前，开发人员就能拿到较完整的功能需求说明，开发工作如瀑布一般飞流直下。但这种模式对CIG这样的孵化产品团队却未必适用——由于面对未知的市场和领域，而市场需求瞬息万变，他们需要更灵活的方式，一边开发代码一边学习市场，有时甚至需要把刚刚写好的代码抹掉重来。由于这样的开发路径是在叠加、迂回中前进的，所以也可以称之为“小溪式”开发模式。
折酷项目的团队成员在项目的推进中不断受到各种各样意外事件的冲击，他们正是在这样的意外中迂回前进的。
“折酷”名称的由来本身就体现了这个项目的演进过程。该项目最初名为“食惠”，因为根据对电子优惠券市场的考察，大家认为，最有可能使用电子优惠券的场所是餐厅。然而在市场测试阶段，CIG发现了巨大的潜在市场——美容、健身、化妆品等方面的优惠券也很受欢迎。根据这一市场观察，项目名称最终定为“折酷”。
为了获得更多的反馈意见以改进产品，CIG需要为折酷做一次规模为2000人的用户体验调查。在选取样本时，他们遇到了一个意想不到的困难——如何找到这样一批目标客户？即便有市场调查公司的帮助，在短时间内实现这个目标也是很困难的。负责产品规划的黄绮琦曾在MBA课堂上多次演练如何进行客户调查，而实际操作起来，她才知道原来难度真的很大——课堂的演练是基于所有资源都齐备的情况进行的，而实际上并非如此。按原定计划，2000名受访者中有200名是微软开发的移动平台Windows Mobile的用户，然而，当他们千方百计找来这200名用户时，却发现这些人大多是男性商务人士——这群人对试用优惠券并不热衷。最后，CIG不得不把Windows Mobile用户的人数降低到100名。
在选择合作方的问题上也是一波三折。由于CIG所属的ATC作为研发机构并无运营产品的牌照，所以他们必须找一个合作方共同发布折酷。CIG很快就想到了微软内部的兄弟机构MSN，但他们最初的“推销”却没能引起对方的兴趣。
在寻求合作方时遇到的挫折一度让折酷团队产生了放弃的念头。后来，CIG通过反复与MSN团队沟通，向他们“售卖”折酷的市场潜力。“‘电子优惠券’听起来可能不够‘新鲜’，而且市场上已存在类似形式的优惠券，但我想，折酷最终打动MSN团队的原因，是因为它提供了第一个端到端的电子优惠券解决方案，完成了用户手机端和PC端优惠券功能的整合及商家其他在线广告形式的集成，直接影响了用户体验和商家能够获得的回报。”项目主管周盛感叹道。
（原文刊于《数字商业时代》，2010年1月）
Lesson 4创新突围靠设计
光靠漂亮的外衣并不能产生性感。在ATC的理念中，好的设计对于创新而言，也绝非一件漂亮的外衣。
在谈到产品创新时，越来越多的人意识到了设计的重要性，然而，不少人对设计的理解却仍停留在“美工”、“工业设计”层面。ATC的设计师们说：“我们可不是仅仅为高科技产品穿上一件漂亮的外衣。”在他们看来，要设计出一款充满诱惑力的产品，塑造内在气质比打造外表更为重要。
在ATC办公室的一角，聚集着一个特殊的小团队，他们几乎人手一台苹果电脑。这样的情况在微软公司并不多见，但却十分符合他们的身份——设计师，或者，他们更喜欢使用目前的官方称谓——用户体验（User Experience，简称“UX”）设计师。
“设计工作室的作用是帮助我们理解用户的深层次需求和使用习惯，并把这些理解嵌入到产品中去，使我们的产品更易用，对用户更有吸引力。”微软亚洲工程院院长张宏江虽然是工程师出身，但对产品设计十分重视：“要开发出人们爱用的软件，了解用户需求、根据需求量身订做至关重要。所以，如果我们想掌握好一款产品，首先要掌握好产品设计的环节。”
ATC的设计工作室诞生时，只有3名成员。当时，该团队把重点放在了界面设计上。渐渐地，他们希望做到精益求精，所以把工作范围扩展到了研究用户体验方面。现在，设计工作室已经发展到25人，虽然相对于ATC这一拥有300多人的机构而言，这个团队仍然显得势单力薄，但它的作用正在不断被发现和证明。
“设计工作室的团队和UX设计能力成长很快，远远超出了我们的预期。”张宏江如此评价道。
设计工作室的创立者之一、创意总监Dave Vronay目前带领的一支小分队，已经渗透到微软的一个医疗项目中，并在当中扮演着重要的角色。资深用户体验经理Daniel Makoski雄心勃勃地开展了一个名为“生”的调研项目。项目进行还不到半年，已经引起了美国总部设计师的关注，频频表示要向中国团队取经。
在谈到各自目前的工作时，Dave和Daniel不约而同地否定了“设计仅仅为产品外观服务”的观点，又不约而同地强调：设计一个高效的设计流程，比设计本身更具挑战性，也更为重要。
走出去——为设计医疗项目穿起“白大褂”
对Dave和他的团队成员而言，设计这份工作带来的一个“福利”是可以充分体验不同的生活。
ATC的设计师们说，在为医疗项目做UX设计之前，他们认为医院是一个相当“高科技”的地方，而走进医院一看，结果让他们相当诧异——大部分医院目前还未实现病历电子化，纸质病历堆满了档案室，活像一个大图书馆。在一些大医院，往往需要花20～30分钟才能翻出一名病人的病历，效率低下不说，随着病人数量的增加，日益庞大的档案室也在不断吞噬着医院宝贵的“地盘”。
同时，医护人员的计算机知识和能力也让ATC的设计师们很诧异。原本在他们眼里，医生和护士都是专业人员，要掌握一两个新软件的使用应该只是“小儿科”，但很快，他们就发现自己想错了。
“一开始我们就发现，大多数医护人员并不擅长使用电脑。你也别想着给他们做培训。他们每天都在紧张和忙碌中度过，对学习新软件没什么兴趣。他们的耐心都得留给病人。”UX团队中的Becky说，她在医院里才真正体会到什么叫“隔行如隔山”。她曾去过不同的医院，接连几天像影子一般“飘”在医生和护士周围，观察他们的工作习惯，体会他们的喜怒哀乐。Dave甚至开玩笑说：“我都可以去演医生了，绝对不比明星差。”
在一次次走出设计室，走进医院和诊所之后，Dave和他的团队获得了大量的第一手资料，其中包含了医护人员对医疗软件的种种细节要求。例如，白大褂上面有几个口袋，每个口袋有多大，什么尺寸的便携医疗设备放到口袋里才合适……Dave和他的团队认为，这些细节都决定了医疗软件界面设计的成败。如果设计师们不去穿上白大褂在医院里来回走动，而只是坐在设计室里画图，将永远也无法获得诸如此类的细节，也很难想象将来他们设计出来的产品能受到最终用户的欢迎。
在ATC，设计师们的工作范围已经远远超越了“设计”。在一个开发项目的最初，通常会召开策划会，设计师在这个阶段就会介入。他们会同市场人员、销售人员、开发工程师和该项目的专家一起讨论，得出项目的设计要求。设计要求如同整个项目的“圣经”。一方面，它为下一步的工作提供方向和依据，设计团队会据此写出设计说明，再由产品团队进一步写出产品功能说明；另一方面，在开发工作开始后，如果工程师提出要修改计划，必须确保所做的修改尽量不与设计要求冲突。
对于这样一部“圣经”，应该如何确保它的“权威”呢？其依据正是设计团队亲历用户现场获得的信息。只有收集到尽可能详细的信息，才能提出在最大限度上可行的、可衡量的设计要求。
例如，在医疗软件的开发项目中，安全性、易用性和外观是设计师要考虑的三大问题，而三者之间往往会有冲突。在设计一款放射科专用的软件时，设计师们费了一番思量，因为他们希望同时实现全屏、易用和“看上去很酷”。
“怎样才算‘酷’呢？”Dave反问。是十个普通用户有九个说“酷”就行，还是要达到十个苹果产品的用户有九个说“酷”？“显然，在医疗项目中，我们不需要实现后者。”实用主义是Dave的设计理念，十多年前他离开苹果加入微软时，正是抱着“影响、造福更多人”的想法。目前，这种理念在ATC医疗项目的设计中也占据了上风。
请进来——人人都来当设计师
与服务于医疗项目的设计师们频繁外出不同，Daniel带领的ATC设计团队的一些成员更热衷于充当“主人”。他们邀请不同的人来到设计室，参加他们举办的各种“设计派对”。
“一会儿就会有几个其他部门的同事过来，和我们一起玩‘手掌画’的游戏。”Daniel指着桌上的几盒特殊颜料笑着说。
设计工作室位于ATC办公区的一角，这里的办公桌上摆放着各种各样有趣的小物件——既有设计师们从中关村天桥上买来的两元一只的“出气猪”，也有从世界各地带回来的“变身熊”；天花板上甚至装了一只旋转彩灯，“酷玩”乐队的音乐一响起，演出就将正式开始。
把“外人”请进来，这在UX团队中已经不是第一次了。Daniel和他的同事们正在策划的这个名为“生”的研究项目，目的就是发现中国年轻一代的“深层次需求”。取名为“生”，寓意是“发现生机”、“获得新生”。
他们找到了8名25岁以下的参与者，其中4名是中学生，4名是大学生及职场新人。这些参与者被请进ATC的设计工作室，与设计师们畅谈，一起动手设计“产品”。每一位参与者与一位设计师结对，由设计师教他们使用Photoshop、Illustrator等设计工具的简单功能，帮助他们在电脑上“设计”出自己心目中的理想产品。最后，他们还用纸片、铁丝、绳子等简单的物品“制作”出产品的模型。
参与该项目的一名女大学生设计出来的作品是一根“电子项链”。由于她只身在外求学，最亲爱的母亲在家中身患重病，于是她设计了两根项链，母亲和她各戴一根，使她可以通过“电子项链”随时感知母亲的病情，而当母亲遇到险情时，也可以通过“电子项链”向她发出求助信号。
女孩从朴素的愿望出发，设计出来的产品却打动了在场的所有设计师。Daniel和他的同事也因此更加坚信，把更多的普通人“请进来”，将帮助设计师们走出困境。
事实上，他们的做法正符合了设计领域的发展趋势。产品设计在20世纪70年代兴起，经历了20世纪80年代的用户研究潮流，以及20世纪90年代流行的用户体验研究，目前正朝着一个新的趋势发展——让普通人（用户）参与设计。
从微软或ATC的发展过程来看，产品的创新开发将越来越细化。微软最早的核心成员是软件开发工程师，然后工发工作慢慢细分，前端根据需要出现了设计师。而在设计工作开始之前，必须定义用户。在对用户下定义之前，必须挖掘和发现用户需求。在这个主体仍然由软件工程师构成的公司里，人数比例不高的设计师们开始从事这样的挖掘和定义工作。
Daniel说，身处中国、身处ATC更有利于从事用户体验的研究工作，因为这里的环境更为宽松，更有利于创新。
“‘生’这个项目的初衷是帮助我们理解中国年轻一代的思想，进而帮助我们在未来的设计中掌握用户体验的潮流。”张宏江评价道：“在ATC中，这并不是一个典型的项目，但它将带来更广泛的影响力。我们的项目通常把关注的重点放在未来、放在引领潮流导向上，而这个项目正是一个很好的例子。”
当项目“生”进展到了“定义需求”阶段时，该项目团队将进展和成果印成了一本小册子。为了加强效果，这本小册子采用了多种巧妙的设计和精良的印刷工艺，看上去更像一部手工作品。
“木质的封皮，很贵的。”Daniel笑道。不为任何产品，甚至连方向都没有，就花费成本进行设计研究？如果换个地方，或许这一切都难以实现。也难怪Daniel在美国总部的一名设计师好友频频向他求救：“你们做出案例来了吗？赶紧让我借用一下。”
（原文刊于《数字商业时代》，2010年1月）
