我们在工作中遇到问题的时候，往往会被周围的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，从而扰乱正常工作的秩序，导致工作在中途停顿下来，或推延工作的原定计划。有的人整天做一些与解决问题本身无关的事情，最后时间一天天流失，问题仍然得不到解决。其实，每个问题都有一个关键点，找到这个关键点就能解决。因此，处理问题的时候一定要抓住问题的关键，不要被其他因素干扰和分心。
IBM公司在起步阶段，公司规模较小，产品品种单一，其发展速度也比较缓慢，因此是一个名不见经传的小公司—公司实际上只由几个行政人员管理。当时，IBM的创始人老沃森采取的是家长式的管理，使得下面的管理层没有充分的自主权。只要与他的意见不一致，就等于是“犯罪”，中低层管理人员就形同虚设。在这样高度集权的管理方式下，公司很难取得长足的进步。随着时间的推移，企业的不断发展，大批的新技术、新产品和新的市场带来了企业的急剧变化，高度集权的管理方式涌现出来的问题越来越多，那种中央集权式的管理方式严重地阻碍了企业的发展。如果企业不及时地进行改革，企业将无法发展。这时老沃森已经意识到公司存在的问题，于是就让他的儿子小沃森接替公司总经理。
小沃森走马上任后，对公司的管理结构进行了大刀阔斧的改革。小沃森意识到必须从根本上变革公司的管理结构，以适应新的形势。于是在1956年底，小沃森对公司进行了一项前所未有的大改革—放权。他专门召开了有100名左右的公司高级管理人员参加的会议，会上决定公司正式从中央集权式经营转为分散经营，于是六个独立经营的事业部和一个世界贸易公司都拥有了相当大的独立行使权、自主性。同时又把业务部门分成多个较易管理的单位，进行分散管理，以确保在最合适的时间和地方作出决策。公司成立以董事会主席、总裁以及6名其他高级行政人员为首的管理委员会，专门负责企业的整体运营，作为公司的神经中枢，积极地开展工作。
小沃森通过对公司内部管理阶层的调整和整顿，逐渐使公司的发展步入了正轨。小沃森还投资50亿美元用于开发新产品，改变了企业单一的产品结构，增强了企业的竞争力。IBM如此成功，就在于小沃森看到了问题的关键—企业止步不前是因为先前的管理机制约束了员工的能动性，限制了企业的发展，然而市场竞争形势日趋国际化，如何优化企业管理结构，如何提高产品的科学技术含量，已经成为企业成败的关键。
因此，要想提高解决问题的效率，就必须抓住问题的关键，只要把工作中的核心问题解决好了，其他的次要问题也就相应地不攻自破。
美国福特汽车公司早期有一台大功率电机发生了故障，请来许多工程师和专家会诊，仍然没有找出电机故障的原因。在没办法的情况下，公司请来了德国的电机专家斯坦因门茨。他到现场看了看，听了听电机运行的声音就在机器上用粉笔画了一条线说：“把画线地方里面的线圈减去16圈。”照他所说的去做，这台大功率电机果然很快便恢复了正常运转。
公司经理问道：“修理费需要多少？”
斯坦因门茨答道：“1万美元。”
这在当时是个不小的数目。经理觉得太高了，就叫人拿来修理费用登记表说：“请把修理的材料费用详细填在表上。”
斯坦因门茨随即提笔写道：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里画线9999美元。”
这个故事揭示了在生活中取得成功、成就幸福的一条最重要的定律：找到关键点，才能解决问题。知道你生活的每一个阶段的关键点何在，就是你成功做每一件事情的至关重要的决定因素。
俗话说，打蛇要打七寸，解决问题要抓住关键。撕破问题的外衣，找出导致问题发生的本质因素，由此入手才能取得事半功倍的效果，再大的困难也能迎刃而解。
