“不想当经理的店员不是好店员”
基层员工的福利待遇与成长
拿破仑有一句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”那个时候的欧洲，封建体制的军队，高级一点的军官都由贵族担任，平民出身的军士几乎永无出头之日，而拿破仑这句号召激发了最基层士兵的荣誉感，把法军变成了驰骋欧洲大陆的一支劲旅。
食品行业属于劳动密集型产业，需要大量的劳动力，保证充足的劳动力企业才能持续运转。但“铁打的营盘流水的兵”，高人员离职率在劳动密集型企业已然成为一个令许多企业管理者苦恼的问题。由于劳动密集型企业的基层岗位大多都有技术含量低、收入低、待遇差、学历要求低且工作易找等特点，因此人员离职率较高的岗位又以基层岗居多。
对于人员离职现象，马云曾说：“员工的离职原因很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。这些归根到底总结成一点就是‘干得不爽’。”
马云这个观点我还是比较认同的，任何员工心里都有一杆秤，付出与收入不对等，换作谁也不会长久地干下去。至于心委屈了，我认为这指的是员工的福利保障及工作环境问题，任何人除了有赚钱的需求，还会有社交、娱乐、认同感、生活等多方面需求。所以一个企业想留住人，除了给予员工满意的收入外，福利保障的提供与激励措施的设计尤为重要。
绝味也是家典型的劳动密集型企业，如果不做深入调查，在许多人眼里，绝味的门店应该是人员流动率极高的。但是令人惊讶的是，绝味的门店实际人员流动率竟然控制在8%以下，这在同类企业里是一个非常低的数字。
绝味究竟凭什么能够留住基层员工？这还得从一名员工自应聘到正式工作所享受的一系列待遇说起。
初入绝味
绝味的基层员工和大多数劳动密集型企业一样，并不是什么研究生、大学生，员工的普遍受教育程度不高，且大多数人都是来自外地村镇。以某子公司为例，在职的205名员工中有104人为高中文化，71人为初中文化，25人为大专学历，5人为本科学历，其中基层员工全部是高中及初中文化。在年龄结构上，18岁~27岁的员工有87人，26岁~
30岁有76人，31岁~35岁为45人，35岁以上为7人。地域分布方面河北有52人、河南30人、东北16人、湖南12人、四川13人、山西16人、安徽15人、湖北10人、北京11人，全国其他地区40人。由此我们可以发现，绝味的基层人员呈现出低文化水平、中青年居多、外地人口为主的特点。
员工年龄低、外地户籍多的企业往往人员极不稳定。想要有效控制人员离职率，提升员工的归属感是关键。而在我看来，以绝味这些基层工作者的特点而言，用远大的理想和美好的愿景来吸引员工犹如画饼充饥，只有落到实处的工资、福利才是员工们最关心的问题，也是最能抓住员工内心的东西。
绝味的基层员工招聘是通过门店张贴招聘启事的方法，路过门店的行人看到启事，如若有兴趣便联系门店，门店工作人员会指引其前往分公司人事部门办公室参加面试，面试只有一轮，主要考察员工的沟通能力、家庭状况、发展规划。
通过面试的人便按照相关法律法规进入试用期。试用期间公司会安排员工接受为期一个月的新员工入职培训，培训内容主要围绕着品质、能力、态度、业绩、纪律五个方面进行，当然也会有其他方面的培训课程，如大班教学的企业文化课。入职三天后，公司会给新员工配备指定的师傅，并发放新员工跟踪手册和新员工学习手册。指定的师傅每天都要给员工订立学习目标，并且每天都要对员工学习状况进行点评。
除此之外，在这一个月的学习当中，按照新员工跟踪手册，每天都有不同的人员对新员工进行培训，如新员工师傅、店组长、分店长、区域店长、督导专员、培训专员。培训的内容包括销售技能、食品安全和服务礼仪等多个方面。
待一个月培训期结束时，由人事部通过笔试与实操的方式对员工进行考核。考核通过即成为绝味正式员工，如未通过，则继续培训学习。
另外，为了给员工提供明确的发展目标，鼓励员工努力奋斗，培训期间绝味会专门给员工讲解未来发展路线。目前，基层员工的发展路线主要有两条。
路线一：店员店组长分店长区域店长总店长
路线二：
店员店组长分店长区域店长运营主管运营经理总经理
这两条发展路线的作用并不是用来给员工画饼充饥。为了帮助员工早日实现晋升的梦想，绝味设计了一套完整的培训体系。
说到培训，让我想起一个很多企业家都会争论的问题：到底要不要给员工做培训？到底要投入多少资金给员工做培训？很多企业管理者总是担心如果给员工做了培训，员工离职了怎么办？岂不是花钱给别人做嫁衣？在我看来这就是一个企业不够开放的表现。其实一家企业如果花了重金给员工做培训，一方面可以提升员工的工作能力，有助于企业效益的提高；另一方面员工可以感受到公司对自己的重视，还能不断提升自己的能力，这其实有利于员工寻得一种归属感，提高员工对企业的忠诚度。
绝味便是一个很好的例子。在绝味调研的时候，最让我感到惊讶的是像这样一家生产销售鸭脖的企业居然专门设立了一个管理学院，负责整个企业的培训工作，甚至近年还砸下重金与香港著名高校订立MBA培训协议，这两件事着实让我印象深刻。如果换作一家IT公司或是航空公司这样的高端技术行业如此大刀阔斧地操办培训之事，我觉得这也是情理之中的事，可是一家制作、售卖鸭脖子的企业也这么花重金搞内部培训确实令人费解。但换个角度，这也正体现了绝味的格局和眼光，现在企业间的竞争说到底还是人才的竞争，提升员工素质，一方面有助于企业效益的提高，另一方面也能提高员工的忠诚度。并且把绝味员工的职业生涯与培训紧密地连接在一起，换个角度，对员工进行培训，帮助员工成长，在公司获得更大发展，对员工而言也是一种激励。
为了帮助员工提升能力，为日后晋升打基础，绝味安排了岗位胜任能力训练，训练主要是根据岗位需求制定的岗位技能培训，包括营销技巧、食品安全、企业文化等方面。同时根据公司发展和社会需求，绝味也会展开重点项目培训，如公司这个月的目标是服务品质的提升，那么在本月内就会择期开展服务礼仪的培训。
另外根据员工的发展需求，绝味设计了职业发展规划培训。当员工有意愿晋升，且现岗位技能已接近所期望岗位能力时，可向公司申请，由公司安排专门的培训人员，根据员工发展需求和胜任岗位所需技能的要求对该名员工进行系统性的职业发展规划培训。
有了具体的发展路线，辅之以配套的培训，员工自然能够在绝味看到希望的曙光，只要不懈奋斗，丑小鸭也能变成白天鹅。这样的企业，员工当然不愿轻易离职。
弹性的工资和多元化的福利
对一名工作者来说，工资绝对是最受关注的事情。绝味员工的工资构成主要包括底薪、绩效、补贴三个部分。
绝味的底薪设计非常人性化，根据不同城市的物价水平，底薪金额在全国各地也有所不同，像北京、上海这样的高消费城市，绝味员工的底薪明显高于二、三线城市；另外，绝味的底薪也非一成不变，按照公司规定每半年就会根据岗位和外部市场环境做一次调整，每年会根据工龄做一次上调。
这几年社会上不少人总是抱怨：“工资不见涨，物价天天涨。”这是典型的收入增长与物价增长速度不匹配引发的矛盾表现。绝味的工资调整标准充分考虑外部市场环境，根据物价水平提高员工工资，这样一来就使得员工的生活水平有了保障，这就给员工吃了颗定心丸，员工不必为物价上涨而烦恼，有利于安心工作。另外随着工作年限的增加工资也不断增长，这样一来员工离职成本变高，对留住员工非常有效。并且对于正式员工，绝味会根据工作年限及岗位发放年终奖，与员工共享一年的收获，以犒劳员工一年来的辛勤劳动。
绝味自从推广了KPI考核制度，从总部到门店，所有的工作人员均有绩效任务，每个月只要不违规违纪，除了能拿到底薪外，根据绩效任务的完成程度，员工还能获得绩效工资。基层门店的绩效考核与办公室人员不同，它较为复杂。绝味以门店为单位，每家门店的绩效由员工个人销售业绩与全店销售业绩为考核对象，这就实现了个人与集体的统一。如果有某个员工业绩不佳，那就将影响整个门店的绩效，这对每位员工的工作起到了督促作用。区域店长的绩效考核对象则包括整个区域门店业绩和区域店长个人考核两个部分，对区域所有门店进行考核有利于促进区域店长带领所有门店提升业绩，而对店长进行个人考核则可以引导区域店长更加关注个人言行，在区域内起到良好的模范带头作用。
至于补贴方面，绝味的特色是人性化、多元化，有关绝味的补贴项目，我们可以通过下表做深入的了解。
补贴项目
具体内容
生日补贴
员工生日发放50元现金或代金券
防暑防寒补贴
夏季发放涉及的月份为7、8、9月三个月，冬季发放涉及的月份为12、1、2月三个月，标准：100元/月
节日补助
节日补助标准为100元现金或等价物资，涉及主要节日有妇女节、端午节、中秋节
慰问金
遇员工生育、生病、受伤等，根据实际情况给予100~500元不等慰问金或物资，领导亲自探望
跨省驻外员工食宿
公司为驻外员工提供宿舍，具体由员工本人提出申请，公司按相关规定进行审核，通过审核的准予住宿
公司工作时间（中午和晚上）提供免费工作餐，因工外出享受15元餐补
探亲交通补助
驻外员工每年享有一次探亲交通补助，标准为往返交通火车票标准报销
绝味的补贴项目考虑周全，从日常生活到情感需求，再到意外伤害，方方面面体现出公司对员工无微不至的关怀。
五险交不全、不交住房公积金的现象在中国企业非常普遍，但是绝味严格按照国家标准给员工缴纳“五险一金”。因为有着比众多企业更加优厚的福利，员工辞职率自然下降不少。
这家老企业凡在公司劳动员工均按国家相关法律法规享受带薪年假待遇。
除此之外，绝味还十分关心员工的身体健康，根据公司规定，一线员工每年都可以参加体检，体检的花销和更换健康证费用全部由公司
承担。
由此不难看出，绝味给员工提供了一个既待遇优厚又充满人性关怀的工作环境，员工自然感恩戴德，对公司自然更加忠诚，这便是绝味“留人”的奥妙之一。
以激励的方式引导员工
奖励是企业人事管理的有效手段之一，它不仅可以起到激发获奖员工工作热情和提升对企业忠诚度的作用，还能够成为一个企业的风向标，为全体员工树立榜样，引导员工该做什么，该怎么做，运用得好还可以在无形中推广企业文化。
但是一项奖励如果获奖的人太多就起不到激励的效果，获奖的人如果太少，又无法激励大多数员工，这个度的拿捏是令许多人事管理者头疼的问题。绝味在这个问题上的处理方式非常值得学习，那就是：控制奖励人数，奖项设计多种，做到少而全。
绝味对员工的奖励按周期性分为两大类：月度季度奖励以及年度奖励。
绝味是一个充分放权的经理人制企业，奖项也可以由分子公司因地制宜，发挥创造性自行设置。
例如某子公司基于终端效绩管理的月度和季度奖励设计包含团队奖励和个人奖励两个部分。
