商场就像不见硝烟的战场。一个真正的商战高手不仅要敢于轰轰烈烈地发动进攻，也要精于审时度势地转入退守，并懂得用非常手段来破解对手的凌厉攻势。
先求输，再求赢
有一次，在保加利亚和捷克斯洛伐克两队之间进行着一场男子篮球赛的半决赛。
这场旗鼓相当的比赛非常激烈，在离比赛结束时间还有8秒钟的时候，保加利亚已经领先了两分，而且接下来还是保加利亚队开球，看来是稳操胜券了。可奇怪的是，保加利亚队的教练却忧心忡忡，而捷克队的教练却是非常开心。这是为什么呢？原来，保加利亚队在其他几场比赛中的得分不如捷克队。算起来，这场比赛保加利亚队必须要比捷克队多得5分才能出线，但要在这最后的8秒钟时间里再得到3分几乎是不可能的。
这时候，保加利亚队的教练果断地站起身来，要了一个暂停，他要借此机会对两名队员面授机宜。当比赛继续进行后，保加利亚队员先开球，将球带往中场，这个时候，捷克的队员全都很自然地退回到自己的半场进行防守。突然，带球的保加利亚队员一个转身，回到了自己的半场，纵身一跳，竟然将球投进了自己的篮筐！
这时候，裁判的终场哨音也极富意味地吹响了，全场比赛时间到，双方战平。然而，根据比赛的规则，双方战平以后，还必须加赛5分钟。在这极为宝贵的最后5分钟里，保加利亚队士气高昂，全力拼搏，终于以超过5分的优势赢得了这场比赛，夺取了决赛权。
直到这时，人们才明白保加利亚队教练非凡的精明——他是故意让自己的队员将篮球投进自己的篮筐里，以求平局。也只有这样，才能赢得这千金难买的5分钟加时赛。
与之相比，商战中的输赢颠倒，不如篮球赛那么明显，其表现形式要隐蔽些。有这样一个故事：
一条街上的相隔不远处，开了三家规模、实力大致相仿的绸布店。当时正值市面上非常清淡，王家的绸布店首先挂出了“蚀本大甩卖”的招牌，一时间顾客盈门。对门的李家也不甘落后，立即降低了价格。稍远一点的周家就这样被这两家抢走了所有的顾客，迫不得已也只能“降价酬宾”。
但是，过了没多久，王、李两家又竞相压价。周老板此时心生一计：他放出风来说自己赔得太多了，再也不能支持下去，只好关门停业。这样一来，王、李两家更是非要一决雌雄不可，他们不惜血本把价格大降特降。
果然，他们的生意出奇地好起来，顾客们不光买的人多，有的甚至成捆成捆地买。等到王、李两家的货被掏空的时候，他们的本钱也大大地打了折扣。这时他们才发现，许多顾客都是被周老板请来，专门买他们店里的东西。就这样，王、李两家，一家倒闭，一家成了周老板的分店，他们两家争夺的结果落得两败俱伤，只有周老板从中得到大利。
不管是保加利亚篮球队的教练还是绸布店的周老板，都是在竞争中选择了输赢颠倒的非常手段。也就是说，在一定条件下暂时性地放弃既得优势，以期赢得更多的机会、更稳固的地位或更多的利益。输赢颠倒的通常做法是以输球赢、以退求进、以隐求显、以败求胜，等等。输赢颠倒在棋艺中表现为“弃子术”，属常不，但在商战计谋中却属险招，非万不得已时不要轻易采用。
善钻空子的Lee牌牛仔
会开车的朋友一定都有这样的体会，由于车辆的不断增多，停车成了大问题。因此，就必须要善于寻找路边许可停车范围内的空子。而在路边被允许的范围内，把车开进已经停满了汽车的边缝上，可是要有点儿本事！首先，你要去“找空子”，然后下工夫去“钻”。至于能不能钻得进去，钻得好不好，就需要技术了。
同样，在市场中也总会有许多的机会，也许是大企业留下来的，也许是市场留给我们的，就看你是否能够找到这些“空子”的入口了。
Lee牌牛仔是美国的一个牛仔服装品牌，但是长期以来，它的市场份额却远远不及位于牛仔服装排行榜首位的Live's公司。为了赶上甚至超过Live's的市场占有率，Lee牌召集和聘请了许多知名品牌、营销和竞争战略专家进行研讨。在研讨中，大家一致认为，要想达到目的仅仅运用传统的策略是很难的，因为Live's的品牌效应已经使它拥有了一大批的忠实消费者，这些消费者可能很难在短期内对除了Live's以外的别的品牌产生兴趣。那么，怎样才能突破这一层障碍呢？
一天，Lee的决策者突然一点灵光在脑际闪过，“适合？”“合适？”“定做？”对！就是一个词——“贴身”！于是，一个绝妙的策略诞生了。Lee抓住长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25～44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。
于是，Lee聪明地定位于这一点，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；在广告中充分体现Lee恰到好处的贴身和穿脱自如。
“最贴身的牛仔”——一个“贴”字填补了消费者心理中的缝隙，着实在Live's牌的固若金汤中寻到了消费者心理中的空子。此后，Lee牌的“贴”系列牛仔服一上市便受到女性消费者的追捧，销售量直线飙升。从而，一跃而登上牛仔服装第二位的名次。
不但Lee牌的牛仔服“贴”得受宠，Lee牌的这个空子钻得也的确够“贴切”的。其实，只不过是把裁剪方法做了一下改变，并不是所谓的掀起了一场所谓的“划时代”的革命。但是，为什么效果如此之好呢？
想想看，有一天你去买衣服时拿出来穿上一试，正合适，就像定做的一样，你一定会毫不犹豫地买下来。也许，你本人并没有感觉到企业在创新、在改革，但是只要你感觉到“合适”、“贴身”、“就像定做的一样”，企业的目的就达到了。于是，当许多顾客都觉得这家企业的服装“合适”、“贴身”、“就像定做的一样”时，那选择它就是再顺理成章不过的事情了。由此可见“空子”的威力之一斑。
沸沸扬扬的猎兔之战
众所周知，《花花公子》是世界上最出名的成人色情杂志，它在美国出版，发行全世界，每期的发行量高达几百万册，每年的广告收入更是十分可观。
英国有一份名叫《藏金屋》的同类杂志，虽然在英国的发行量是《花花公子》的三倍，但在欧洲以外的地方却没有多少人知道。
《藏金屋》打算改变这一点，他们首先瞅准了美国这个非常吸引人的巨大市场，决心去分一杯羹。但要想打进美国市场，首先必须面对《花花公子》这个强劲的对手。一般的思维是如何避开《花花公子》的锋芒，逐渐打开自己的市场，但《藏金屋》决心反其道而行之，利用其在美国市场的巨大影响力来打开市场，打响自己的知名度。这是个十分大胆的创意，可以说成败在此一举。
在1969年6月的一天，人们在美国的各大报纸同时看到了一幅巨大的名为“我们在打兔子”的广告。广告的构图其实很简单：一支来复枪的瞄准器里，一只象征《花花公子》的白兔（《花花公子》的刊徽是一只白兔形象）正匍匐在十字准星的死亡焦点上。在图画的下方，一行小字写着：
“一家名为《藏金屋》的杂志将要进行一场猎兔之战。”
而它下面的广告文则毫不讳言地向《花花公子》宣战说：“《藏金屋》在英国和法国捉到了这只兔子。我们的英国版发行量超过了它两倍。现在，围猎场已移到兔子的后院，我们的美国版将于8月12日面世。”
这则看似简单却又创意非凡的广告在整个美国激起了巨大的反响，人们怀着好奇的心理，想看看这个敢公然向《花花公子》叫板的《藏金屋》到底有什么出奇之处。创意的效果很快就得到了验证，在美国出版的第一期一下子就卖出235000册，一举坐上仅次于《花花公子》的第二把交椅，对《花花公子》的权威地位形成了威胁。
《藏金屋》决定乘胜追击，不久，在同一报纸的同一版面上又出现了另一幅广告——“谁惹恼了兔子”：画的是一只惶恐不安的《花花公子》的那只刊徽兔子。在画面的下面，写着粗大的广告语：“兔死谁手？非《藏金屋》莫属！”
紧接着，第三幅广告几天后又出现了，广告上还是那只兔子，但它暴怒了。而在画面的下面，这次却是一行意味深长的星号、着重号和感叹号。而下面的广告词是：
“看到《藏金屋》风行美国，兔子的痛苦和我们的喜悦都是难以言表的。”
除此之外，《藏金屋》在展开凌厉广告攻势的同时，还参照《花花公子》经营的优缺点，积极改进自己的不足之处，比如他们针对《花花公子》过于稳重因而读者逐渐离去的倾向，注意调整自己的编辑风格，紧贴读者的需要，不断地调整使得它的发行量稳步上升。到1971年底时，发行量已上升到127万册，对《花花公子》构成了巨大的威胁。
之后，《藏金屋》又根据市场的变化，制作了几则强烈针对《花花公子》的广告，最“明目张胆”的一则广告是：画面中兔子竟然在读《藏金屋》，而广告的标题则是“《藏金屋》真令人羡慕”。
面对《藏金屋》咄咄逼人的进攻，令人奇怪的是，《花花公子》竟然对这一切无动于衷，因为他们认为，不予理睬才是最有效的对付方法。而事实上，这种想法显然是不太合理的。因为，正是在它的不理不睬中，才使得《藏金屋》的广告攻势有机可乘、屡屡得手；而《花花公子》自己却在对手的强力攻势下节节败退，渐渐失去其垄断地位。
在1975年4月，《藏金屋》的发行量终于第一次在美国和加拿大地区超过了《花花公子》。
《藏金屋》的老板和营销人员都认为这一优势缘于“打兔子”的系列广告。所谓穷寇猛追，到第二年，他们又搬出了那幅“我们在打兔子”的广告，只是这一次在广告的下面用大号的字体再加上了一句广告词：
“砰，我们打中了！”
《藏金屋》采用的是赤裸裸的竞争性广告方式，目标直接瞄准的是同行业里的绝对老大《花花公子》。这种做法，使其迅速引起消费者的注意，打响自己的知名度，使自己一下子就提升到与《花花公子》齐名的高度。
如果只到此为止，那也只不过是引起了消费者的兴趣，还不能形成稳定的消费群体。所以，《藏金屋》的营销方式令人称奇的就在于其随后的后续系列广告上。用一步步、一次次深入进逼的广告画面和赤裸裸的广告词，解意出了一场“围猎兔子并逐渐胜利”的猎兔画面，并通过系列广告让消费者逐渐相信这真实情况，而不仅仅只是广告宣传，从而争取到了消费者。而后面的“砰，我们打中了！”的广告，无疑在昭告这场猎兔之战的胜者归属，从而加深消费者的信任度，并留住进而扩大了它的消费群。
《藏金屋》之所以能在短短的一年时间里就上升到仅次于《花花公子》坐二望一的高位，主要得益于这一系列广告。这也是世界营销史上靠竞争性广告在短短的时间内就取得如此骄人业绩的巅峰之作。
后发制人，一招致命
弱者打败强者，绝不会是用蛮力达到的，而是用巧劲、用出其不意的妙招来办到的。
在上个世纪的60年代中期，美国市场上有一种喷雾清洁剂——“处方409”非常受人们的欢迎，行销全美国，而且在很长时间里保持久盛不衰。
令人想不到的是，在毫无征兆的情况下，这种极受欢迎、非常畅销的清洁剂却突然有一天在丹佛市脱销了，丹佛市很多家分销店都断了货，并且销售人员也不知道什么时候这种状况才能结束。那些一直以来用惯了这种清洁剂的顾客都急切地询问售货员到底是怎么回事，但营业员总是面带笑容地重复一句话：“很对不起，刚刚卖完了。”
由于这种清洁剂是一种日常用品，并且长期以来已经有了非常稳定的消费群体，它的一时短缺，还确实给许多的家庭带来了不便。人们又不习惯，也不认可其他的产品，因而，那些心急的家庭主妇们纷纷抱怨不已。
那么，真实的情况又是怎样的呢？“处方409”到底为什么会突然脱销，它们都去哪里了呢？
原来，这是经营“处方409”的哈瑞尔公司刻意所为，是他们故意放出的烟幕。
事情是这样的，早在几天前，哈瑞尔公司得到了市场部门的情报，大名鼎鼎波克特甘宝公司要向自己发动进攻了，要和自己争夺清洁消费品市场了。而波克特甘宝公司经营家庭用品已经有上百年的历史，他们一向财大气粗，在这一行业拥有强势地位，同行都对它敬畏三分。波克特甘宝公司看到哈瑞尔公司的“处方409”很有市场，大有赚头，于是就准备也推出自己的同类产品，凭借自己的强大实力，强分清洁剂市场，甚至把清洁剂市场夺过去。
面对如此严峻的形势，一场关系到哈瑞尔公司生死存亡的竞争真正开始了。
哈瑞尔公司并没有因为对手的过于强大就慌了手脚，而是积极做着准备，迎接这场实力悬殊的竞争。他们通过多方打听了解到，波克特甘宝公司的“新奇”喷雾清洁剂已试制出来，并把丹佛市作为其新产品的试验投放市场。哈瑞尔公司知道面对面硬抗是不可取的，必须采取对手意想不到的策略，才能保持住自己的产品在消费者心目中的地位。于是他们就决定采取“在走实留”的策略，他们通知丹佛市的各分销店，把货架上的“处方409”全都撤下来，就这样神不知鬼不觉地撤离了阵地。
而那些用惯了“处方409”，又不知道内情的消费者，正在为买不到“处方409”烦恼的时候，他们看到了货架上有“新奇”清洁剂出售，果然感到一种新奇，于是就抱着试试看的心情选择了“新奇”。由于“处方409”脱销的时间已经很久，而市面上又缺乏同类的产品，所以，新上市的“新奇”很快就被抢购一空。
正在此做新产品投放试验的波克特甘宝公司测试小组看到这种情景，真是喜出望外，他们被眼前这种喜人的景象给迷住了，于是马上报告总部：“新奇大受欢迎，销量直线上升。”
理所当然地波克特甘宝公司决定正式大批量生产这种“非常受欢迎”的清洁剂，准备发动席卷全国市场的攻势。
就在这一切进行的同时，哈瑞尔公司也一直在暗中进行自己的攻势，他们见时机已到，便以迅雷不及掩耳的速度，杀出一招“回马枪”，卷土重来了。他们在所有的分销店里贴出海报：
“特价出售：本店推出新包装的‘处方409’，只卖1.48美元。”
其实，他们的所谓新包装只不过是把原来的两种大瓶装的“处方409”捆在一起罢了。但由于其售价出奇的便宜，再加上以往在消费者心目中形成的良好印象，使人不得不动心。
显然，人们并没有忘记“处方409”，现在，本就念念不忘的“处方409”以更便宜的低价又回来了，人们岂能错过这个大好时机，自然都争相购买。
精明的哈瑞尔公司早就已经算过，由于是两大瓶包装，消费者只要买上一次，就得用上半年，这也就是说，消费者在半年内是不用再去购买清洁剂的，他们抢先垄断了半年的消费市场。
不知就里的波克特甘宝公司没有料想到哈瑞尔公司会来这么一手，依然在按原计划把它的“新奇”大规模地投放市场。但市场早已被重新出现的“处方409”占领了。摆在货架上的“新奇”少人问津，不久便被撤了下来，灰溜溜地退出市场，消失在人们的视野之外。
以两个公司的实力对比，哈瑞尔公司显然处于下风，缺乏直接对抗的能力。那么为了不失去自己的市场，就必须采取侧面、迂回的策略，才能达到目的。这就如同在战斗中，如果你的力量强大或双方的力量大致相当，那自然应当先发制人，先下手为强，一举击溃之。这也就是我们常说的“两强相遇勇者胜”，谁先动手，谁就占得主动，胜利的天平就会偏向谁。但如果自己的力量明显弱于对手，那只有避免正面冲突，先隐忍住，然后再图良策，伺机反扑，来个后发制人。
先发制人固然能够抢得先机，捷足先登；但后发制人，也能出其不意，力挫强敌。
“处方409”显然深得“后发制人”的精髓。强敌当前，如果与它硬碰，自己只会落得个惨败的下场。所以，它采取的是策略性的撤退，这种策略性的撤退是为更猛烈的进攻积蓄力量。这一招迷惑了对手，使它误以为自己取得了竞争的完全胜利，因而就在市场上放心大胆地全面铺开来。而恰恰在这个过程中，它也把自己最薄弱的部位完全暴露给了对手。只要找准了对方的薄弱环节，反击起来自然就容易多了。果然，哈瑞尔公司后发制人，一招就把对手致于死地，达到一劳永逸的效果。这是多么高明的反击手法啊！拉对手就等于在帮自己
1997年8月6日，IT界传出一个惊人的消息，微软总裁比尔·盖茨宣布，他将向微软的竞争对手——陷入困境的苹果电脑公司注入1.5亿美元的资金！
此语一出，IT界为之哗然。比尔·盖茨大发善心了吗？
作为世界首富，比尔·盖茨在世界各地捐资。但这一回，他却不是捐资，更不是行善，他向苹果注入资金是出于商业目的。
苹果电脑公司的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于乔布斯将电脑定位为个人可以拥有的工具，即“个人电脑”，它就像汽车一样，普通人也可以操作。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金托什软件，这是一个划时代的软件业的革命性突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。
苹果公司靠着这些核心竞争力，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。
然而，在进入20世纪90年代后，在网络经济突飞猛进之际，苹果公司却未能抓住网络化这一先机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日益恶化，1995～1996年连续亏损，数额高达数亿美元。
苹果公司使出浑身解数，但种种努力都没有产生太大的效果。就在苹果公司上上下下愁眉不展之际，微软突然伸出了援助之手。难道天下真的有救世主吗？当然没有。
微软自有自己的如意算盘。它知道，苹果公司作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管元气大伤，但它潜在的实力却非常巨大。
在这个时候，很多电脑公司包括微软的一些竞争对手如IBM、网景等，都利用苹果乏力之机，提出与苹果合作，来达到和微软竞争的目的。显然，如果微软不与苹果合作，对手的力量就会更强大。
更为重要的是，美国《反垄断法》有规定，如果某个企业的市场占有率超过规定标准，市场又无对应的制衡商品，那么这个企业就应当接受垄断调查。如果苹果公司垮了，微软公司推出的操作系统软件市场占有率就会达到92%，必然会面临垄断调查，仅仅是诉讼费就将超过从苹果公司让出的市场中赚取的利润。
而和苹果公司合作，则可以把苹果拉到自己这一边，苹果和微软的操作系统软件相加，就基本上占领了整个计算机市场，微软和苹果的软件标准就成了事实上的行业标准，其他竞争对手就只好跟着走了。当然，微软实力比苹果强大，微软不会在合作中受制于苹果。
由此可见，拉苹果一把，是百利而无一害的。比尔·盖茨扮演一回救世主一点都没有吃亏，反而获利不少。
人们常说，商场中没有永远的朋友，但也没有永远的敌人。在很多时候，商战中的敌人比商战中的朋友更重要，更能帮上大忙。关键在于，你要能够化敌为友，那么这样的朋友比你以前的朋友更能帮助你。
原因在于：你先前的朋友所占有的资源，你可能已经占有，所掌握的技能，你可能也已经掌握；而化敌为友产生的新朋友，所占有的资源、所掌握的技能，可能正是你一直想拥有而未能拥有的。
以攻为守的农夫山泉
“农夫山泉”在2000年时，已经在全国饮用水市场占据老三的地位，而且发展势头迅猛。但就在这时，他们突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。
之所以做出这样的决定，他们是有根据的，那就是纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。这同时也是为下一步铺路，当时的人们似乎陷入了一个误区，认为纯净水没有任何的杂质，不会影响身体的健康。农夫山泉的做法，其实是隐喻了纯净水的不足之处，也为天然水提前做了广告。
“农夫山泉”的做法无疑像一颗石子投进水里，立即掀起了阵阵涟漪。虽然其在声明中肯定了纯净水是健康的，但其的退出是最有力的说明。于是其他生产纯净水的众多厂家自然不会坐视不理，他们纷纷站出来指责“农夫山泉”的说法是“诋毁纯净水”的“不正当竞争行为”，违反了《不正当竞争法》。2000年5月19日，广西53家纯净水生产厂家的代表更是会聚北海，众口一词地谴责“农夫山泉”；5月30日，广东省瓶装饮用水专业协会在广州举行“安全卫生饮用水保健康”的专题座谈会，邀请有关专家和广东近20家饮用水生产厂家的负责人参加。说是座谈会，但会议更像是一次声讨大会，与会人士的发言都是针对“农夫山泉”的，且颇带有“讨伐”的色彩。
另一个最大的竞争对手、国内最大的饮用水供应商“娃哈哈”老总宗庆后也愤然质询“天然水”到底是什么；已坐上饮用水市场老二位置的“乐百氏”的总裁何伯权也做出了激愤的质询：“农夫山泉”的做法是一种非常不负责任的表现。
面对全国同行的同声反对，“农夫山泉”不仅未有所收敛，反而变本加厉。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花似乎长得更茁壮。最后，实验得出了这样的结论：天然水好于纯净水。
“农夫山泉”还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。
“农夫山泉”宣称，它此举的目的是为了发动一场饮用水革命，引发人们对科学饮水的探讨，它相信，在进行了这场争论之后，饮用水行业必然出现一种新的平衡，而这种平衡将推动该行业向更加有利于消费者健康的方向发展。
面对着这一场突然生起的波澜，新闻媒体在关注变化的同时，自然是不遗余力地争相报道。新闻媒体的推波助澜、极力渲染，使得事情很快就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。
在没有定论之前，消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下，对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市也开始拒绝纯净水的进入，真是一石激起千层浪。
本来，喝纯净水好还是天然水好，一直是一个有争议的话题。就好像吃苹果削皮不削皮的问题一样，根本上还没有一个科学的定论。但“农夫山泉”为什么却急于对外宣布呢？事实上，这又是一场精心策划的营销活动。
“农夫山泉”敢冒得罪全国同行的巨大风险，也是出于自身发展的需要。从这一点来看，似乎也是无可厚非的。他们的考虑出于以下两点：首先，虽然“农夫山泉”已经稳坐饮用水市场第三把交椅，可它面临的竞争形势依然严峻。饮用水市场的老大“娃哈哈”和老二“乐百氏”都相继与同一家外资大公司合资，原来的三足鼎立演变成了二对一，形势变得对自己越来越不利；其次，在成本规模上，“农夫山泉”也比两大巨头稍逊一筹，用乐百氏老总何伯权的话说：“农夫山泉”过去生产纯净水时的成本居高不下，售价比其他水高出30％～50%。
激烈的竞争和潜在的经营危机，迫使“农夫山泉”痛下决心，走出了这一步险棋：停产纯净水，专产成本低廉的天然水。这是迫不得已而为之，但却又是抓住市场空当，扩展领域的必然。在形成一个稳定的市场后，这种做法是非常冒险的，做得稍有欠妥，就可能全盘皆输。所以，怎样既不丧失原来的市场，又能达到开拓新市场的目的，是必须考虑周全的。如果“农夫山泉”觉察到危机后，悄悄地转产，那算怎么回事呢？消费者一时找不到“农夫山泉”的纯净水，反而会质询、猜测，搞不好，会演变成一场拆自己台的风波。而“农夫山泉”利用纯净水这么一个纯净得连人体所需的微量元素都没有的缺点大做一下文章，既可以名正言顺地转产，又可以让全国的媒体都为自己做一次大规模的免费宣传，何乐而不为呢？！
“农夫山泉”的成功之处在于：既攻击了对手，又让对手的反击没有着力点。因为，到底是纯净水好还是天然水好，本就没有定论。而消费者又有所猜疑，那就肯定消费者的猜疑，使消费者坚定自己的认识，从而接受“农夫山泉”的说法。
由此可见，攻击性的防守，才是最有效的防守。
“农夫山泉”从成本考虑决定不再生产纯净水，从争战的角度看，这属于退守。因而，“农夫山泉”面临着一个进退两难的境地：进，由于成本太高，规模上又明显比不上别人，效益上就差一些；退，意味着承认失败。现在同业竞争这么激烈，如果别人拿这个事来炒作一番，“农夫山泉”可能就要为此付出不小的代价。
那么怎样做到既全身而退，又不让人看到自己的失败，同时还一如既往地支持自己呢？“农夫山泉”的做法就是把“水太纯净反而对健康不好”这个论断搬出来以攻为守地向对手发难，以转移人们的视线。人们本来对纯净水对健康是否有益还有颇多的疑虑，但经农夫山泉这么一说，似乎就已经成了定论了。这样，“农夫山泉”就为自己的转产找到冠冕堂皇的理由，又可以趁此狠狠地打击对手一下，真是一箭双雕。
Lotto在重兵包围中脱颖而出
现在，一提及运动服装品牌，人们马上就会想到耐克和阿迪达斯两大国际巨头。此外，像李宁这样的民族品牌也占据了一席之地。随着市场竞争的加剧，众多外国品牌纷纷抢占中国市场，Lotto就是其中比较重量级的一个。2000年9月份，Lotto品牌进入广州市场，它所面临的是如何从重兵包围中脱颖而出。
在进入之前，他们进行了周密的市场调查，确定了准确的市场定位和营销策略。他们发现大学生的消费观念感性而讲求实际、前卫且不太定型，接受新品牌，进行品牌转换的可能性较高，这一点在广州这个沿海开放城市表现得尤其突出。另外，大学生大都追求个性化消费，在耐克和阿迪达斯充斥校园的情况下，Lotto的出现会给人一种独树一帜、前卫的印象，能较快树立品牌。而品牌对于大学生来说，意义远不止身份的象征这么简单，他们更希望通过品牌来表达自我，展现个性。而且他们将是未来10年的消费主体，只要抓住他们的心，就相当于为未来10年的品牌推广铺垫了道路。
通过仔细的分析，Lotto提炼出一个利用事件宣传的想法，即在广州的许多高校举办由Lotto赞助的3人制足球联赛，来宣传自己的品牌。
根据对广州高校的调查，Lotto最终确定在全市具有代表性的中山大学、暨南大学、广东工业大学和广东外语外贸大学举办“高校3人制足球赛”。比赛吸引了192支自由组合的球队，4所大学近万名学生参加。
举办比赛的目的当然是为了宣传和提升Lotto品牌，所以，他们对球赛进行了策划包装。
首先，精心组织了开幕式和闭幕式。开幕式和闭幕式的目标群比较集中，也有较充分的时间将品牌理念进行阐述。他们在开幕式上阐发了Lotto品牌的发展历史和体育精神，在闭幕式上颁奖，给参与者留下了深刻的印象。
其次，对奖品的设置。用Lotto做奖品，既增加了产品曝光的机会，又能给人们留下“优秀、出众、良好”的印象。
另外，还举办了有奖问答活动。在48场比赛的每一次中场休息时，都插入对Lotto品牌的有奖问答，现场提问、现场回答、现场颁发奖品，使现场观众在潜移默化中形成对Lotto品牌的印象和好感。
现场促销也是一个环节。在“Lotto杯”高校足球3人赛举行过程中，Lotto不失时机地在4所高校中组织促销活动，学生表现出了极大的热情，还吸引来了大批的外校学生，其影响超过了比赛本身。
除此之外，Lotto还设立了常年奖学金，使得品牌得以持续传播。
在举办活动的同时，他们展开了大规模的立体宣传攻势。Lotto围绕广告语“潮流只是短暂，经典才是永恒”设计了海报、传单及潮流手册。画面着力表现Lotto的经典美感和时尚风格，把大学生的独特品位刻画得细致入微。3人制足球赛开始后，又立即在4所高校校园内展开了立体的宣传，以保证活动信息和Lotto品牌深入到每一个层面。宣传渠道包括校报、校刊、广播站、宣传橱窗和校园派发。
Lotto对宣传的内容做了要求，如在各大学的校刊封面宣传Lotto的品牌信息；校报用一定篇幅介绍Lotto的相关情况；校园广播站定时播报赛事举办进程、赞助品牌的宣传口号。只要置身校园中，就可以感受到Lotto无处不在。
当然，仅仅依托校园来进行推广是不够的，Lotto在赞助高校足球赛的同时，始终注重品牌形象的宣传，在一系列大众媒体上发布广告和宣传文章。
经过一系列的宣传活动，Lotto迅速打响了知名度。
这一事件推广活动从效果来说无疑是成功的。4所高校的大学生对3人制足球赛都投入了极大的热情和关心，活动信息和Lotto品牌得到了大学生的深入了解。通过活动，一个有着巨大成长空间的品牌消费群体正在悄悄地形成。
随着市场的开放程度加大，越来越多的品牌加入其中，一开始必然会遇到与Lotto类似的境地。在变幻的市场风云中，企业只要用心去思考、去研究，真正从消费者的需要出发，在追求创意的同时注重实效，就能打出一片自己的天地。
强龙能压地头蛇
美国是一个商业极其发达的国家，更是一个饮料大国。尤其是有可口可乐和百事可乐这样的巨头坐镇，更是让那些饮料企业望洋兴叹，更别说那些打算闯入这个巨大诱人市场的外来者了。这是不争的事实。因此，各国的饮料能挤进美国市场并站稳脚跟相当不容易。
由于存在着文化背景、价值观念等方面的差异和影响，亚洲产品欲进入美国市场更是难上加难。啤酒就是一例。十几年以来，尽管亚洲啤酒经过努力终于使其市场份额有所提高，但成效并不特别显著。
而在所有的亚洲啤酒中，日本的SAPPORO和中国青岛啤酒一直是在美国销售最好的两种啤酒品牌，这两种啤酒在美国市场中占整个亚洲啤酒75％的份额。是什么原因使得青岛啤酒能一举打入美国市场并占据了一定的位置呢？这其中自然有其独特的手段。
当青岛啤酒刚进入美国市场的时候，促销人员在如何开拓市场方面做了许多策划，花费了不少的心思。在广告形象等方面进行了大量调查后，促销人员认为筷子不仅代表了中国的历史，代表了中国的餐饮，代表了中国的吉祥，而且还代表了中国人独特的进食方法，其作用与西方人惯用的刀叉相当。如果将筷子与青岛啤酒合二为一，一定会有助于更好地宣传中国餐饮的形象。
基于这一点，青岛公司设计了一双筷子与青岛啤酒构成的张贴画，广泛地张贴在美国的各餐馆、超市以及部分酒吧中。这一招，特别能引起视觉冲击。这一创意不但在美国的中国餐馆引起轰动，而且在美国人居多的餐馆、超市和酒吧中也引起很大的冲击。美国人本来就对中国人使用筷子的技巧感叹不已，而且怀有浓厚的兴趣和尝试心理，由此，他们同样爱上了青岛啤酒。
除了啤酒的风味和品质能够迎合美国众多消费者的口味和爱好之外，青岛啤酒着力在文化上面做文章，成功地运用了文化促销，取得了市场的成功。
我们常说“只有民族的才是世界的”，那就是说，每一个民族的文化都有其精髓的东西，在世界越来越像地球村的今天，人们对其他民族的文化从好奇转到了渴望了解、学习上，因而融合民族文化的品牌更容易取得他们的好感和认同。这就是所谓的文化促销。
在青岛啤酒的文化促销中，产品成了一种文化的象征和结晶，这使得在与外国消费者之间形成了良好而有效的沟通。在文化促销中，有时候文化的差异反而会引起消费者的好奇心理，从而产生购买欲望的动因。青岛啤酒正是利用了美国人对中国文化的神秘感，为自己的产品打造了一层独特的魅力，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地，上演了一出强龙能压地头蛇的好戏。
戴尔与对手玩“柔道”
面对计算机行业的激烈竞争，美国的戴尔公司一直以独特的营销策略保持行业领先的地位。
尽管我们已对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有了不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从不同角度看待事物。
比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是，先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区域获利极高。再想想，如何把对手这项优势当作弱点，集中火力发动猛烈攻势。
戴尔已经向惠普的核心阵地——存储设备和网络设备市场发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47.5亿美元，占公司营业额的5.9％；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5.8％。而戴尔仅为4.55亿美元，占其营业额的1.3％。
面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他向媒体描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花１美元在研发上，会带来５美元的利润；而我们的竞争对手如果每花１美元在研发上，只会带来１美元的利润；而有的公司每花１美元在研发上，反而会带来２美元的损失。”
此外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔·戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验的。”
迈克尔·戴尔与众不同的思维和行事方式，成就了他独特的管理方式。在今天模仿者越来越多、市场越来越趋同的环境里，保持自身的独特性变得越来越难，而能保持这种独特性的企业却都能在市场中保持领先优势，成为行业的佼佼者。
因此，首先将自己的产品与众多的同类产品区别开来，让更多的消费者注意到你，这是营销成功的第一步。
甩不掉的盖斯门
盖斯门公司生产安全剃须刀的历史不算长，更不是该产品的创始者，其生产的“普洛贝”刀片比这种产品的开创者慢了一大截时间，而且是从本行创始者的产品改良出来的。然而，盖斯门刀片经过多番精心策划和对产品的改良，居然一跃而上，战胜了曾称雄世界的刀片创始公司“吉利”。
美国的吉利安全剃刀公司在20世纪之初首先开发出安全剃刀，几经周折，产品在第二次世界大战期间才风行全球。吉利这个牌子亦开始名扬四海，公司从此亦财源广进，不久便成为资金雄厚、规模宏大的企业。
10多年过去后，吉利剃刀遇到一件貌似开玩笑的事，一家叫盖斯门的公司在市场上放出一个信号，大登广告说：“本公司可供新改良的安全剃刀，刀片可两面使用。”
吉利公司的产品此时已经快成名20年了，论技术设备和牌子知名度，在当时世界市场上绝无仅有。该公司的老板看见盖斯门上述的广告，根本不放在眼里。
当时吉利的安全剃刀使用的刀片上有三个洞，以此安装在刀架上。而盖斯门改良的刀片，既能用于盖斯门刀架，亦适用于吉利刀架，乃至适用于其他国家生产的安全剃须刀架。
这样的刀片适用性超越了吉利的刀片局限性，为此大受广大用户欢迎，一下占据了吉利刀片很多的市场。吉利安全剃刀公司受到了毫无准备的袭击，措手不及，在销量急剧下降时才想方设法迎接盖斯门的凌厉进攻。
经过精心的技术改进和投入新设备后，吉利公司推出了一种新的安全剃须刀和刀片，使盖斯门的刀片不适合使用。这时，吉利公司满以为万事大吉了，岂知，道高一尺，魔高一丈，不到一周时间，盖斯门也改进了他的普洛贝剃须刀，使之又适用于吉利的改进剃须刀架，继续赢得广大消费者的喜爱，吉利对此哭笑不得。
盖斯门公司虽不是新产品的发明者，但却是新产品的优秀改良者。再加上它善于经营，善于捕捉信息和市场动态，应变能力强，所以它的得益甚至胜于创造者和开发者。
“贴身战”是比喻紧步他人后尘，盯住不放，伺机超越的战术。盖斯门正是借用了吉利开创安全剃刀之势，精心改进，终为我用的。
当然，这种战术不是抄袭和专利的侵权，它必须改进和提高别人的产品，这样才是商法容许的，才能赢得市场。
类似的“贴身战”，日本人玩起来顶有水准。当今国际市场上众多畅销商品，首先开发的多不是日本人，但经过日本人改进提高后均以新的面貌占领了市场。
手表市场的龙争虎斗
在当今世界上，能生产出永不磨损的系列手表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”这两个品牌。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国品牌，于是他们在中国以至国际市场上展开了一场龙争虎斗。
从1957年开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业。1962年，他们推出了第一块永不磨损的手表；1979年，该公司又以远见卓识，率先在上海的《文汇报》和上海电视台大做广告，成为中国改革开放后的第一家外商广告。
但是，雷达公司却犯了一个严重的错误，在他们看好中国市场的同时，却忽视了中国钟表业的潜力。
1984年，雷达公司首创了永不磨损表的拱形外壳，虽然已经在世界上的许多国家申请了专利，但在中国却采取了先行在市场上销售的方法。根据我国专利法规定，这就等于他已经无法在中国取得专利权。
这一掉以轻心所导致的失误，终被飞亚达计时工业总公司察觉，该公司对雷达拱形表的外观做了局部改动以后，1989年推出了自己研制生产的永不磨损的超级拱形表，并且迅速将其外观设计申请并获得了国家专利。
雷达公司认为：永不磨损拱形外壳手表是他们独家生产，中国的飞亚达不可能有这样的技术能力，因此对这个事件并没有作出及时的反应。1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元同类型的“雷达”表，突然在中国的许多大商店和钟表商店的柜台上并排出现，并且以明显的价格优势和可靠的质量保证开始对“雷达”表构成威胁时，雷达公司这才如梦初醒，追悔莫及。
1992年上半年，雷达公司向中国的专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表外观设计专利，理由是在他们申请专利之前，雷达公司同类设计已经在国内外的公开传播媒体上出现。
1992年7月，国家专利局正式取消了飞亚达的专利申请，雷达表同时作为永不磨损的拱形表首创的形象得到了承认。但是，雷达公司此时已经失去了在中国申请专利的机会，得不到任何保护。因此，“飞亚达”虽无专利，却仍然可以生产和销售。
“飞亚达”乘机四面出击，纵横南北，在短短的几年里创造了在中国市场中，千元以上高档表销售70%占有率的骄人业绩。
“实者实之，奇而复奇”。乘对方不在意之机，以实干精神抓住问题的实质进行突破，在敌强我弱的情况下，往往能达到出奇制胜的效果。
在雷达强飞亚达弱的态势下，强者往往忽略弱者的存在。飞亚达成功的奥妙就在于抓住机会，以“实”的姿态出现，从而逐渐显示出成长的实力。如对方反以为虚，不能及时反应，强弱之势即可能逆转。
两虎相争，不伤反强
“有肯德基的地方就肯定有麦当劳。”如果你在中国的城市街头看到了微笑的肯爷爷，那就意味着不远处麦叔叔正在向您招手。肯德基与麦当劳，谁是老大？
肯德基与麦当劳在中国已是十多年的老对手，肯德基之所以现在占据老大，得益于他的主打产品是鸡。中国人将鸡鸭鱼肉中的鸡排在第一位；而麦当劳在全世界最畅销的是牛肉巨无霸。中国人的口味帮了肯德基的忙。
可是，肯德基的好景不长，麦当劳后发制人，推出了美味的“麦香鸡”、“麦辣鸡腿汉堡”，鲜嫩的鸡腿配上别致的调味品，的确别有风味。而肯德基也不甘示弱，推出了“鸡柳汉堡包”，配上生菜和诱人的吉士。一场“斗鸡”战在中国市场上也从此拉开了序幕。
先是麦当劳的“麦香鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开广告促销大战。结果是消费者开心，两家店内人头攒动，营业额疯长。他们在经营方式上也各有千秋，比如饮料，肯德基如果是可口可乐，麦当劳就肯定是百事可乐。但他们都卖炸薯条和汉堡包。
后来，在深圳电视台轮番的广告中，一对俊男靓女狼吞虎咽地吃起麦当劳香喷喷的麦香鸡翅，麦当劳在深圳的几十家连锁店还打出了非常醒目的招贴——麦香鸡翅如何地鲜嫩可口，如何地香气诱人。麦当劳的两只麦香鸡翅零售价与肯德基的香辣鸡翅同样都是7元钱。
肯德基自然毫不示弱，迅速作出反应。先在电视台做了连续广告，又在市内主要报纸上连续打了半版大小的广告，广告词写得很含蓄：“我的独家神奇配方，整整60年烹鸡经验，不是能够随便克隆的！”
接着，肯德基在全国媒体上也纷纷打出此类广告。最有影响的是南京的《扬子晚报》，它在华东地区发行量高达140万份，上面的广告向来比较引人注目。一段时间，《扬子晚报》不断地在显著位置登出肯德基的这样一则广告：一位胖厨师指着一只小鸡说：“翅膀还没有长硬，就想做炸鸡？”在广东，肯德基对各大媒体宣称：“羊可以克隆，难道肯德基也能克隆？”
同时，肯德基还打出促销广告，凡持有报纸上刊出的优惠图标，可以按照六五折特优价格买一对香辣鸡翅，价格仅为4.5元。
麦当劳立即回击，也找个理由和对手弄成一个价。肯德基又宣布：肯德基儿童套餐大幅降价，最高降幅达到37%，其中现价11元的一款套餐为6.5元。如此降价在肯德基历史上还是首次。肯德基还将冰淇淋价格从2元降至1元。麦当劳随之标出了“一元心动”价。虽说在这场价格战中，受益的自然是中国老百姓，但他们的营业额也明显全都上升了。
2000年11月28日，肯德基中国总裁在第400家餐厅开业仪式上表示：“中国快餐的品牌中，肯德基第一个突破了400家，而大家熟悉的麦当劳，至今在中国也没有达到300家。我们就是要让中国的消费者真正觉得，或许麦当劳在其他国家是第一，但中国第一是大家喜爱的肯德基。”这是肯德基首次公开宣称自己是中国第一，并直接攻击竞争对手麦当劳。
中国人也看到：这两个一直在世界各地争斗不休的“欢喜冤家”，一踏进中国土地上以后，就“入乡随俗”地悄悄地输送着自己的经营理念：肯德基的食品风格在发生着变化，在可乐、芬达等西式饮料以外，出现了地道的中国风味饮料——芙蓉鲜蔬汤，还推出了一种新研制的中国菜——“吮指原味鸡”。他们还按中国人的习惯，先将鸡肉腌渍后再做炸鸡。
麦当劳则注意提升自己的亲和力，从店堂布置、装潢格局，到服务方式、食品味道等都严格统一。每个连锁店并不追求规模，而是极为注重营造舒适的就餐环境和文化氛围，消费主体以儿童和年轻人为主体，使之成为孩子们的乐园、年轻人聚会的理想场所。这又非常符合我国现在独生子女居多，大都以“孩子为中心”的观念。
在很多人的眼里，肯德基与麦当劳在中国都有不菲的市场份额，为什么双方还要这样争斗不止呢？这就是市场经济的奥秘之所在。他们之间的竞争，推出了一个洋快餐经营成功的理念——永远都想保住自己的市场份额，永远想超过对手。这样各自就会千方百计不断地进行竞争，服务越来越好，顾客越来越多，让更多的中国人习惯于洋餐洋饭，从而扩大了市场，形成了双赢的良性市场竞争格局。
“两虎相斗，必有一伤”是人们对商战的普遍认识，其实不然。市场份额固然重要，市场这块蛋糕的大小更重要。只要蛋糕做大了，就有可能双赢。这一点最值得国内同行们深思。事实证明，肯德基与麦当劳在中国的蛋糕的确越做越大了，他们也的确实现了双赢。
攻击对手最薄弱的地方
瑞士是举世闻名的钟表王国。提起瑞士，人们的脑海里往往就会马上联想到钟表。而在瑞士众多的名表中，最为人所知的当数欧米茄、劳力士这样的品牌了。其中的欧米茄以走时精确而著称于世，在20世纪60年代以前的历届奥运会中，都是使用欧米茄钟表来做比赛的计时器的。
1960年，国际奥委会决定将1964年的奥运会放在日本东京举行的消息传出后，日本举国欢呼。日本的著名钟表集团精工公司更是群情激奋，他们决心借此机会在奥运会上大显身手，向欧米茄挑战，将奥运计时器夺到手，从而显示自己的实力。4年一届的奥运会是全世界最大规模的运动会，吸引着所有人的目光，如果能把奥运会计时器换成自己生产的产品，产品的知名度会有巨大的提高，比打几十次广告的效果还要好得多，同时还能打击一个强劲的竞争对手。
而曾经有过17次独占奥运计时权威的欧米茄自然也不会甘心拱手将这一显示自己实力的机会轻易出让。
为了摸清对手的底细，做好精心的准备，精工集团秘密组织了一支精悍的考察队，前往当年在罗马举行的奥运会进行实地考察。
尽管事先有过一些了解，但到罗马奥运会的亲眼所见，仍然让精工考察队吃惊不已。罗马奥运会简直就是欧米茄表的产品展览会，从马拉松长跑到百米飞人大赛，从游泳池畔的秒表到新闻大厅的大钟，无一不是欧米茄的天下。这一现实也更坚定了精工集团打进奥运会的决心，这是一个再好不过的机会，决不能错过。
而更令考察队感到惊讶和棘手的是，国际奥委会普遍对欧米茄表有着绝对的信赖。
尽管情况并不很乐观，但经过调查，考察队对对手的情况有了更加直观的了解，他们的心中也更有数了。与此同时，他们也找到了问题的突破口，那就是在奥运会所用的计时器中，绝大多数都是机械式的，而计时更精确的石英钟表只有很少的一部分。
因而，他们决定从石英钟这一点下手，攻击对手最薄弱的地方，坚信会取得最好的效果，从而确定了自己的主攻方向。
“让欧米茄见鬼去吧！”这是当时他们提出的口号。
精工决定以石英表为突破口，在原来的负责研制石英表的59A小组的基础上，再组织精英力量，投入更多的精力，加紧石英表的研制工作。同时，也组织力量进行高精确度机械表和秒表的研制工作。
不久，就有了令人欣喜的成果，一部当时世界先进水平的951二型石英表果然被研制出来，它的日走时误差仅为0.2秒，是当时世界上最精确的计时器。它重约3000克，当然，以现在的产品来看，它未免太重了，但在当时相对于那些重似一部小卡车那么大的同类计时器来说，确实是进步了太多太多。这种石英表主要是用在马拉松等长跑项目上，裁判可以用手轻松携带，而且，只用两个干电池就可以正常工作一年。
精工集团坚信951二型石英钟这些优异的性能会给国际奥委会官员们留下深刻的印象。果然，精工表的这些优点使人们很快喜欢上了它。国际奥委会决定将精工公司作为1964年东京奥运会计时器的指定供应商。这一特权的获得也实现了精工人打败竞争对手欧米茄的愿望。
精工人在欢庆胜利的时候，只可惜曾经也有过辉煌历史的欧米茄还躺在过去的功劳簿上睡大觉。就在精工千方百计地找出它的弱点而攻之的当口，它还沉溺在过去的辉煌里，没有对自己的不足有足够的认识而加以改进。一觉醒来，却发现自己给精工拉下了马，自己辛苦打下来的领地已经被对手全面占领，再要想挽回来已经不太可能了。
“知彼知己，百战不殆。”这是《孙子兵法》告诉人们的放之四海而皆准的真理。
商场如同战场，每个商家都在想尽办法来扩大自己的领地，瓜分占领竞争对手的领地，甚至想最终打败所有的对手，从而完成独占。但要想打败对手，就必须先弄清对手的情况，找到对手的弱点，一击即中。因此，知彼知己，在商业营销中具有非同寻常的意义。“不打无准备之仗”是走向胜利的前提和基础，难怪很多人都把“知彼知己，百战不殆”当作自己进行商业活动的制胜法则。
精工集团之所以能掀翻老牌的、占有绝对优势和垄断地位的欧米茄，关键就在于它对对手有了深入、全面的了解，知道它的弱点所在，并针对对手的弱点而制定自己非常有针对性的战略和战术。而老牌的欧米茄之所以输，就输在它固步自封、满足现状和不思进取，放松对对手的警惕，没有做到与时俱进，也没有深入去了解竞争对手的情况。一个在明处，一个在暗处，一个准备充分，一个麻痹大意，胜负自然早有定论。
行险棋虎口夺食
京山英太郎兴建了一座游泳池，可以同时容纳一万人游泳。这座游泳池位于京阪电气化铁路线牧野站前方，既巨大又豪华。
然而，在牧野站靠大阪方向的前一站牧方站，已经有了一个由京阪电铁自己经营的游泳池。对来自大阪的游客来说，英太郎的游泳池比牧方站游泳池远了一站。这还不算，最伤脑筋的是，京阪电铁利用车上的播音设备，大力宣传：“下一站是牧方站，牧方游泳池就在那里。”于是乎，旅客们自然而然地在牧方站下车。
京山英太郎感到问题的严重性。为了扭转地理上的劣势，唯一的办法是使游客知道在牧方站的下一个站牧野，有一个比牧方站还好的游泳池。要达到这个目的，最有效最简捷的办法是在游客最多的京阪电铁车上做广告。能够做到这一点，就会有人兴起“到牧野游泳池看看”的念头。
可是，京阪电铁当局拒绝接受做京山英太郎的广告。英太郎只好亲自带上12名职员，在一个星期天的傍晚到牧方站，在由牧方游泳池中尽兴而归的人群中，散发牧野游泳池的免费入场券。此举立竿见影，从第二天开始，来英太郎游泳池的泳客开始增加。
英太郎并没有放松他的行动，第二个星期天，继续带领职员，在牧方站向那些刚从游泳池出来的人们散发他的免费入场券。这个战术的效果非常理想，牧方游泳池的游客锐减，而英太郎的游泳池则门庭若市，热闹非凡。
终于，京阪电铁受不了了，要求英太郎停止发放免费入场券的活动。英太郎想，如果这时候提出做广告的建议，对方仍会感到犹豫。于是，他绝口不提广告的事，改用漫天要价的手法，说：“可以考虑你们的建议，但是希望你们今后不要在车内广播‘牧方游泳池’的词句。作为互惠条件，在车抵牧野站前希望也能替我们广播一下，以示公允。”
对于这个建议，电铁方面当然大摇其头，哪有替对手做广告宣传的傻瓜呢？于是英太郎装出一脸委屈的神态说：“既然你们有困难，我也无意强人所难，但最低限度，你们应该同意让我在车厢的把手上做些广告。”不得已，京阪电铁方面怕节外生枝，只好接受了这个建议。
从那以后，牧野游泳池的泳客与日俱增，一年接近25万人次，这个数字相当于整个夏季拥有的到富士山观光的总人数。
在商战中，争取顾客就是争取市场占有率。谁拥有市场，谁的生意就兴旺。经营者到竞争对手的地盘争取顾客，如同在虎口夺食，这在商业竞争中是一着险棋。采用此法一是靠勇，二是靠智，缺一不可。
走“曲线救国”的道路
1987年秋，北京亚美日化厂的“迷奇”系列化妆品刚一呱呱落地，就遭到“奥琪”和“永芳”的两面夹击，在北京几乎无立足之地，企业的生存与发展，面临着严峻的考验。
1988年春，国际市场上掀起一股“回归大自然”的浪潮，一些天然材料制成的食品、日用品倍受消费者的宠爱。
亚美日化厂敏锐地感到，“迷奇”系列化妆品是采用天然花粉、人参、当归等多种名贵中药精制而成，而中草药在世界上本来就享有盛誉，并带有神奇的色彩，何不闯入国际市场，走一条“曲线救国”的道路呢？
恰逢其时，一位日本化妆品代理商来京，亚美日化厂便与日本商人牵上了“迷奇”的海外销售之线。
1988年秋，亚美日化厂通过日本代理商在东京大做“名贵中草药——迷奇化妆品”广告，一时间，掀起了“迷奇”热潮，随后席卷整个日本。尽管每瓶售价高达1.2万日元，但消费者仍然踊跃购买，当年10月，竟出现脱销现象。
1989年春，亚美日化厂又到香港市场寻找代理商，把“迷奇”热浪引向东南亚和西欧，每月扩大销售3.5万瓶。
1989年5月4日，“迷奇”又通过了美国权威检测机构FDA（食品药物管理局）的抽样检验，轻而易举地敲开了美国市场的大门，成为在美国的第一种中国高档化妆品，每瓶售价60～70美元。
1990年春，亚美日化厂继续扩大战果，他们借助于FDA检验的声望和美国化妆品之王艾尔曼所给的“它可与国际上任何化妆品媲美”的赞誉大造声势，并以美国市场为窗口，一举打入13个国家的化妆品市场，订单如雪片般地飞来。
此时，他们并没有忘记1987年在国内市场上的凄凉局面，“雪耻”的欲望一直深埋心底。在1990年春，亚美日化厂在北京电视台与中央二台大造“迷奇”在海外受宠的舆论，以强刺激性的广告唤起了国内消费者对“迷奇”的渴求。
1990年的秋天，周游列国的“迷奇”尽管披上了一层洋装，但因思念故土，终于衣锦还乡，出现在东北、华北市场。
重回故土的“迷奇”以“向炎黄子孙做贡献”的口号，以极低的价格、强有力的促销手段、多种多样的销售方式，在东北、华北乃至全国市场，向他的“宿敌”——“奥琪”、“永芳”展开了猛烈的进攻……
我们可以看到，当竞争环境十分不利时，可以考虑空间迂回的战术。亚美日化厂由国内市场转向国际市场，再由国际市场折回国内市场，赢得了生机，走向成功。这就是市场转移的功效，这就是“运动战”的魅力。
