②为阻止或促使假设情景的发生，有哪些方案可供选择？一般地，远景方案是由专家撰写的，以供战略管理者在分析研究企业在未来可能遇到的政治突变事件时使用。
在采用上述几种方法进行预测时，对于专家或参与人员的选择，许多跨国企业目前转而求助于专门从事政治风险预测的咨询公司和私人专家，以及时识别可能导致革命或其他类型骚乱的政治状况。下面介绍的是一些知名度较高的国际政治环境预测机构或专家：
①特拉华大学的弗雷德里克·T·汉纳，他编制了42个国家包括15个经济和政治变量的商业环境指数。
②弗罗斯特和苏里文研究所的一个分支机构--世界政治风险预测中心，专门提供关于某一外国公司遭遇突变事件可能性的奇异征兆。
③国际探测咨询公司为专门的公司提供顾客报告，列举在某一特定国家有可能导致政治变动的广泛社会趋势。
④亚瑟·D·利特尔公司（ADL）利用计算机跟踪特定国家的发展并对这些国家的政治变动作出预测。
目前，一些大的公司如通用面粉、伊坦、联合技术等都在公司内部设立了政治风险研究单位，分析政治趋势及其对公司活动的意义，并把这些信息综合到公司的战略决策中。随着政治因素对企业的重要性增加，越来越多的公司将会认识到进行精确的政治预测的必要性。
2.经济预测经济预测，不论是宏观的还是微观的，都与企业的活动息息相关。就宏观层次而言，对诸如国民生产总值、货币供给量、消费者价格指数和利率等经济变量的预测构成了特定行业和企业在其中运行的总体框架。就微观层次而言，企业比较关切的有下列因素：对企业所属行业的产品或服务的需求、对企业自身特定产品或服务的需求、企业所占市场份额的变化趋势以及其他与特定行业和企业有关的经济趋势等。
用于经济预测的方法可谓多种多样。计量经济模型用一套数学方程来描述经济活动，这些方程是为描述经济各部门之间的相互关系而设计的。模型中这些特定的经济关系的数量取决于许多因素，并决定该模型对经济活动描述的详略程度。当然，即使是最复杂的模型也已经大大简化了经济活动的实际运行过程。计量经济模型不但被用来对经济变量进行预测，而且还被用来估价政府开支变化和拟议中税收变化的影响。计量经济预测一般是由一些专门机构作出的，如蔡斯-曼哈顿银行的蔡斯经济计量中心；麦格罗-希尔公司的数据库和济夫-戴维斯出版公司的沃顿计量经济预测协会等都是这样的机构。
领先指标法也用于经济预测。领先指标是这样一些可计量的经济变量，它们与整个经济保持同样的运动趋势，但在时间上要比经济整体的变化领先几个月。人们期望领先指标能够回答这些问题：经济增长还能持续几个月？经济衰退将在哪个月份开始？等等。这些被用于经济预测的领先指标包括工厂和设备投资、个人收入、新的耐用消费品订单和在制品存货等。
经济预测还经常应用调查方法，几乎所有的经济数据都是通过调查或访谈的方式得到并汇编起来的。在美国调查数据大多是由美国商务部、麦格罗-希尔公司、《幸福》杂志、邓白氏公司和国家统计局等公司或机构编制的。这些企业从另外一些专门收集诸如工厂和设备投资额、预期销售额和存货计划之类经济活动指标的企业得到它们所需要的信息。一般来说，调查方法在短期经济预测中更有用。
上面提到的大多数信息都是有关宏观经济变量预测的。然而，单个的企业则还必须对它所属行业的产品或服务以及它自身的特定产品或服务的需求形势进行预测。预测行业需求的方法之一是趋势分析法。趋势分析就是确定存在于时间序列数据中的结构或趋势。这些趋势可能是线性的或指数的；可能是上升的或下降的。趋势分析法虽有较强的应用价值，但由于它假定影响某一行业的所有主要经济变量都将保持不变，使得这一方法在实际应用时受到一定限制。而实际上，政治、社会或技术因素的任何剧烈变化都可能改变经济活动趋势的预测。
复合的和线性的回归与相关分析也可用于产业预测。线性回归分析揭示存在于两个变量之间的统计关系，而复合回归分析则试图把依存变量中的变化同两个或更多的独立变量中的变化联系起来。相关分析解释两个变量协同运动的紧密程度。相关分析技术不涉及任何隐含的对因果关系的假定，而回归技术则常常需要隐含的对因果关系的联系。
总体而言，在单个的公司层次，常用于作出经济预测的方法有以下两种：一是来自企业管理人员和其他人员的确凿统计数字常被用来预测具体的经济变量。例如，营销、财务、人力资源和生产部门的经理一般负责预测他们各自特定领域的经济需求。对公司内部数据的趋势分析也常用作对单个公司的预测。二是相关分析、复合的和线性的回归分析以及计量经济模型也都可用来预测单个公司的经济变量。
3.社会预测社会预测就是试图解释我们这个变化着的社会的属性，并确定它变化着的价值观和态度对企业的影响。社会预测十分复杂，因为它处理的是高度相互联系并复合成一体的体系。
尽管社会体系极其复杂，人们还是研究出各种各样的方法用于对社会变化的预测。时序分析被用来预测诸如人口的年龄和性别构成、出生率和受教育水平之类的变量。相关分析也被用来确定预期的经济、政治、技术和社会变量之间的相互关系。而且，前面提到的头脑风暴法、德尔斐法和远景方案法等预测技术也同样可用于社会预测。从电话和个人访谈中得到的统计数据也被用于社会预测。
4.技术预测技术预测是指对未来技术发展及其对企业的影响的预测。技术预测包括对科学和研究新进展的评估，预期的源于一个特定企业的研究与开发努力的产品，以及预期的源于企业竞争者的研究与开发努力的产出。
一些信息可用于对技术发展评估，《美国统计摘要》是获得科学技术和其他类型数据的信息源之一。这个摘要的其中一部分是关于研究与开发科学教育、专利、商标和其他科学权益的数据，企业内部的专家根据这类信息可以作出关于对企业具有潜在影响的技术发展的确凿估计。此外，头脑风暴法、德尔斐法和远景方案法也可用于对技术发展的预测。
对于那些设有正式的研究与开发部门的企业来说，来源于这些研究与开发努力的预期产出是技术预测中需要考虑的一个重要因素。一般地，一个企业研究与开发努力的预期产出取决于它在该部门的投资，以及该部门过去绩效的记录（包括成功与失败）。回归和相关分析等统计技术可以帮助企业测其来源于研究与开发努力的预期产出。然而，进行这类技术发展预测的更常用的方式还是依靠企业的研究与开发部门的经理和管理人员的判断。
一项技术革新常常是由企业的竞争对手完成的，或起始于一个进入该行业的新公司。研究竞争对手的产品技术是预测未来技术发展的一项重要因素。获取竞争对手的信息有两条主要途径：①购买竞争对手的产品，将它拆卸开来进行研究；②建立一个报告系统，要求销售人员提供关于竞争对手的产品技术革新的反馈信息。通过这种方式得到的数据和信息可以帮助预测为保持企业在未来竞争中的地位而应当进行的技术变革。
3.2企业战略环境要素评价模型
在找出企业的战略环境要素，收集了有关信息，预测了关键要素的变化之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。由于主观判断在此模型中的影响，不能过分夸大此模型的作用。建立这个模型的主要步骤方法是：
（1）列出企业的主要机会和威胁。
（2）给每个因素确定一个权数。权数应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一因素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。各个因素的权数总和应该等于1.
（3）按四分制给每一个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、轻度威胁（2分），一般机会（3分）、重大机会（4分）。
（4）将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数。
（5）将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。
无论这个模型包括有多少重要机会或威胁，企业的总加权分数最高是4分，最低是1分，平均数是2.5分。得4分的企业正处在有吸引力的行业，而且有许多外在机会，相反，得1分的企业则处在无吸引力的行业，面临许多严重的威胁。
在外部因素评价模型中列举的机会和威胁一般应控制在5~20个之间。表2-1是一个使用这一模型的例子。从中可以看到，政府放松管制是这个行业最重要的战略环境因素。本例中公司面临两个机会：美国人口向西部转移和计算机化的信息系统。这个企业有一个主要威胁，就是利率的上升。企业总加权分数是2.7,这表明该企业所处的行业只有略高于平均水平的吸引力。
表2-1战略环境要素评价模型示例关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升0.2010.20美国人口向西部转移0.1040.40政府放松管制0.3030.90一个主要对手采取扩张战略0.2020.40信息系统计算机化0.2040.80总加权分数1.002.70
3.3行业关键战略要素评价矩阵
行业关键战略要素评价的矩阵分析方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立行业关键战略要素评价矩阵可按以下四个步骤进行：
（1）由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。评价矩阵中一般要求5~15个关键战略要素。具体由战略决策者通过研究特定的行业环境与评价结论，针对与企业成功密切相关的要素达成共识。在分析中常见的关键战略要素有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效益、财务地位、管理水平、产品质量等等。
（2）对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（最不重要）到1.0（最重要）；且各要素权重值之和应为1.
（3）对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评价。评价的分数通常取为1、2、3、4,依次为1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强。评价中必须注意各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较为科学的评价结论。
（4）将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。
表2-2提供了一个行业关键战略要素评价矩阵分析的示例。
表2-2中财务地位的权重值为0.4,表明其为关系到企业经营战略成败的最重要的战略要素；本企业在产品质量方面的评价值为4.表示在产品质量方面本企业力量最强；竞争者2在财务地位与综合力量方面均属最强，其得分分别是4与2.8;而竞争者1的综合加权评价值为2.2,表示其在综合力量方面最弱。
表2-2行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户信誉0.1030.330.330.3综合加权评价值12.32.22.8?第？三？章企业总体战略综合把握企业发展战略，做到进退得法、收放自如，是我们在这个充满剧烈变化和全球经济一体化世界里消弭风险、避免一招错而满盘皆输局面的最佳选择。
--〔中国香港〕霍英东
核心理念
1.企业进入战略
1.1企业进入战略的分类
在决定进入新的经营领域时，企业一般可以采用三种形式，即企业购并、内部创业与合资经营。
1.企业购并购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。通过购并，购并方企业使被购并方企业经营资源的支配权发生了转移，获得了对被购并方企业资产的支配权。在这里，经营资源支配权的转移是购并的本质特征。被购并方企业或经营单位丧失经营资源的支配权，被改组成购并方企业的所属部门。通过购并其他企业，企业可以迅速获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。另一方面，被购并的企业可以用不需要的经营资源换取新的资金，并可通过把不需要的经营单位出售来调整企业的结构，改善企业的经营状况，把企业的人力、物力和财力投入到更有吸引力的经营领域，使企业更好地发展。
2.内部创新企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。例如，IBM公司不是一个创新者，而是一个模仿者，但在1981年成功地运用了内部创业战略，进入了计算机微机市场。
