不管做什么样的投资，最重要的就是规避风险，所以，一定不能把所有的资金都投到一个地方。分散投资，总是会有一个地方赚到钱。
越是在有危险的地方，越是有大的利润
“越是在最有危险的地方，越是有最大的利润”，这个是经商之要诀。许多人对此都可烂熟于心，但是缺乏运用的真功夫。何以如此呢？关键之一是不敢涉足危险！李嘉诚始终相信利润与危险并存，因为“舍不得孩子套不住狼”，所以他敢把自己置于危险之中，一则挑战自己的经商能力，二则获取最大的利润。这个是他最擅长的“博取术”。
李嘉诚的长江塑胶厂打开了欧洲市场以后，李嘉诚认为，自己还有能力再次扩大市场。当时，北美拥有极大的市场，于是，李嘉诚决定积极进取，主动出击，开拓出一片自己主控的北美市场。
首先，李嘉诚印制了大量精美的产品广告画册，然后通过香港政府有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址，将广告宣传册分发出去。不久之后，李嘉诚便收到了来自北美的信息反馈。北美一家大规模的贸易公司，对长江塑胶厂的塑胶花款式和报价都非常满意，决定派采购部经理来香港，以便选择样品，考察工厂，洽谈业务。
李嘉诚接到消息后，立即通过人工转接的越洋电话与北美厂商取得了联系，表示“欢迎贵公司代表来港”。这家公司提出了一个要求，他们希望在时间允许的情况下，李嘉诚能陪同一起走访参观一下香港其他的塑胶花生产厂家。这个要求对于李嘉诚来说，是一个极大的考验，这就意味着，人家来香港并不一定要买你的产品，如果有比你更合适的，你就只好白白“为他人作嫁衣裳”了。
李嘉诚也很清楚长江塑胶厂目前所处的状况，虽然他对于生产技术和产品质量非常自信，但是在工厂格局和生产规模上却无法与香港其他那几家实力雄厚的大型塑胶厂相抗衡。
李嘉诚决定放手一搏，他立刻回到公司召开高层会议，宣布了自己令人震惊的决定，即在一周之内，将长江塑胶厂生产塑胶花的规模尽量扩大到令外商满意的程度！当时李嘉诚正在北角筹建两座工业大厦，原计划建成后留两套标准厂房给长江实业使用，但是从时间上看，已经来不及了，他只有另外租借厂房，以解燃眉之急。
于是，李嘉诚委托房地产经销商，在北角最繁华地段的工业大厦租了一套标准厂房，占地约一万平方英尺。租金、迁移厂房的费用大部分都是从银行借得的高额贷款，为了这些贷款李嘉诚把筹建工业大厦的房地产作为了抵押。此一举动，可以说是李嘉诚此生最大也最为仓促的决定。如果失败，李嘉诚可能付出的代价就是失去多年来苦心经营的事业！风险多么巨大，一向作风稳健的李嘉诚心里非常清楚。
李嘉诚和他的全体员工一起，整整奋斗了7个昼夜，每天休息的时间最多不超过4个小时。在工程的进展中，李嘉诚忙而不乱，哪些人在什么时间做什么事情、工作进度都在他的掌握之中。由此可见，李嘉诚的大胆是以谨慎为前提的，绝对没有一点草率行事的样子。
结果，北美那家贸易公司在7天后准时到达香港的时候，新工厂的设备才刚刚调试完毕。李嘉诚只能将人员上线和生产事宜交给助手，自己到机场去接待外商。在回程的路上，李嘉诚怀着忐忑不安的心情问外商：“是先休息还是先到工厂参观？”没想到心急的外商立刻就回答：“当然是先参观工厂！”
在去工厂的路上，李嘉诚心里一直感到很不安。人员是否都已顺利上线？生产是否已经正式进行？他心里也没有数，直到汽车抵达工业大厦，听到熟悉的机器响声和熟悉的塑胶味道，李嘉诚一颗悬着的心才算落下来。
外商在李嘉诚的陪同下，参观了长江塑胶厂的生产流程和样品陈列室，感到各方面都非常满意。他对李嘉诚说：“李先生，在我动身之前，认真看了你的宣传画册，知道你有一家不小的厂和较先进的设备，但没想到规模这么大、这么现代化，生产管理是这么井井有条。我不想恭维你，你的厂完全可以与欧美的同类型厂商相比。”
后来，李嘉诚如愿以偿地和这家北美贸易公司建立起了良好而稳定的长期合作关系，在塑胶花生产项目经营中获得了很大的利润。同时，通过这家公司，李嘉诚还获得了加拿大帝国商业银行的信任，为自己进一步开拓海外市场奠定了良好的基础。
在经商的过程中，必须谨慎行事，但是有时也要冒险。利润与危险同在，敢于向危险发出挑战的人，才能从中获得最大的利润。
见招拆招，变“危”为“机”
做生意难免会遇到危机，谁也不可能预见到所有的危机而提前做好准备。作为商人，在面临不可预知的危险时，要懂得灵活应变，见招拆招，变“危”为“机”。很多人就是因为没有灵活应变的能力，所以，在危机的冲击下，一败涂地。
李嘉诚经商几十年，大大小小的危机经历了不知道多少次，但是从来没有哪一次危机能够把他打倒。面对危机，他不是已经预见到而提前做好准备，就是能够见招拆招，化危机为机遇。
经过多年的发展，李嘉诚旗下的和记黄埔主要从事5项业务，即港口、地产、零售和制造、电讯、能源和金融，收入和利润构成比较分散。1997年亚洲金融危机爆发，和黄受到严重冲击。随着危机的进一步加剧，比如，其地产部门1998年的税前赢利比1997年减少23％，这还不包括巨额的特殊设备；港口业务1998年同比下滑8％，最重要的国际货柜码头葵涌的业务出现收缩；零售、制造和其他服务部门1998年的经常性息税前赢利同比减少37％，其中，零售部门的百佳超市和屈臣氏大药房在内地出现亏损，香港丰泽电子器材连锁店赢利持续疲弱。
面对这一形势，李嘉诚采取出售资产的方式来平滑业绩波动。和黄首先出售了宝洁和记有限公司的部分权益。宝洁和记有限公司成立于1988年，宝洁持有69％的股权，和黄持有31％。1997年，和黄与宝洁对原协议进行了修改，和黄出售宝洁和记10％的权益给宝洁，双方股权比例变为79∶21。由此，和黄在1997年、1998年分别获得特殊溢利14．3亿港币和33．32亿港币。
另一项重要出售是亚洲卫星通信。为了集中精力发展移动通信业务，和记电讯于1997年和1998年分两次出售了持有的全部54％的股份，扣除成本共赢利23．99亿港币，分别为1997年和1998年增加特殊溢利15．15亿港币和6．84亿港币。此外，和黄还在1998年将和记西港码头10％的股权出售给马士基，一次性获得4亿港币收益，并计入了营业利润。
这两项资产的出售对和黄平滑业绩起到了重要作用。和黄1997年净利润较1996年增长2．05％，1998年净利润较1997年下滑29．02％。如果没有上述出售交易，则1997年净利润较1996年下滑22．45％，1998年较1997年下滑65．02％。在经营形势更为严峻的1999年，和黄出售了从事欧洲移动电信业务的Orange，得到1180亿港币的巨额利润，一举扭转了1997年以来“节节败退”的局面。
不只是李嘉诚，世界上能够经历大风大浪始终屹立不倒的企业都是具有这种能力的。面对突如其来的危险，他们总是能够想到办法，转危机为机遇，在危急中成就自己。
法国矿泉水“碧绿液”不仅在法国畅销，还远销到美国和日本等国家。
1989年2月，美国食品卫生部门在抽样检查中，发现部分“碧绿液”矿泉水，含有超过规定标准两倍的苯，长期饮用，有致癌的危险。消息传出，“碧绿液”矿泉水的销量直线下降。
面对这一情况，碧绿液公司决定借此机会，提高自己的知名度。于是，碧绿液公司马上举行记者招待会，向来自各地的记者们宣布：把同一批销售到世界各地的1．6亿瓶矿泉水，全部就地销毁，公司另用新产品补偿。
这消息一传出，舆论界一片哗然，大家都很不理解。为了几十瓶不合格的矿泉水，销毁价值两亿多法郎的矿泉水，还要全部补偿给消费者，这是不是有点小题大做。
新闻媒体开始对整件事情进行全面的报道，一时间众多媒体纷纷以全版报道这一事件。碧绿液公司对顾客负责，为顾客着想的美名传了出去。这不仅重建了消费者对碧绿液产品的信心，还大大提高了公司的知名度。
“碧绿液”公司在这一危机事件中表现出的智慧令人钦佩。虽然损失了不少的钱，但是却把一个危机事件转化成了一个机遇。媒体的纷纷报道比任何华丽的广告更能赢得消费者的信赖。“碧绿液”矿泉水新品上市后，销量一直居高不下。
在企业的经营中，见招拆招的能力非常重要。很多突发事件都需要这种能力，才能转危为安。要保证企业的长久发展，就必须学会见招拆招。
