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第145章 领导三字经之拖:激发暂时后进者(7)

联想集团董事长柳传志在谈到员工激励时说:“经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望,他们也各自需要不同的激励方式。经理班子需要有一种主人翁意识。为此,我们给所有的经理班子成员分配股份。中层管理人员希望升职,我们给中层管理人员确立了很高的标准,并允许他们自己做出决策并予以执行。如果他们工作出色,就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感,如果他们工作认真勤勉,就可以得到提前制定的奖金。”

张森和郝亮是公司的两个不同部门的经理。张森的下属们一天到晚笑呵呵的,工作热情高,工作氛围也很融洽。而郝亮的下属总像霜打了的茄子似的,一天到晚拉个苦瓜脸,即便有新员工来,一段时间后也是这种状态。更麻烦的员工流动性太大,经常有人辞职。郝经理又得忙着赶紧招人补缺。有时候新员工来的不及时,直接导致工作环节配合不到位,业务经常因此受损失。而对面张经理的部门却很少走人,因为二人在工作上有竞争意识,也不方便去打听。

郝经理就是不明白为什么张经理的员工工作状态怎么那么积极、乐观。其实,张经理和郝经理所给员工的待遇也差不多,并没有什么特别的福利,关键在于张经理采用了一些有效的激励方式。通过与员工进行充分沟通,张经理了解到每一个下属的家庭情况和目前的心理状态,家里经济不宽裕的员工,他多使用物质奖励;而对那些渴望获得精神认同的员工,他多使用荣誉奖励。

不同的激励内容产生不同效果。优秀的管理者从来不把激励笼统进行,而会员工的需求进行真正了解,针对员工需求进行激励,从而使激励符合员工的期望,让激励真正发挥作用。在实际的工作经验中,泛泛进行的激励并不能在每个人身上起到发挥出作用,真正能够激励员工的因素有很多,关键一点是,你所激励的,最好是员工想要的。

作为一个优秀的管理者,一定学会运用激励的手段来激发员工的自动力,调动员工的积极性,使员工处于一种持久的激情与动力投入工作中,真正把“要我做”变成“我要做”深入到每一个员工心中。管理者要想真正做到使激励符合员工所需,就要做到以下二点:

首先是要充分了解员工的真正需求。需求是因人而异的,就是同一个人在不同的时间或环境下,其需求也不尽相同。比如:人在年轻时候喜欢高薪、冒险的工作,而岁数大了则向往稳定的生活方式,不愿轻易换工作。只有按照员工的预期来采取不同的激励方式,为员工的需求量身定做,才能充分、有效并持久地激发员工的工作热情。

其次要根据员工的个性差异进行激励。每一个人都是一个单独的个体,个性完全不同。性格是个性的核心,它直接影响到人的行为方式,进而影响到人际关系及工作效率。因此,管理者要根据人的不同性格采用不同的方式,进行有效的激励,是提高管理水平的重要手段。

莫让你的奖励失去作用

奖励下属是一门学问,如何奖励直接影响着激励效果,管理者应该认真思考这个问题。如果奖励的标准有偏差,激励的方向有误导,奖励的内容存在质疑,那么奖励将会失效,甚至会起到反作用。要想避免这种事情的发生,管理必须掌握奖励下属的成功策略。

1.奖解决问题,不奖表面文章

员工在面临问题时,往往会有两种工作方式,一种是从产生问题的根源出发,认真分析原因并寻求解决问题的方法,但这种工作方法需要时间,效果来的又较慢,需要耐心与毅力。另一种是就事论事,尽快地解决问题,这种方法能很快收到效果,但由于头痛医头,脚痛医脚,不能解决根本问题,而且应急措施往往引起比它所解决的问题更多的问题。

所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上,奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后,自然不需要止痛药了。因此,奖励必须彻底解决问题,而不是不顾长远利益的临时应付:在较长的时间内评价人,对表现一贯良好的人给予重奖;确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素,并奖励为这一两个因素作出贡献的人;要奖励着眼于长远发展的人。

2.奖承担风险,不奖逃避责任

员工有两种不同的方式对待风险与责任,一种是“不做错任何事”,另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理,实际上对组织危害很大,因为一做事就会缩手缩脚,只会做老好人,而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事,会事不关己,高高挂起,会推卸责任,表面上没出什么错,而实际上并没有给组织做什么贡献,组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。

第二种人有时领导者不喜欢,因为他们想做事,但在做事的过程中难免会犯错误,会给组织与他人带来一些影响。领导者会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话,组织将无法控制,所以领导者常常不是看做没做事,以及最终结果,而只看有没有出错,结果使组织毫无生气或机体腐败,最终形成多干活多出错,不干活不出错的不良文化。

优秀的组织总是鼓励人们去冒相当的风险,允许人们犯错误。为此,要记住几点:

(1)提示人们要从失败中吸取教训并努力改进;

(2)要及时鼓励失误者,因为一个项目失败时,只不过是推迟了庆祝成功的时间;③鼓励机智的冒险,而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能,一旦大势不妙,应在发生重大损失之前及时撤出,以减少不必要的损失。

3.奖创造性工作,不奖因循守旧

对于组织来说,最重要的资本不是金钱,也不是厂房、设备,而是主意。奖励实用性创造要把握:创造一个有助于进行创造性活动的工作环境;对成功的创新支付使用费;鼓励竞争,以竞争促创新;让每个人都确定一项创新目标。

4.奖实际行动,不奖空头理论

计划、预测、讨论和分析十分重要,但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动,取得成果。这要求我们做到:养成动手的习惯,而不是夸夸其谈;拿定了主意,就立即行动;采取行动,或奖励采取行动的人,让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧!

5.奖高效工作,不奖表面忙碌

奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跃进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去,他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标,而不是鼓励人们做戏,装作忙忙碌碌的样子。

这就要求我们:确定工作范围,避免忙乱;鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹,使工作有条不紊;提防“程序化”,因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”,而不管结果是对还是错,这种人往往把错事做得十分出色;将对下属的时间型管理改为目标型管理,如果下属完成了任务,就应让他回家。

6.奖励简化,反对不必要的复杂化

领导者要做到:简化工作,取消不必要的事情;简化领导层次,因为每增设一个层次,就使事情复杂了许多;简化程序和控制方法;奖励简化者。

7.奖默默无闻,不奖夸夸其谈,奖励无声的有效行动,而不是哗众取宠

任何组织都包括四种不同的人:希望别人干活的人;说得很多干得很少的人;对别人所做的事评论没完的人;默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人,少有或没有其他类型的人。但是,默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、怨天尤人、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄,而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导,很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。

这就要求我们做到:有意识地发现下属好的行为,并鼓励他们做得更好;提防投机者,决不纵容他们;找出手下的无名英雄,要及时奖励他们,不要让老实人吃亏。回答下列问题将有利于你去发现无名英雄:谁是最难得的人,少了他们会怎样?谁在有压力时工作得最好?谁始终如一地高质量地按时完成任务?当集体利益与个人利益发生矛盾时,谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益?在领导不在场的情况下,谁最值得信任?简言之,谁总是在你最需要的时候出现?

8.奖工作质量,不奖工作数量

为什么一些企业产品质量上不去?因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量,只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到:让每一个下属都必须懂得质量的重要性,帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客,自制自用,如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品,穿好跳出飞机;对每一个人进行质量控制的基础训练,并且从组织高层领导开始;设立一块质量记分牌或布告栏,定期公布质量情况,并给予优胜者以奖励。

9.奖忠诚企业,不奖朝三暮四

每个组织都需要忠诚,但事实上许多组织在教导人们不忠诚。如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时,上司才想起给其提升和增加报酬。因此,人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导首先从“稳定”、“平衡”出发,安抚、照顾的是“刺头”“厉害的人”,而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到:以心换心,以诚换诚;保持信息渠道的公开和透明,以建立相互的信任;奖励忠诚者,给忠诚的职员更好的职位,这等于告诉每一位职员:忠诚就会得到奖励。

10.奖团结协作,不奖内讧

一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下,首先奖励的应是协调一致,团队精神和全力工作。这就要求我们做到:使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的,只有当所有的人都致力的工作成功地完成后,才能看清;确定一个只有相互合作才能达到的共同目标;根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励;建立和创造一个良好的合作气氛,使人们具备这样的姿态:“假如事情没做好,我说这是我做的;假如事情比较好,我说这是我们做的;假如事情确实好,我说这是你们做的”。

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