民族群体如此，企业群体也如此。市场竞争为企业带来了一定的压力，压力可以增强企业的凝聚力，会在企业成员中形成休戚以共、同心协心、上下一致的精神。对于企业而言，要让其成员意识到市场竞争给企业造成的压力，为求群体的生存和发展，群体成员就会增强凝聚力。
国内曾有一家工厂，为了进一步加强工厂的凝聚力，培养员工的主人翁意识和责任感，实行了一项独特的管理制定，即让员工轮流当厂长管理厂务。
工厂每逢星期三就由一名基层员工轮流当一天厂长，负责管理工厂的业务。“一日厂长”上午9点上班，听取各部门主管的简单汇报，对整个工厂的经营情况有个全盘的了解，然后陪同厂长到各部门、车间去巡视工作情况。这样做，不仅让一日厂长熟悉其他部门、车间的业务，还可以开拓他的视野，了解工厂、车间之间相互协调的关系，以便自己更好地加强合作。
一日厂长可以对企业管理提出自己的看法，也可以对企业提出批评意见，并详细地记载在工作日记上，让各部门相互传阅，各部门有则改之、无则加勉。改进工作的部门要在干部会议中提出改进工作的成果报告，只有当干部会议认可后才算结束。
一日厂长有处理公文的权力，对各部门、车间主管送来的公文，他按自己的意见批示后，交送厂长酌定。一日厂长制经过一年多的实践，该厂的员工有40多人当过厂长，并节省了成本200万元，收到了显著的实效。工厂把这部分钱作为奖金发给全体员工，又一次增强了大家精诚合作的向心力，令同行羡慕不已。
“一日厂长制”提高了人们的主人翁意识和责任心。俗话说，“不当家不知柴米贵”，只有当了厂长，企业兴亡担于一身，有了危机和意识，才会有责任心和使命感。
经营企业最大的风险不是市场风险，而是企业的领导和员工缺乏危机感，因为真正的危机不是来自危机本身，而是对危机到来的茫然不知、麻木不仁。事实上，有了强烈的危机意识，才能警醒企业中的每个人，将危机感转化为凝聚力，并将这种力量融入到竞争中去。
许多企业的实践表明，在经营困难、亏损的情况下，企业一般都会有危机感，并会想尽一切办法寻求解困。这时候，如果领导者善于引导，危机感就会转化为企业和团队的凝聚力。
2001年，美国安捷伦公司面临着全球经济衰退以及随后而来9.11事件的影响，公司销售额开始直线下降，单以2001年第三财季为例，客户取消的订单数高达2.4亿美元，比2000年同期减少了54%。
在IT行业，1999年末到2000年是非常特殊的一年，行业中很多业务的需求都非常旺盛。和其他厂商一样，安捷伦对行业前景过于乐观，忙于扩充产能。不料产能刚刚扩充完毕，却遇到2001年经济泡沫的破灭。同年，安捷伦公司开始全面缩减成本。
2001年4月5日，包括公司CEO纳德在内的安捷伦全球4.8万名员工的工资被减掉10%。2001年夏末，公司减掉了50%的差旅费和70%的打印机与计算机采购费用。员工的收入也从2000年10月末的每季度7.1万美元下降到2001年4月的每季度5.4万美元。
但形势依然没有好转。在痛苦的斗争之后，纳德作出了以前公司从不曾做过的决定：裁员。裁员分两次进行，共裁掉全职员工8000人。
有趣的是，2002年，《财富》评出新的“100家最适宜工作的公司”，安捷伦依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位还有所上升。据说《财富》的记者采访了数十位安捷伦的现任、前任以及不久就要离任的员工，几乎没听到一句怨言。究竟是什么让纳德的员工如此忠心？
原来，在作出削减成本的决定后，公司向所有员工解释削减费用的原因，并解释节省的好处。通过电子邮件和每周两次的简报向员工传达有关信息。而在作出裁员决定后，纳德向他的管理人员布置具体的实施办法：强调沟通的重要，尽量用人道的方法让员工离去。
在被裁掉三个月后，一个员工这样评价自己的老板：“我为他们被迫这样做感到难过。”
事实证明，这次经济危机和裁员反而加强了新公司的凝聚力。
危机感塑造“人人参与”的企业文化
人是决定企业发展的关键因素。企业的发展需要每个人自动自发，主动参与。为公司贡献出自己的智慧和热情。这里仅靠一些制度和口号是不足以让每一个员工都主动参与到公司的发展中去的，其关键还在于人内心观念和认识上的转变，要让员工树立起主人翁意识，主动参与到公司的发展中来，就应当唤醒员工的危机意识和责任心，让员工从内心意识到自己的发展和公司的命运是合而为一的。
国内有一家知名企业对内部员工进行企业核心价值观培训，讲师讲了这样一则故事：
新娘过门当天，发现新郎家有老鼠，嘿嘿笑道：“‘你们’家居然有老鼠！”第二天早上，新郎被一阵追打声吵醒，听见新娘在叫：“死老鼠，打死你，打死你，居然敢偷‘我们’家米吃！”
讲到这，讲师自然也就点出了要旨：每位员工进入公司后，都应有“过门”心态，树立主人翁精神！
公司好比是一艘船，每个人上了船，也要有“过门”的心态，在内心树立“这是我们的公司”的意识，将企业的安危时刻系于心头，把自己放在公司主人翁的位置上。
日本是一个经济强国，但日本经济发展有一个致命的软肋：能源。
日本的能源完全依赖进口，在20世纪70年代，中东石油输出国实行石油禁运，日本遭受重大损失。1973年至1974年间，日本通货膨胀率竟然高达25％，经济出现大幅度下滑。
在这场灾难中，日本很多企业停产或破产，企业员工无所事事，很多人不得不暂时回家。那时，日本企业实行的是终身雇佣制，回家等于休假或待岗。但是，回到家的员工根本没有心思待在家里，他们又陆续回到企业，清理车间，剪除杂草，或者干点别的事情，不管干什么，都比在家里闲着踏实。而且，他们并不是受他人指派才这么干的，而是自发的，不是为了赚钱，而纯粹是出于对企业的忠诚和热爱，他们认为企业出现困难，自己有义务尽力帮助企业。有一位工人在接受记者采访时说，他回到家时，妻子训了他一顿：“公司遇到如此大的困难，你怎能安心待在家里呢？”
日本之所以能够成为一个经济强国，之所以能够拥有索尼、松下，本田这样国际知名的大企业，和他们这种心系企业安危，与公司共命运的主人翁精神是分不开的。
主人翁精神对于一个企业的竞争力来讲，是非常重要的。如果每一个人都有主人翁精神，都把公司内部的事当做自己的事来做的话，公司无形当中会产生强大的竞争力。大家会把所有可能的成本降低，包括信息的成本、合约的成本、监督的成本、实施的成本，都可以大幅度地下降；对于公司的发展，大家也能够献计献策，对自己的工作，也能够尽职尽责，这一切，都保证了企业的竞争力。
危机感能够塑造人人参与的企业文化。一个具有危机感的员工应当积极参与公司的每项工作，为分司的发展献计献策。
20世纪80年代，杰克·韦尔奇在纽约克罗顿维尔公司的时候，就经常与崭露头角的经理人员探讨他自己的管理问题。
杰克·韦尔奇把这种互通有无的做法在整个公司推广开来，将之命名为“集思广益活动”。这样的活动仿照在新英格兰镇召开的一次会议形式，通用电气某个业务部门的管理层和工人召开2 ～3天的会议，为提高效率献计献策。在通用电气家电业务于1990年举办的集思广益活动中，一位工会工人正在就如何改进冰箱门的生产进行演讲，这个工厂的总干事从座位上跳起来喊道：“你根本就不知道你在说什么，你从来就没有到过车间。”然后从演讲者手中夺过一支笔，很快画出了一个解决方案，得到了与会人员的一致认可。韦尔奇在他的自传中写道：“目睹两个工会人员为改进生产过程而展开辩论，绝对是让人兴奋不已的时刻。这里有经验丰富的人帮我们把事情做好。”
在通用电气公司里，每年约有2万到2.5万员工参加“集思广益活动”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。
员工如此，公司的各级领导层也在这个精神的指导下，更加注意集思广益。
每年1月，公司的500名中高级经理在佛罗里达州聚会两天半。10月，100名主要管理者又开会两天半。30～40名核心经理则每季度开会两天半，集中研究下面的反映，做出准确及时的决策。
当基层开“集思广益活动”会时，各级经理都要尽可能下去参加。韦尔奇带头示范，他常常只是专心地听，并不发言。开展“集思广益活动”，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次“集思广益活动”会上，有个员工提出，在建设新电冰箱厂时，可以借用公司的哥伦比亚厂的机器设备。哥伦比亚厂是生产压缩机的工厂，与电冰箱生产正好配套。如此“转移使用”，节省了一大笔开支。这样生产的压缩机将是世界上成本最低而质量最高的。
开展集思广益活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是员工感到自己的力量，大大鼓舞了工作士气。经韦尔奇的努力，公司从1985年开始，员工减少了11万人，利润和营业额却都翻了一番。有调查说，通用电气是美国道·琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
要引导人们走出无所谓文化，企业的领导者和管理者就一定要确保让自己的员工明白当今的市场现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。因此，员工自己在内心也应当树立起与公司合二为一的意识，唤醒自己的主人翁意识，树立起与公司共存亡的观念，要明白没有成功，就没有企业，也就没有工作。
在IBM公司的理念中，人是最重要的因素。无论这个人是管理者、善通员工、顾客，还是竞争对手。IBM尊重每个人的想法，在IBM，每个人都可以使公司有所改变，公司的每一个变化，每一个进步都与个人密切相关。虽然这是一个很简单的理念，但是对IBM所有员工都产生了巨大的影响。IBM的用人理念与通用电气的“集思广益”活动一样，彰显了一个十分重要的管理思想：企业的兴衰和成败需要一名员工的关注和积极参与，只有这样，企业才能够基业常青。
