韦尔奇认为，让一个人待在他不能成长和进步的环境里，是真正的残酷和野蛮行径。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。“活力曲线”之所以在GE中能起到很积极的作用，是因为它符合大部分员工在工作中对学习和成长的需要，它通过对人员的分类为不同的人确定了一个更高的目标，在这个目标下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工，这就等于在公司创造一种“没有最好，只有更好”的不断上进的环境，这可以保证员工每天都处于一种积极的刺激之中，从而避免工作中惰性的滋生。
人都有喜新厌旧的心理，在一个环境待久了，就想换一个活法，要不然就会变得浑浑噩噩，对工作和生活丧失新鲜感和责任感。同样，在一个企业内部，一个部门长时间由一个人管理，往往形成一定的模式和思维方式，扼杀新的想法和创意，这样就会使一个部门失去活力，变得死气沉沉。部门是这样，个人也是这样。每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的同事，时间久了就会产生厌倦情绪，对组织的制度失去兴趣。于是，无视纪律者有之，不思进取者有之，自暴自弃者有之，长期下去，组织就成了一群半死不活的沙丁鱼，这样的组织是不会有什么高效可言的。
一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事，了解岗位的工作要求，岗位的资源，岗位在公司的重要性等；然后的四个月是掌握自己的工作；接着就是完全发挥所知的四个月；最后是热情消失的四个月。在这个过程中，随着员工对环境的陌生感渐渐消失，这个人的活力和冲劲就要减少了，惰性也就开始生长了，此时如果不及时刺激，员工就会失去活力。这为企业的人力资源管理带来这样一个启示：领导者要让下属保持适度的危机感，在他们前面铺一条路——晋升加薪之路，在他们身后又要挖一道沟——末位淘汰机制，这样才能克制员工的疲劳和隋性，使他们永葆活力，员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。
“人人是人才，赛马不相马”
在《太阁记》中记载着这样一段有趣的故事：在某个时候，清州的城墙，崩塌了有一百间房子那么长的一段。虽然经过二十天的工夫也没有修好。于是，就派了一个叫丰臣秀吉的去修理。他到现场经过周密地考虑，仔细地研究。于是把崩塌的城墙分成十段，同时动工，第二天便修起来了。无独有偶，日本一位著名的企业家在提高企业产能力时的做法与丰臣秀吉的做法有异曲同工之妙。他的方法就是在小组之间建立一种竞争的机制，从而使每个组都可以最大限度地发挥自己的能力。这位聪明的管理者每天下班后就会在工地上用石灰粉写上一个大大的数字，第二天，甲组的工人一来便会问这是怎么回事，然后这位管理者就会说这是乙组的产量，为了超过乙组，甲组的工人就会拼命地干，直到可以把自己的产量也写在地上为止，而乙组为了不被甲组赶上，自然也会加班加点地做，这样产量就在一种良性的竞争环境中提高了。
竞争可以在一个团队中形成一个从唯恐落后的氛围，进而激发团队成员的进取心，是一种提升团队和个人绩效的有效途径。这一点在海尔集团的用人理念中得到了很好的阐释。“人人是人才，赛马不相马”是海尔的用人理念，在张瑞敏的带领下海尔形成了一个赛马的良性竞争氛围，人才是赛出来的，在海尔人人都在同一个优胜劣汰竞争规则之下，是一种公平竞争的氛围，公司就好比一个场地，正如张瑞敏所言，“公司为你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”
古人曰：“用人不疑，疑人不用。”韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马。”但海尔的领导者并不这样认为，海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床，他主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。这些规则都成功地为组织营造了一个良好的竞争氛围，对于激发员工积极性，保证组织效率起到了很好的作用。
1.在位监控
在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责的企业经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部，也要归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上应用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
2.届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则，是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。届满轮流是“优胜劣汰，适者生存”的达尔文法则在企业管理中的一种体现，是企业生长的内在动力。领导者在管理中应注意保持企业内部人力或制度上的更新，择优汰劣，为企业创造一种适者生存的内部环境。
3.三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作。”三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
无独有偶，通用公司为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争，各个部门在优胜劣汰的竞争法则下你追我赶，自然就提高了组织的效率。海尔和通用之所以能够永葆组织活力，就是在于内部有一个良好的赛马环境，使每个人都在适者生存的法则下朝着弃劣从优的方向努力，正如老鹰喂食的结果一样，留下的都是能干的精兵强将。
然而，淘汰是残酷的，以致有人把淘汰说成是企业的一种割肉疗法，这种比喻十分恰当。割肉就相当于老鹰弃养弱小的幼鹰，但为了保证组织的强势力量，就必须这么做。割肉疗法虽然痛苦，但有时确更有效！因为它不仅可以让人产生强大的内驱力，变压力为动力，而且还有助于员工自我能力的提高，人才优劣都是相对而言的，在能力上是分等级的，割肉疗法可以激励人们朝着更高一层的方向去努力，自我否定是创新的原动力。
竞争是人类的一种本能，人类在力量相对弱小的情况下可以存活到今天，在很大程度度上就归功于他们的竞争意识，在现代社会中，无论是组织或者个人，竞争已经成为一种求生的必需。对于领导者来说，要在管理工作中适当引入竞争和淘汰机制，这样才能保证企业的活力，提升团队绩效。
巴顿将军的“欢喜冤家”
海尔集团“赛马而不相马”的用人理念说明竞争机制是提升团队绩效的一种必要的手段。它可以最大限度地激发一个人的潜能，社会心理学家曾经做过一个关于骑自行车的有趣的实验，得到了这样的实验结果：单独一个人骑车时，平均时速为每小时25公里；有人跑步伴随时，平均时速为每小时31公里；和其他人骑车竞赛时，时速为每小时32.5公里。心理学家认为，造成这种巨大差距的原因，就是他人的存在导致了竞争，因竞争而提高了效率。所以，对于我们个人来说，也应当以一种积极的心态去应对竞争，通过竞争来激励自己创造更好的业绩。
海湾战争之后，美军方提出了战争状态下士兵的“生存能力”比“作战能力”更为重要的全新理念。于是一种被称之为“艾布拉姆”式的M1A2型坦克开始陆续装备美陆军，这种坦克的防护装甲在当时被称为是世界上最坚固的，它可以承受时速超过4500公里、单位破坏力超过1.35万公斤的打击力量，而这种力量被美武器专家形容为“可以轻易地将一只球捧送上月球”。那么，M1A2型坦克这种品质优异的防护装甲是如何研制出来的呢？
乔治·巴顿中校是美国陆军中最优秀的坦克防护装甲专家之一，他接受研制M1A2型坦克装甲的任务后，立即找来了一位“冤家”搭档——毕业于麻省理工学院的著名破坏力专家迈克·马茨工程师。两人各带一个研究小组开始工作，所不同的是，巴顿带的是研制小组，负责研制防护装甲；迈克·马茨带的则是破坏小组，专门负责摧毁巴顿已研制出来的防护装甲。
刚开始的时候，马茨总是能轻而易举地将巴顿研制的新型装甲炸个稀巴烂，但随着时间的推移，巴顿一次一次地更换材料、修改设计方案，终于有一天，马茨使尽浑身解数也未能奏效。于是，世界上最坚固的坦克在这种近乎疯狂的“破坏”与“反破坏”试验中诞生了，巴顿与马茨这两个技术上的“冤家”也因此而同时荣获了紫心勋章。
巴顿中校事后说：“事实上问题是不可怕的，可怕的是不知道问题在哪里，于是我们英明地决定‘请’马茨做欢喜冤家，尽可能地用激将法，迫使他帮我们找到问题，从而更好地解决问题，这方面他真是很棒，帮了我们大忙。”
竞争是提升绩效的一个重要手段。竞争可以激发一个人的潜能和创造力，如果没有活坏力专家马茨的竞争，巴顿也研制不出M1A2这种在当时被称为世界上最坚固的防护装甲。同样的故事在科学界也有很多。在我们的工作中，当我们为了事业而拼搏时，一定会遇到各种各样的竞争。
1955年，美国科学家安德鲁·沙利和法国科学家罗歇·吉耶曼同时宣布，他们在各自的研究中发现，能从下丘脑分离出垂体释放的“促皮质激素释放脑因子”。从此，两人展开了分离CRF的竞争。谁都想领先分离出CRF，在22年的竞争中，虽然都未能分离出CRF，但他们在这期间的科学研究成果是辉煌的。沙利领先分离，合成了“促甲状腺激素释放因子”和“黄体生成素释放因子”；吉耶曼领先分离、合成了“生长激素释放抑制因子”（SRIF）。二人的这些研究成果，证实了脑激素的存在，从而为控制某些重要疾病开辟了新的道路。为找出控制人口的安全方法提供了可能性。他俩双双获得了1977年诺贝尔生理学和医学奖。
安德和罗歇的故事告诉我们，从某种意义上说，竞争是一件好事情。
生活中出现几个冤家对手、一些压力或一些磨难，并不一定是坏事。一份研究资料表明，一年中不患一次感冒的人，得癌症的概率是经常患感冒者的6倍。一粒沙子嵌入蚌的体内后，它将分泌出一种物质来疗伤，时间长了，便会逐渐长成一颗晶莹的珍珠。
在我们的工作和生活中，当我们为了某一项事业而拼搏的时候，一定会遇到各种各种的竞争，对于竞争，我们既要看到它残酷的一面，更要看到它积极的一面，将竞争化为良性的动力，多为自己的工作找几个“欢喜冤家”。这样无论是对于我们的工作还是成长都是很有益处的。
