用人不是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。要知道，下属有权力才有执行能力。士兵有开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有选择客户的权力，才能卖出货物。如果用人者把权力死死握在手中，那么权力的效力也就无法得到释放。
权力握在手中只是一件死物
从表面形式上看，管理是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解，那就错了。因为现代管理不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是用人者个人欲望的自我膨胀。因此一个高明的用人者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制。也就是说，用人者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的下属都看成是为自己服务的。这样的用人者，永远成不了好领导。或者说，监工式的管理已经与现代公司“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，“以人为本”的管理会对用人方式带来益处，至少不会招致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果用人者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予下属，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
正确使用授权技巧能激发下属的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自信。
如果下属们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是不闻不问。他们会格外努力地去成功完成你授权的任务，他们希望让你和他们自己都满意。
有些用人者不喜欢把重要的事务交给下属，担心出差错。其实这种担忧是多余的，用人者如果真正地下放给下属一些权力，让下属承担一定的责任，多为下属制造一些机会，会在很大程度上激发下属的潜力，完成你认为他们完不成的工作。即使一个下属出了差错，你的部门和公司的整个运营状况也不会受到太大的影响，下属自动自发地承担责任的心理反而会更加强烈。
有才能的下属在得到权力的光顾之前，一般都会有怀才不遇的感伤，但得到权力以后，他们一刹那间爆发出来的能量会让他周围的人感到有点不可思议，但是这是非常正常的。司各特爵士说：“获得引导而无虑于会迷路的人，可以放心大胆地冒险前行。”一位管理学家说过：“我相信部属具备必需的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”一点权力的施予，不但是用人者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
给下属一点权力吧！这是最丰厚的奖赏。就像下属过生日时送上一个大蛋糕，这就是领导者普照在下属身上的温暖阳光——如果用人者可以自诩为太阳的话。
适当的一点权力加在适当的人头上(这种“适当”就是领导应具有的天性)，就是世界上最精明的管理，从而产生最快的运作效率。如果用人者吝惜这点微不足道的权力而放弃信任、冒险精神，那么，没有人能预料你的下场会是多么糟糕。
那么，为什么对某些用人者来说把工作委派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是可能的原因。
(1)如果你把一件可以干得很好的工作分派给别人做了，也许不如你精细。求全责备的思想作怪会让你以为把工作派给别人做，不会做得像自己做得那般好。
(2)如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的工作。
(3)如果你放弃了你的职责，你将无事可干。因为害怕把工作派给别人做了之后就无事可干了。所以那些握有些小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
(4)你没有时间去教别人如何接手工作。
(5)没有可以托付工作的合适人选。
如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度。
如果你确实有理由担心，因你的下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司——如果有的话——谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。
如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。要知道，如果你把所有的权力都握在手中，那它只能是一件死物，而体现不出应有的效力。对于你自己来说，筋疲力尽只能是必然的结局。
放些权力下去，才能收得人心上来，其实这是一个很简单的道理，也是一种等价交换。对一个用人者而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单说说而已。这种观念的转变，要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权而放权的角色转换。切忌误以为专权就是大权，放权就是失权；相反地，放权能够赢得下属的诚信，会使下属更加尊重你的权力，而使你的权力从本质上更有效应。专权只能迫使下属表面服从，却赢得不了人心。现代公司主张“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于管理革命的用人者，应当切记这种说法的意义。
事必躬亲绝不是好办法
在生活中，我们常常看到总经理办公室的灯总是很晚了还没有熄，吃饭时间他还在办公室工作；平日里，我们常常听说某公司老总终日总有忙不完的事情，仿佛陷入了一个大漩涡，怎么转也转不出来，不知自己哪天才有“出头之日”。终日忙忙碌碌的老总就是好老总吗？非也。老总的肩膀不是起重机，不可能也不应该将所有的问题都自己扛。
用人者就是一个坐在帐篷里运筹谋划的将军，下属则好比是上阵冲杀的士兵。用人者将所有的问题都自己扛则好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替士兵去上阵冲杀。
在很多组织里面，也常常有类似于这种管家婆角色的用人者。这样的领导事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而净是不绝于耳的指责与埋怨。
对这种角色的用人者，可以用一句话概括：吃力不讨好！
吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的用人者的所作所为，对组织却是有害无利。因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使组织陷入漩涡，无法自拔！
这种类型的用人者十分可悲，因为他什么也没有得到；相反地，竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了自己的单位；同时也十分可怜，因为谁也不同情他的处境，无论是他的下属还是上一级的领导。
一个高效率的用人者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能取得有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。
什么叫做用人者？通俗的说法是：“用人者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”用人者要通过别人来进行工作，即使用人者自己可以更好、更快地完成工作。问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
用人者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情。就像总统只考虑重大的宏观问题一样，用人者只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。
一名用人者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当作责任而不是地位和特权，正是用人者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的用人者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是用人者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让用人者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
(1)学会置身于事外。
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着用人者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
(2)恰当地授权。
当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，用人者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着用人者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立地去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
(3)弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同，但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：
①责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
②任务的复杂性。任务越复杂，用人者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
③组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
④下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则用人者在授权时就要慎重。
克林将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管。”这就给了他的部下很大的自由空间去决策。每一个用人者都应该深刻地领悟到此言的含义：授权于下属，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的手段，是每位用人者都应学会使用的。
把主要精力放到事关全局的大事上
身为用人者，一定要很累吗？
“是啊，上上下下那么多的事务要处理，岂能不累？”
如果你的回答是这样的，我们对此深表遗憾，你离高效用人者的标准还差很大一段距离。
“可是我为什么总是这么累呢？不是我愿意，的确是有太多太多的事情需要处理。”面对我们的结论，很多用人者都感到很冤枉。
这可以理解。在竞争日益激烈的市场中，每个人都承受着不同内容、不同程度的压力，这些压力总是来自方方面面。作为一个用人者经常会感到“累”，这多是因为用人者“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐出现这样那样的问题而终日处心积虑。可是上帝好像故意和这种人逗着玩一样，越是这样，这些人管理的组织往往越是有麻烦。不是这儿有风，就是那儿起火。不亲自处理又不放心，结果是奔波劳累之极而收效甚微。这样，就需要科学的管理艺术了。总的来说，要想实现轻松、高效地管理，有这么几项是应该遵循的。
(1)分级管理，不要乱插手。组织发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。用人者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关大局的问题，就让所属的部门自己去处理和解决。这样，用人者只要管理几个人就能维持组织的正常运转，而且能够充分地调动下属的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。用人者还可以有更多的时间去研究组织的发展方向或重大决策。
(2)多思考多观察，少说话少动手。这是高效用人者必须掌握的原则。人的精力是有限的，你是用人者，所以你不要故意拿自己当苦力使唤。你的主要任务是多观察多思考，切忌大事小事都要“事必躬亲”。只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”；才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干，必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果用人者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。因此，用人者要多当裁判员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
(3)大事聪明，小事糊涂。作为一个用人者，首先要分清什么是大事，什么是无关紧要的小事。凡是关系到组织发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，绝不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。当然，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
(4)要心胸开阔，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的大智大勇。用人者也要培养自己处变不惊的心理素质，以对付复杂多变的环境。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见权当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属管理人员，还要适当照顾他们的“面子”，以便今后更好地替你办事。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。如果企业的用人者没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道，如果养活一班没有缺点的“圣人”是什么事情也干不成的。
(5)要谨慎行事，不可为所欲为。企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改，即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。中国很多事情都是无为而治，改革开放初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。
(6)不要做一个吹毛求疵的完美主义者。很多用人者，都想把自己管理的单位办成一个非常完美的组织。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。用人者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远；才能从更高的角度正确地权衡管理上的利弊得失；才能更好地考虑发展大计和重大决策。当然了，用人者要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管的人和事，还要有一定的度量和胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。
隐身幕后也不错
用人者的主要任务是做好决策，把握好做什么、什么目标、哪里做、何时做、谁来做；是想办法找正确的人做正确的事；是激励部下去做，而不是代替部下去做。管理实际上是对人的管控，而控制的最高境界是隐身幕后的无为式用人。
早在两千多年前，老子就曾教导用人者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。
《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子拴起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这就是老子“无为而治”的至理名言。
老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容：
（1）不要实行令下属负担很重的任务。
（2）应该尽量少施行命令或指示。
（3）对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
“无为而治”的道家政治哲学主要是说，统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王统御学。
这一帝王统御学的内容，首先是指君主不要亲自处理政务，而是指挥臣下干一切事情，使自己处在虚静无为的地位，垂拱而治。君主逞能恃才，事必躬亲，其实并不表明君主的聪明，反倒表现出君主的无本事和低能。法家也认为，如果人君亲自处理一切政务，这是代臣下蒙劳负任，而臣下反而无所事事，享受安逸。这样，君主就把自己降到臣下的地位了。另外，君主处处争先逞能，容易把自己的一切长短优劣都暴露给臣下，而使君主失去主动权，处于被动的尴尬地位。君主的职责是用臣，而不是代臣下办事。善于任用和指挥天下最有才智的人为其尽力，这才是最高明的统治艺术。
可见，“无为而治”的更深一层意思是用人者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松的环境。
如果用人者事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属的士气，而且自己也会累得挺不住。
身为用人者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任；日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去，如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导，是不会坐稳“官位”的。
那么，这是不是说用人者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。无为是管得少不是不管，是要抓住管理的关键。这个关键是用人者的角色定位，做自己职责范围内的事，不越权管理、不越级管理，通过管理人的思想管好人，通过用人而管好事。这要求用人者透过复杂的表面现象，洞察问题的本质，化繁为简，使管理简单化，最终实现无为而治。
正确授权需经过充分准备
凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权于下属绝不是简单地把工作和权力交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。那么，具体应怎么准备呢？
总的来说，用人者在实施授权之前，至少应做好下面四种准备：
(1)培育授权气氛。
授权不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通，下属在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。要让下属充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以，用人者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。
用人者此时的角色是帮助各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变。授权必然面临困境，但作为用人者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为用人者，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。
(2)选取授权任务。
在正式开始授权之前，用人者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求。你得到的结果应当是一张“授权工作清单”：
①必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。
②应该授权的工作。这类工作总体上是一些部属完全能够胜任的例行的日常公务，下属们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。
③可以授权的工作。这类工作往往具有一定的难度和挑战性，要求下属具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期躬亲为之。事实上，只要你在授权之外，特别注意为受权的部属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，可以有机会让他们提高自己的才能。
④不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人无法完成，这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。
(3)任务标准化。
我们经常能听到授权受挫的用人者这样抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做、那该怎么做。”
“我告诉他事情是这样的，他却似乎总是难以理解。”
“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”
出现这样的结果是因为，这些用人者没有很好地理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的。你交给下属的任务必须是标准化了的任务，标准化的涵义包括下面几点：
①任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。
②任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。
③完成任务所需的条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。
④任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。
用人者将公司或部门的工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于公司的科学管理的提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度化管理而非用人者主观化管理的必经之途。
(4)准备承担责任。
你已经下定决心实施授权，大量细琐的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但是有一个问题你必须真正意识到，这就是：责任。
在实施授权之后，用人者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反地它只会加重。在实行授权之后，用人者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。
作为用人者，你应懂得对下属人员授权和仍要对下属人员的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应，但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。
如果接受职权的下属在工作中出现失误，这个失误必然同时记在用人者的账上，尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点，对于用人者来说是十分重要的，而也只有作好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能真正拉开。
找准可以授予权力的下属
授权的时候，最让用人者发愁的当是授权给谁的问题了。授权者当然都想授权给一匹“千里马”，而不想授权给一匹“病马”。
用人者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要使授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。
那么，用人者应该把权力交到什么人手里呢？
(1)上司不在时能负起留守职责的人。
有些部属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过；如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的下属是可以授权给他的。
(2)准备随时回答上司提问的人。
当上司问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。
好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级与工作，也难以成为用人者的辅佐人。被授权的部属必须掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
(3)致力于消除上司误解的人。
用人者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，用人者有时也会判断错误。
用人者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题。碰到这种情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事，他会竭力化解上司的这种误解。
(4)代表他负责的团队。
对部属而言，部属是他所在团队的代表人。他是夹在上司与员工之间的角色。从这个立场而言，部属必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确地反映给上级，以实现员工的合理利益而努力。
夹在上级与员工之间，往往使部属觉得左右为难，但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
(5)向上司提出问题的人。
高层用人者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
(6)忠实执行上司命令的人。
一般说来，用人者下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行，这是部属必须严守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见；陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
(7)适时请求上级指示的人。
部属不可以坐等上司的命令，他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时地积极求教，才算是聪明能干的下属。
(8)作上司的代办人。
接受权力的部属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或是外界人作详尽的解释。
(9)知道自己权限的人。
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。超过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。能做到这一点的人，才可以授权给他。
(10)向上司报告自己解决问题的人。
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无须一一向上司报告，但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告；次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，做扼要的报告。
(11)勇于承担责任的人。
有些部属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。
部属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，部属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在上司指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个被授权的部属必须有“功归大家，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
(12)提供情报给上司的人。
部属与外界人士、其他员工等接触的过程中会得到各种各样的情报。这些情报有些是对公司不利的，部属必须把这些情报谨记在心，并把它提供给用人者。
向领导作某种说明或报告的时候，有些部属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差，尤其是影响到其他部门，或是必须由领导做出某种决定的事。诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下原则：
①不可偏于一方。
②从大局出发，扼要陈述。
(13)不是事事请示的人。
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对领导没有过多的依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得用人者把更多的权力交给他。
把握授权时机，留心授权细节
古语有“不到火候不揭锅”之言，现代又有“细节决定成败”之励，授权同样需要这两点。
一位决心授权的用人者，在解决了以上这些授权的观念性问题之后，就要进入授权实战了。也许此时在你的脑海中已经形成一个授权的操作方案，那么现在要做的，是选择一个适当的时机，切入授权。这个时机的选择对于授权的效果可能会有显著的影响。
这种时机既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空见惯的现象再次出现时。把握这种时机，恰当地授予权力，能让部属切实感到授权之必要，或避免授权进入过程的生硬。
有效的授权者常在下列情形出现时授权：
(1)用人者需要进行计划和研究而总觉得时间不够。
(2)用人者办公时间几乎全部在处理例行公事。
(3)用人者正在工作，频繁地被员工的请示所打扰。
(4)员工因工作闲散而绩效低下。
(5)员工因不敢决策，而使自己的部门或企业错过赚钱或提高公众形象的良机。
(6)用人者因独揽大权而引起上下级关系不和睦。
(7)单位发生紧急情况而用人者不能分身处理另一件事情时。
(8)部门的业务扩展，需要成立新的管理层时。
授权的时机成熟后，就是你运用授权手段的时候了。这时你应该注意到的便是授权的细节问题了。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为以下七个要点：
(1)用人者心态的自我调适。
许多用人者不敢把权力授予下属，这主要根源于他内心对个人权威和职位缺乏安全感，根源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的用人者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
(2)自上而下协调一致的授权。
用人者应使自己控制的范围内，自上而下对于授权有深刻理解，由你自己开始做起，一直推行到最基层。每一阶层的人员都应了解：为了企业、部门和全体员工的共同成长，你必须容许下属做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权能够获得成功，你必须做好付出犯错误的代价的准备，并以此作为全体职员追求进步的成本支付。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误。在数量上，后者的进益远大于前者的支出。对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。
(3)训导受权者。
授权不是一种单向的管理手段，而是用人者与员工之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练员工的一个好方法。应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程；让他们了解到，这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的主管。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台。在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，他得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
(4)让受权者明白要达到的效果。
授权的用人者应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白上司期望的结果是怎样的。用人者应要求受权员工把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，用人者可以确切地了解受权员工对期望绩效的认知程度。
(5)用人者应了解员工的能力。
优秀的用人者不是依据员工的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多用人者无法充分利用员工的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。用人者应时刻记住：员工是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的员工。
(6)事先确立绩效评估的标准。
用人者在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助员工和用人者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由用人者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。何况自己只是一个用人者。因此，用人者应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，你须负起全部的责任。
(7)用人者给予适时的帮助。
授权的用人者对受权的员工负有的责任包括两个部分：其一是监督员工达到预期目标；其二便是在员工需要帮助的时候，及时提供协助。用人者在对企业政策的理解、信息的拥有量上占据优势。有效的授权者会向员工提供咨询、讨论及各种协助，当然，你不应去干涉员工的具体行动方式。
从古至今，英明的用人者做事无不恰到好处地把握住时机与细微之处。用人者也应该在时机与细节上提高自己，让自己不断提高。
把权力与责任“捆绑”下放
用人者在授权时一定要注意责权统一的原则，把权力和责任“捆绑”下放，做到权责相应。
下属履行其职责必须要有相应的权力，但同时，授予下属一定的权力时必须使其负担相应的责任。有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责地滥用权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率；权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加领导干部管理和控制的难度。所以，用人者在授权时，一定要向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后，你才可能进行这项工作。在开始进行这项工作之前，首先花费些时间弄清楚这一点。其他人也许希望知道些什么？我可以获得其他人的帮助吗？我可以自由支出经费吗？是否有一些工具和设备可以为我所用？我需要获得哪些批准以进行此事？总之，在一开始，你就要让所有的人都明白自己的权力和责任的限度。
总的来说，要实现把权力与责任“捆绑”下放，使授权和授责达到最佳效果，应灵活掌握以下基本原则：
(1)要明确。
授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么人和事有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。
(2)员工参与。
如果让员工参与授权的讨论过程，授权的效率会更高。首先，只有员工对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处；其次，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力；第三，员工参与的过程是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作员工自然会尽全力将它做好。
(3)要适度。
评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成用人者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。
(4)责权相符。
权与责务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责任，而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为自己一些力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满；如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。
(5)要有分级控制。
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，用人者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果用人者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。
(6)不可越级授权。
越级授权是上层用人者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的用人者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则，将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。
(7)可控原则。
授权不等于放任不管，授权以后用人者仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。权力既可授出去，也可以收回来。所有的授权都可以由授权者收回，职权的原始所有者不会因为把职权授予出去而因此永久地丧失了自己的权力。职权的收回能够保证改组的顺利，因为公司免不了要改组，而改组的过程中不可避免地要涉及职权的收回和重新授予问题。
充分授权与有力监控同等重要
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己误事。成功的用人者不仅应是授权高手，更应是控权高手。
用人者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权就不是授权，而是用人者弃权。
授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝或飞不起来，或飞上天失控，并最终栽到地上。只有倚风顺势边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久。风筝线的韧性足够好，才可能随时将风筝收回，否则，不是放出去了收不回来，就是收回来后又不敢再放出去，则放风筝的乐趣全无。所以，用人者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”。这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，使授权与控制结合起来。
如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
（1）牢牢把握不可下放的权力。
有些权力是用人者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。比如：
①人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，用人者必须保留。而且人事方面的决定(评估、晋升或者开除)通常来说是很敏感的，而且往往难以做决定。
②关系协调权。用人者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
③机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作，但由于牵涉到很多的利益，所以应该是用人者自己去做，不适合授权。
④培养直接下属。作为一名用人者，培养你的直接下属不仅有利于你的工作的展开，而且也是你的职责。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助，他们依赖你的经验、你的判断来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是你该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
⑤危机问题。危机总会不可避免地发生。假如发生危机，用人者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（2）评价授权风险。
每次授权前，用人者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于用人者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，用人者不应一味地追求平稳保险。一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（3）命令追踪。
有些用人者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
命令追踪的方式有两种：
第一种，用人者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，用人者在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，用人者必须明确追踪的目的：
①控制命令是否按原定的计划执行。
②考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。
③考核下属执行命令的效率。
④反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的用人者在命令追踪中，会把目光集中于：
①下属所履行任务的质与量。
②工作进度和工作态度。
③下属是否有发挥创造性的余地。
④命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之。
⑤下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。
（4）监督进度。
授权使用人者的控制发生了微妙的变化，因为授权，用人者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，用人者得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为用人者对这些工作负责的唯一有效的形式。
一个优秀的用人者会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改进，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
①监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。
②以适当的方式提出意见或提醒。
③确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
（5）尽量减少反向授权。
下属将自己应该完成的工作交给用人者去做，叫做反向授权，或者叫做倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于用人者本身“来者不拒”。除去特殊情况，用人者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些、细一些，必要时，用人者可以帮助下属提出解决问题的方案。
（6）审查并改进授权的技巧。
尽管有些企业的用人者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权(或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等)，因此，效果并不佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。因此，用人者需要不断地学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断地提高自己的授权能力。
无数事实证明，用人者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。
给予的“地位”不妨虚实结合
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。最有效的方法莫过于让那些优秀的下属担任高一层的工作。因为无论什么工作，哪怕让他担任个小主管，他都会觉得已确立了地位，干劲就会更足。
有许多低层的员工，虽然他们很优秀，但他们从不考虑工作的全局，觉得想休息就不去上班；而一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是对上司抱有敌对心理；而一旦赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某个员工于某个地位上，他会渐渐地降低工作意念。因此，你必须让他成为实力更高的人，使他能得到较高的地位，然后在日常工作中加以训练和指导。如此一来，使他们体会到在组织中地位高升的实在感，那才会使他们有干劲。同一组织内，有不少员工都有着丰富的经验，这些人之所以意志高昂，是因其在工作岗位上有种无法动摇的地位，使他们自豪、有信心，使周围的人们尊重他们。
当然，有时并没有领导职位，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，向来不管家中财务的人，一旦叫他管理财产，他反而会收敛贪玩个性，一改常态，专心负起重任来了。人无论在家中或组织内，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。
你可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重要的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外地富有热忱。
由此看来，给予下属“地位”完全可以虚实结合。你并非一定要赋予他某种实实在在的权力，只要使他在感觉上，认为有人依赖他、拜托他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌；为了地位，很多人也不会在乎为了工作长期加班。地位表明的是一种认可、一种身份，身份变迁直接关系一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。
当一个职业经理人被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部的时候，他会体会到比获得薪水还要开心的感觉。当一个用人者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出用人者的沉醉。
正如我们刚刚提到的，地位当然不仅仅是职位，地位应该是一种认可，是一种荣誉和一种尊敬，他带来的是满足与责任。
事实证明，象征地位的头衔即使没有实在的权力，也能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
三十个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，在刚刚开始开展工作时，他感觉到十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造性地设立了一个“民间委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚“地位”的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
由此来看，给个头衔，给个位置，对人的激励是非常大的。这个小小的“授权”权谋，能给你的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。让普通工作显得“异常重要”
授权的一个比较典型的标志就是领导所给的任务异常重要，但反过来，显得异常重要的任务未必就是授权。因此，用人者不妨在“重要”与“授权”之间做点文章，让“异常重要”的工作给下属授权的感觉。
人的精力虽然不是无穷的，但是有时也会发挥出超越自身极限的奇迹般的力量来。人在重要的工作中的紧张感，对自己的信心，对重要工作的坚决果断，坚持到底的热情，不怕困难必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，干出原先想不到的成就。
相反地，如果一个人觉得自己的工作不重要，会在很大程度上影响其积极性。曾听不少人说：“现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调，若长期如此，越干越没兴趣。”也有的人说：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，一个人如果认为自己的工作不重要，或者对工作的重要性认识不足，就看不到工作的价值，也激发不起他们工作的热情，更无从谈起激发其潜力。
所以，用人者要让你所有的下属，包括刚刚加入这一群体的新员工都明白，你希望他们能完成“异常重要”的工作任务，充分发挥他们的水平。这样，你就能够轻而易举地把各项困难工作安排给合适的员工来完成。
工作的重要性有两重含义：一是在组织内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个社会来看是一项重要的工作。
在企业内部，将工作细分后，个人所承担的工作的重要性也就削弱了。用人者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
授权不一定非要给员工一个实在的职位或某种权力。正如上文说的那样，地位不一定是实实在在的，同样，任务的重要性也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
有人说：“我从事工作一段时间后，了解到工作的重要性，就下决心将工作做好，并深切体会到认识工作的重要性与工作意念有密切关系。”
可见，用人者要激发员工的工作热情，激励员工干好工作、做出成绩，除了交给员工真正重要的任务外，还要让员工认识到普通工作的重要性。
一位饭店经理叫一位男服务生到一个房间关窗户，在这位男服务生可能埋怨不应该叫他去做只要女服务员就可做的事之前，经理以非常慎重的态度告诉他：
“那个房间里的窗帘价格非常昂贵，你现在必须赶快去把窗户关好，否则待会儿台风刮来，窗帘如果损坏，那将是我们相当严重的损失。”
这位男服务生听完之后便飞奔而去。
经理的高明之处在于，他让那位男服务生认为自己负担的责任不仅是关窗户而已，还是要他去保护价格昂贵的窗帘。
请各位务必铭记下面的规则——让对方知道他必须如此做的理由；让对方认为他担负的某项任务是异常重要的。
第二次世界大战期间，美国的一些兵工企业，把飞行员和坦克手请到工厂做报告以告诉工人们，他们制造的产品怎样支援了战争。有一家盲人工厂生产的螺帽，远销世界各地，通用性很强，飞机、轮船以及各种机械都可以装配。该厂的用人者将这一信息传递给大家，大大地提高了员工对自己劳动价值的认识，增强了他们的工作兴趣和积极性。有了成就，就会产生一定的满足感，为了获得更大的满足感，就会做出更大的成就，这是一种良性循环。
让普通工作显得“异常重要”虽然只是授权中的一个小小的权谋，但它能激励起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在的潜力和干劲，迸发出更强的要求进取的欲望。果真如此，你所领导的组织当然也就会立于不败之地。
