战略管理萌芽于20世纪50年代，在60年代至70年代逐渐为人们所认识。80年代以来，随着企业战略理论的研究转向企业如何获取并保持竞争优势，战略管理的重要性被提到了前所未有的高度，战略管理也为国际商界所广泛使用。尽管国内不少企业纷纷效仿国外的战略管理方法，但这些战略管理方法在应对不断变化的竞争环境所带来的挑战时，并没有给企业带来预期的利益。并非这些战略管理思想不成功，或是国外引入的理论水土不服，而是企业的管理者误解了战略的含义，忽视了战略管理存在的根基，即作为战略决策制定者的管理者，其心智模式对战略管理所发挥的决定性的制约作用。
重视心智模式
所谓心智模式，按照彼得·圣吉的定义，是指“根深蒂固的假设、概括，甚至图像，它们影响着我们如何理解世界以及我们如何采取行动”。它的功能在于：筛选信息，告诉你什么是重要的，应该关注什么；辅助你在已有的经验、知识和信息的基础上，对事物和环境做出正确的分析和解释，并采取有效的行动；预测将要发生什么事情。它是决策的基础，管理者有什么样的心智模式，就会有什么样的战略决策，而“一系列决策模式”经过一段时间的积累逐渐成为企业的战略，并最终形成企业之间不同的业绩和竞争优势。
管理者要发展以下四种对制定成功决策至关重要的心智模式：
行业环境，它影响企业的定义和定位。
企业的适度规模和业务范围，它影响对企业战略和多元化的决策。
企业如何组织，它影响企业组织结构的决策。
不过，心智模式也存在一大缺陷，那就是它有时不能对迅速变化的环境做出及时的反应。因而对管理者来说，最大的挑战就是如如何竞争，它影响企业的战略决策制定。
何面对被管理学界形容为“超竞争”的快速变化的竞争环境及时调整自己的心智模式。
对企业而言，不存在万灵的战略管理方法，“通用的”方法只能作为一种辅助的指导，企业的管理者目前所能做的应该是加紧练内功，培育自己的心智模式，因为只有它才是战略管理的根基，是企业的成功所在。
战略的本质是抉择、权衡和各适其位
战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。
战略的本质在于必须为准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自 1802 年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。
战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果想做的一切本质上与竞争对手没什么两样，那么，几乎不可能成功。要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。
战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及想要传递给顾客的基本价值，涉及想要服务哪类顾客。在此层面的定位战略中正确的战略从树立正确的目标开始。惟一能支撑一个明智战略的目标是出色的盈利能力。如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，将很快被引向一些有损战略的行动。如果目标不惟独是盈利能力kk 而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者kk 那就将碰到麻烦。
需要有最坚韧的连续性。不然的话，企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道自身的主张。
开展战略竞争
运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森的归纳，战略竞争的基本要素是：
能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。
能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关注和投入。而且，战略竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变，这对于习惯了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的。
战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。
