企业在疲于应付各种突发危机事件的同时，总是希望寻找一个正确的危机管理的方法，即“解决方案”。
但是，危机管理绝不是危机出现了以后才开始的管理。危机既是危险，又是机会，危机管理是“刀尖上的舞蹈”。从企业的角度来看，无论是哪种危机管理的套路，企业要的是可持续增长，要的是利润，要的是发展。脱离企业管理的实际去空谈危机管理，什么危机意识、预警机制、媒体应对等，企业往往不到危机来临，体会不到个中三味，于是乎治标不治本，难以实现科学全面的危机管理。
内部危机如果利用得当，也可能成为企业发展的新亮点。某企业的一个主要经销商突然由于财务结构问题面临倒闭。对企业来说，销售渠道一段时间的空白，就意味着这一段时间内，把市场拱最终，韦尔奇以很大的优势赢得了这场备受煎熬的耐力竞赛，1981年4月雷金纳德·琼斯正式选中了杰克·韦尔奇为他的接班人，韦尔奇走马上任开始了他20 年通用电气公司 CEO征程。而其他候选人后来也无一不是各大公司的董事长、总经理或首席执行官，并与通用公司一直都有良好的合作关系。
危机管理是和企业管理的全面战略分不开的。有效的危机管理可以分为三个层次。最低级的层次是正确地应对和处理危机。在危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。最高层次，则是真正的高手之道，那就是利用危机，甚至制造危机，为我所用。
手让给了竞争对手，后果很可能是灾难性的。而该企业大胆突破思维，利用危机带来的机会整顿和调整分销渠道，以部分直销代替原来的分销商面对大客户，同时，减少了原来的销售层次，跳过原来的大批发到二级批发，三级批发再到销售终端的方式，严压渠道扁平化，直接供货给终端分销商，既降低了分销成本，又更好地掌握了客户信息。可以说，如果没有这个主要分销商的倒闭，企业很难找到合适的机会，下如此大的决心，变革整个分销体系。
20世纪60年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品互相抢夺销售额，从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也没能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
多年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润记录。高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用薄刀片或蓝色刀片，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过五年的试验和研究的基础上，1960 年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%，尽管它有硅层覆盖，并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想像的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
令人遗憾的是，好景不长，刀片市场出现了一个新的宠儿———不锈钢刀片。而且吉列公司的竞争对手已经开始了这种刀片的生产。面对如此严峻的形势，吉列公司总裁布恩·格罗斯却毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”
有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心尽管吉列公司的不锈钢刀片定价比公司其他刀片高，而且每只刀片的使用寿命大大增加。顾客每刮
