“以人为本”作为现代企业管理理念，是在20 世纪 60 年代被明确提出来的。随着知识经济的出现，企业中物质资本地位的相对下降和人力资本地位的相对上升，“以人为本”的管理更加受重视。企业若想更好地人尽其才，在选好选对人才的同时，还必须对人才进行培养，即对企业员工进行培训。
培训指的是向员工传授工作所需的知识和技能的有目的的活动，是与工作有关的各种形式的教育。培训可以有计划地开展统计表明，44%的员工会在培训机会少的情况下，可能在1年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会“跳槽”，或者他的产量比、效率，都会降低。思科公司 CEO钱伯斯说过：“今天，生活中有两个最大的平衡器，一个是Internet，一个是Educ ation。”显而易见，培训在企业中的地位已经引起了各大知名企业的广泛关注。那么，培训到底是怎么样的呢？
（如在正规的教室里进行），也可以随时随地进行，把它作为日常工作的一部分。如果培训是有效的，员工就可以从中获得知识和技能。
培训前的准备工作
（1）确定培训目标。一般说来，不外乎有以下几种目标：提高专门的业务能力；培养经营管理意识和团队精神；扩大视野和形成用发展的眼光看问题。
（2）确定培训对象。有计划有步骤地对各类人员进行培训，有助于提高全员的素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。因此可以制定一些分组计划，确定哪些人员该参加哪类培训，尽可能使培训与工作不发生时间冲突，给受训者以充分的时间消化、吸收培训的知识。若有可能，应针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法结合个人的性格特点和学习能力。
（3）培训开发的分类。根据培训时员工是否在工作岗位来划分，培训可分为岗前培训和在职培训两类。所谓岗前培训，即是对新招聘录用的员工，进行上岗前的培训，教他们上岗所必须具备的（4）培训的实施。岗位培训可分为企业自办和社会代办等类型。尤其是社会代办具有专业性强，不受规模影响等优点，但若没有时间和资金来保证大量员工进入学习班的时候，可以尝试一些新方法，使员工获得培训的机会。如定期的经验交流会，使员工们相互学习和交流，还可以鼓励员工们阅评一些专业期刊或文章，与他人进行交流；或者请一些学成归来的员工们做讲解，给大多数没有机会去参加培训的员工补“课”。总之，作为一位管理者，就要在了解工作成绩之余，多关心一下员工们的教育情况。权威的统计资料显示，许多员工都喜欢热心员工培训的上司，因为绝大多数人都把有无学习机会看作是衡量工作是否理想的条件之一。
基本知识和技能，使员工踏上新岗位后能尽快胜任其工作。所谓在职培训，就是公司针对在职员工所开展的培训，目的是更新知识、技能和陈旧的观念。
岗前培训
“良好的开始是成功的一半”。
企业在录用一名新员工之后，首先要做的事就是如何使他尽快熟悉企业的各个方面，尽快进入角色，以良好的方式开始工作。这就要求人力资源部对新员工进行上岗前的导向培训或称职前教育。
（1）岗前培训的准备工作。
第一，岗前培训要使新员工感到他们加盟企业是受欢迎的，而且为自己的这一决定感到满意。好的岗前培训会在和谐的气氛中把新员工介绍给企业同仁，帮助他们尽快熟悉工作环境，让他们轻松愉快地成为团队中的一员。
第二，岗前培训要使新员工学会必要的知识和技能，了解企业的运作程序，使他们熟悉企业的设备和他们的岗位职责。可以开展各种各样的活动，并请其他一些人来帮助实现岗前培训的目标，但这并不是说岗前培训一定要复杂，一定要花钱多才能有效果。尽可能地拟定一个简单的岗前培训方案，让它成为企业的日常事务，同时又保证新员工在备受欢迎的气氛中了解新工作。
（2）有效的岗前培训应考虑哪些因素。岗前培训应提供的内容包括以下几种：
有助于员工了解企业体制的内容。
建立员工归属感的信息。
企业的历史和经营理念。
企业的目的和目标。
让员工熟悉自己的岗位职责。
使员工成为正式成员的内容。
（3）实施岗前培训方案。岗前培训只要能按照原先制定的计划按部就班地进行，就会开展得有条不紊，可以起到事半功倍的作用，若想为新员工设计一个出色的岗前培训计划，需要先了解以下三个方面的内容：
提供什么信息。
谁来传授这些信息。
怎样传授和何时传授这些信息。
在计划岗前培训方案时，应该认识到，不可能在第一天就涵盖所有内容，有效的岗前培训应该在新员工加盟企业之前就开始了，并且在新员工投入工作后继续提供信息和帮助。事实上，根据工作岗位的具体情况，岗前培训可能会持续好几个月。岗前培训包括三个阶段：
第一阶段，录用前。可以说在新员工被录用之前，你的招聘过程就为你提供了一个“教育培训时期”———向未来员工介绍企业的背景和经营理念，尤其是介绍该项工作的机会。企业的面试考官通常向员工介绍一般的薪金、工作时间、休假、福利及其他人事政策，这类信息的沟通标志着岗前培训已经开始。
第二阶段，第一天。新员工报到的第一天通常会带着许多疑问，并多少有些紧张，部门管理者第一天不宜传授过多的信息。尽量用积极向上的语气开始和结束新员工的第一天，目的是让新员工下班回家时有一种归属感，并对明天充满期望和热情。如果做到了这一点，第一天岗前培训就算成功了。
第三阶段，最初几个月。在最初几个月里，部门主管应一直与新员工保持良好的沟通关系，新员工在这段时间里了解企业的运作程序，学会承担相应的工作任务，部门管理者和新员工要不断讨论对他们的绩效期望，实际上，这是新员工和部门管理者一起制定绩效目标，并设计实现这一目标的行动方案的最佳时期。如果新员工需要特殊的技能培训才能胜任工作，这就刻不容缓，应该尽快完成。在最初几周的目标是帮助新员工尽快成为卓有成效的员工。最后一步，要提高新员工的知名度，逐渐介绍让他认识更多的员工，也许可以利用企业杂志、电子邮件、员工会议来完成这项工作。
在职培训
（1）在岗培训开发人才的技巧。在岗培训是指员工在日常的工作环境中一边工作一边接受的培训。这种培训有正式与非正式两种。如果是正式培训，培训者会按照一些书面的程序和规则进行；如果是非正式培训，培训者通常没有书面的程序和规范材料，他们员工对IBM最大的评价是培训
在全球著名的蓝色巨人IBM公司，每年新年的第一天都要求各个业务部门的每位员工做出个人业务承诺，自己给自己设定一个目标。这个目标是非常严肃的，到年底的时候它将会直接影响到薪水和职务升迁。同时还要求员工做另外一个计划，叫做个人技能发展计划。这两个计划结合在一起，就叫PDCIDP。这两个计划就相当于一文一武，一张一弛。那么在总结业务表现时，要求经理一定要谈这个员工是不是有一个学习的过程，若他没有完成任务，到底是什么原因，是他的主观不适应还是学习问题，当然这个学习包括团队的磨合，也包括所谓的职业性（pro-fessional）的学习，像怎样交流，怎样注重别人的情绪等。企业有了这样的一张一弛就能保持不断平衡地发展。
在职培训是一种常见的培训方式，员工在培训期间带职带薪。在职培训按其性质和目的的不同，又可分为补充学能培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起，激励参加的员工高度运用智慧与思考，群策群力，提出处理问题的策略、程序与方法，以协助领导解决问题。企业培训需要进行相互沟通和亲手操作。可以供选择的培训手段有很多，但需要根据培训对象和企业的需要仔细挑选。
按照自己的方式辅导员工完成培训工作。有时候在岗位培训甚至没有培训者，由员工一边干一边摸索相关的知识和技能。
（2）自学和程序化教学材料。独立学习，也就是自学，是一种常被人们忽略的培训开发方式。面对千差万别的培训需求，员工自己对自己进行培训就成了有效的方式。员工自己选择培训内容，只学习和掌握那些与自己工作最相关的技能，对那些无关内容就没必要掌握了。程序化教学材料指的是专门为自学者设计的培训材料。员工可以选择某一个内容而学习，完成相应的活动，解决相关的问题，并对自己学到的新知识和新技能进行测试。程序化教学材料可以通过多种媒体提供，如录像带、磁带、计算机磁盘、计算机网络、工作手册，也可把它们结合使用。有时，员工还可以通过网络、电话和邮件而获得培训老师的指导。
尽管自学是一种有效的培训方式，但它也存在一些缺陷。有些员工特别是那些性格开放的年轻员工会觉得它缺乏人情味，或枯燥乏味。由于是自学，所以没有人去鼓励自学者坚持学习。自学需要有极强的自律性，那些不清楚学习目的和培训价值的员工很难进行自学。企业可以通过为自学的员工指派一名辅导员来克服这些缺陷。辅导员可以通过给自学者布置一些额外作业，增加程序化教学的趣味性，还可以激发或鼓励员工保持自学的积极性，并提高进度，最终完成学习目标。
（3）辅导。辅导和在岗培训有相同之处，员工要与其他人并肩工作，由其他人来观察员工的工作表现并提出意见。两者不同之处在于角度不同，在岗培训的目的是要帮助员工掌握某一具体技能或学会做一件具体工作。而辅导则需要长期的努力，常常是为帮助员工掌握“软”技能而设计的，如人际交往技能、管理技能或领导技能。在岗培训常常是帮助员工学会干当前的工作，辅导同样可以达到这一目标，但它常常是帮助员工为新工作做准备。员工和辅导老师之间的关系是一种典型的长期关系，常常是自然而然形成的，属一种非正式的关系，如同一位经验丰富的老兵把涉世未深的新兵保护在自己的“翼下”。
（4）课堂培训。这种正规培训通常不在工作过程中进行，常常由一位教师或指导员指导学习。课堂培训是向一群人传授同一种技能或知识的好方式。所有人通过共同的途径获得相同的信息，而且人们有机会在团队中相互交流或共同解决问题。然而另一方面，可能会发现课堂培训不切合实际。例如，如果需要设备操作方面的培训，在教室里进行就显然不现实。另外，如果员工少，坐不满课堂，给人一种空荡不安的感觉。尽管课堂培训有这样的局限性，但它还是会使企业受益。
