企业管理者的管理方法将直接决定企业的经营效率，因此，加强企业管理，提高企业现代化管理水平是企业生存和发展永恒的主题。企业与企业之间的竞争，不仅是资金、技术、人才之间的竞争，更是管理上的竞争。与国际先进的管理水平相比，管理在中国目前状况下尚属于一大薄弱环节，更是中国企业普遍有待提高的环节。在众多的管理问题中，我们发现了一些十分重要的问题，其中最为严重的就是，不少管理者无视现存的问题！问题管理是一种新潮的管理思想，其经典论断就是：问题本身并非问题，真正的问题是对待问题的错误态度和做法。
无视问题的存在主要表现在：
忽视财务管理的作用发挥
企业的财务管理是针对企业资金运转和价值形态的管理，是企业一切管理活动的基础。但在企业实际运作中，财务管理的作用并未得到充分的发挥。其主要表现为：
资金分散占用，使用效率低下；
会计信息失真，财务状况不透明；
预算制度形同虚设，管理有章无序；
财务监控滞后，管理手段乏力；
资金流向失控，加大了财务风险。
“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。所谓无视企业存在的实际问题
“大企业病”，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度烦琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去发展的激情与冲动性，丧失应有的生机和活力，显得步履维艰。
这类问题往往表现在：
（1）员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大量积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。
（2）企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。
（3）企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度烦琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。
（4）重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期的效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。
所以，在对企业进行管理时要注意“大企业病”的出现！
无视企业的创新问题
新技术的不断涌现已经彻底改变了人们的生活，不论是在理念上还是在生存方式上，创新所带来的变化均属革命性的。创新是中国企业提高竞争力的关键。创新主要包括管理创新、制度创新、技术创新、产品创新等。企业需要一定的创新精神，如果总是墨守成规，必将惨遭淘汰。因此，我们需要创新型人才对公司开展各方面的创新活动。创新有成功的，也有失败的。现在有些企业通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成功与失败的惟一标准。对于企业来讲，新的技术创新的使用的确带来了巨大的经济效益。但无可否认，并非所有的创新都必然会带来收益。这就要看企业对市场实际情况的了解与判断了。企业需要善于利用技术创新来赢得与对手的竞争，出奇制胜。技术创新是一种充满风险的、复杂的社会实践活动，企业本身也不能无视自身的主观努力在其中所起的决定性作用。
有的创新活动被人们称为“王牌创新”。例如，智利是世界上著名的旅游胜地，世界各地的游客都会慕名而来观光。为了吸引更多的顾客，智利举办了世界上餐桌最长的烤肉晚宴，引起了人们的兴趣和关注，轰动一时。其中，1996年的比赛以3000 米的长餐桌打破了1995年的1500米长餐桌的世界记录，被载入《吉尼斯世界记录大全》。在 1996 年的晚宴中，人们在风景优美的卡拉夫克湖畔，共消耗了300头羊、数吨啤酒。这就是一种“王牌创新”，我们的企业也可以做好自身的创新工作，甚至达到“王牌创新”！
俗话说，“一招鲜，吃遍天”。这也就是说，一定要有一些绝活，或者是别人造不出来的东西能造出来，或者是能比别人造出更好的产品来，“人无我有，人有我精”。如果做不到这一点，如果没有这种不可替代性，消费者没有理由一定要购买你的产品。那么，如何才能做到“新”呢？企业要做到“新”，主要需要做到：以市场为导向、定位新颖、持续创新。
在市场经济中，员工（人才）是企业的重要资源，他们能为企业创造利润，推动企业的稳步发展。任何企业的发展、繁荣，都离不开每一个员工的辛勤努力。对此，海尔董事长张瑞敏不无感慨地说：人人都是人才，人人都能自我超越和自我改进。人毕竟天天在成长，特别是正在成长的青年人才，可塑性强，变化潜能大。我们需要重视员工的表现，即使员工出现错误也要从长远利益出发，“人非圣贤，孰能无过”，现在犯了一些错误，还需要看过去的一贯表现；过去犯过错误，更要重视现在的表现。
在对待人才上，要用客观的眼光、全面的眼光、发展的眼光来分析。
（1）一些企业没有处理好“精英人才”与“一般人力资源”的关系，缺乏规范有效的人力资源开发、使用和激励机制。改革开放以来，随着企业体制的改革，“铁饭碗”打破之后，“铁饭碗”所给予员工的安全感消失了，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成。在这种情况下，不管企业如何努力，员工都难以真正产生对企业的归属感和足以让其满意的安全感。追求短期利益也就成了大多数企业精英的基本心理和从业原则。
无视人才在企业中的作用
（2）大部分企业没有一个明确的人力资源战略规划。我国企业从经营产品到经营品牌，再到经营资本，经历了若干次实质性的进步，但到目前为止，还没有真正完成向“经营人才”的转变。所以要合理配置资源，有效使用人才。人力资源管理完全可以称得上是企业管理的重中之重，也是企业管理者必须投入极大精力和时间予以妥善处理的关键性工作。而且人力资源更是企业的难中之难，因为要管理的对象是“人”，而人是有个性差异的、发展变化的、感性的、复杂的、多面的。很多时候，人力资源远不像物资管理或资金管理那样有章可循。
（3）企业不论是招收新毕业生，还是起用从别的公司“跳槽”来的职员，都必须树立“人才投资重于设备投资”的理念，配备好各级负责人。在日本，多数企业在相当长的时间里实行的都是终身雇用制。在这种制度下，一旦选择错了一个员工，就意味着公司可能要养一个不合格的员工一辈子，因此，日本对招工一向十分重视。所以，作为一个公司管理者，要重视人才的使用，也要重视人才的分配！不能无视公司的中流砥柱！
无视品牌管理
由于跨国公司的大量涌入，国内市场提前进入了品牌竞争阶段。这些外国大公司进入中国时，首先希望与中国拥有名牌的企业合资，收购中国品牌，以直接取得中方品牌的销售渠道和市场份额，预先将竞争风险降到最低。但往往我们的品牌管理落后，在不知不觉中，逐渐形成的品牌又逐渐消亡！那么，怎样才能让企业的品牌在竞争中立于不败之地呢？
第一，只有对消费者负责，才能树立真正的品牌。对消费者负责，一要生产放心产品，二要做好后续服务；高质量的产品是树立品牌的第一要素。
例如，某香烟对产品的质量和品牌形象的改革结果如下：
第二，重视品牌的个性塑造。从营销传播角度看，企业在行销或品牌传播创意中，要制造一个传播概念或营销主题，其实并不难。难的是制造出的“行销主题”或“传播概念”要能让消费者所接受，从而形成一种概念———“流行”。这就是塑造个性品牌的第三，技术的创新是品牌长盛不衰的灵魂。例如，以美宝莲的“水晶璀璨唇膏”（Water Shine Diamonds）为例，可以清楚地看到欧莱雅的全球化程度。在2002 年以前，美宝莲在日本试销润唇膏时发现市场反应冷淡，经调查后发现，日本妇女认为这种润唇膏的湿度还不够。欧莱雅立刻为它增加了滋润成分，并改名为“水晶璀璨唇膏”，结果不仅在日本市场大受欢迎，还很快销售到了亚洲以及全世界其他地区。美宝莲在莫斯科的品牌经理尔盖·沃尔金曾说，“市场反应非常热烈，有几种颜色的‘水晶璀璨润唇膏’已经脱销了”。
第四，品牌的宣传是品牌腾飞的翅膀。一些管理者认为，广告是品牌的催化剂，能迅速催生出一个品牌。正是因为存在种种错误的认识，许多企业家在经营过程中忽视了对产品的投资及管理，以产品的销量和通过迅速占领市场来完成树立品牌的目的。也就是说，他们认为，产品销量上来了，品牌也自然得到了提升。由于有这样错误的认识，许多企业曾风光一时，但当市场上稍有点风吹草动时，就轰然倒下。这就是企业的悲剧，也是一个时代的悲剧。应该明白一点：创建一个品牌或改进一个品牌，何止广告那么简单！
例如，某洗发水公司在2003年的广告额支出高达11亿元，从中央电视台到地方电视台，从报纸广告到杂志广告，其覆盖面之广、播出频率之高、投资额之大，远胜于该年度任何一家国内企业。其中的一则广告内容涉及“希望工程”，不仅引起舆论的非议、司法的纠纷，更触发了众多消费者对该广告的反感情绪。
中国企业已逐步认识到战略管理的重要性，许多企业也制定了最好办法。品牌个性塑造主要从品牌历史、包装及视觉风格、价格、产品及服务特征、品牌籍贯、广告风格、品牌形象代言人等方面来入手。
无视企业战略管理
自己的发展战略，但仍存在许多问题。企业的高层管理者对企业的现实运营并不了解，由公司高层所规划的“自上而下”式的战略存在着很多问题！企业的战略制定者常常很少考虑环境的难以预测性，并且经常假定未来是可以准确预测的。在这种假定之下，制定的战略充满了风险。在真实的环境中，未来环境的变化难以把握并充满动荡。有时，环境的动荡性常常与公司战略制定者的假定完全不一致，这会给公司战略制定者带来灾难性的影响。而战略制定者常常关注企业内部资源（财力、人力、物力以及能力等重要因素）与外界机会（战胜对手的机会、环境与行业机会、市场机会等因素）之间的对接，从理论上来说思路是正确的，但是在这种资源与机会的对接过程中，却忽略了对自身新资源进行开发，也未能对未来机会进行最大程度的把握，也就是说，企业只注意了今日的问题，却未能努力把握明日的机会！
这些问题主要有：
（1）缺乏明确具体的战略规划，战略设计流于表面化。
（2）决策的随意性大，主观性强，缺乏科学的决策机制和约束机制，战略失误较多。
（3）缺乏战略意识，把成功归因于机会、创业及冒险精神等。
（4）对外部环境变化反应迟缓，不善于抓住市场机会，表现在产品结构单一、企业转型不及时。
虽然经过曲折的发展历程，但总体上中国企业管理水平是逐步提高的。特别是改革开放以后，中国企业开始探索有中国特色的、符合市场经济要求的社会主义现代化企业管理体系，积极推进企业管理创新，取得了较好的效果。但是，20世纪 90年代以来，国外企业管理的理论和实践也取得了重大进展，与国外企业管理的发展状况相比，中国企业管理创新能力、水平还有较大差距。尤其是随着中国加入 WTO、走向全方位开放，无论中国企业是否选择进入国际市场，是否进行国际化经营，除国家继续垄断经营的极少数行业外，各个行业中的企业所面临的竞争都将是国际性的，都将遭遇到具有强劲实力的国际竞争对手的挑战。提高管理水平、增强国际竞争力，就成了中国国有企业生存和发展的当务之急。因此，分析中国国有企业管理的现状和存在的问题，认清中国企业与国外企业的管理差距，从而指出中国企业管理进一步发展和创新的方向，无疑对中国企业管理现代化水平的提高、提升企业国际竞争力、促进中国经济发展具有特别重要的意义。只要我们抓住发展中问题存在的根本，我们就能在以后的经济浪潮中立于不败之地！
