破釜沉舟不但是政治上、军事上的一条重要的应变术，在经济活动中，也有广泛的运用。曾经有一家小酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了10.8万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂部决定：“倒掉”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这种“破釜沉舟”之举，在人们心上深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎，很快就扭转了亏损局面。再经过两年的努力，该厂年利税已近千万，产品销往各地。
破釜沉舟策略，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟的计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器著称于世。自20世纪60年代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服员工的自满情绪，激励员工努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持企业的危机感。例如，公司曾宣布境况不佳，有2.2万名员工需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；公司还曾对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减：总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%，通过这些手段，使全体员工都感到危机的存在，不敢懈怠，只有不断进取，才能保住工作，保持全额收入。这无异于破釜沉舟，不进则亡。日立公司的这一妙策，也很值得我们借鉴呀。
探险家的胆识
处理突出事件的非正常程序化决策具有很大的风险性。因此，领导者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。领导者要具有探险家的胆识，敢冒风险、敢担风险的精神和能力。
首先领导者要有政治品德，既有胆有识又有高度负责的责任感。其次，领导者要有能够冒险的能力。
能力所涉及的因素有很多，例如知识、技能、智力以及情感等等。在这里，领导者之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，领导者的想像能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握的，难度最大的决策。进行这种决策比其他非程序化决策所承担的风险要大得多。领导者必须具有预言家的想像力，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，即便是“摸着石头过河”，也一定能到达彼岸。
防患于未然
在今天的信息社会，突发事件与信息同样具有时效性，因此，对于意料之外的突发事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之内的因素，把危机作为机遇，作为挑战，让创造性的领导艺术解决危机，采取机动灵活的办法，在控制事态、缓解矛盾之后，迅速查明导致突发危机的原因，对症下药，化害为利。
美国一家著名制药厂生产的安眠药因效果显著，信誉良好，深受消费者欢迎，市场占有率很高。但一次突发事件差点使该制药厂关门。
一位长期服用该安眠药的消费者头一天晚上从安眠药瓶中取出两片药吃后真的就此长眠了——他死了。死者的家人一纸诉状要求制药厂赔偿。新闻界将此事披露后，制药厂的安眠药在市场上无人敢买。该制药厂在危机面前，采取了迅速而有效的方法，不仅化解了矛盾，而且产品得到改进，更具竞争力。
制药厂领导首先通过新闻界对此事表示强烈震惊和不安，向死者家属表示道歉和安慰，并表示不管死者是否因安眠药致死，制药厂都将负责死者的善后事宜。接着，制药厂真诚地请求对死者胃液和死者服用的安眠药与装安眠药的药瓶进行化验。通过化验发现，死者服用的药片不是该制药厂生产的安眠药，而是治其他病的药，并在安眠药的药瓶中发现了这种药片。原来是死者的一位亲属将药装在空的安眠药瓶中忘记了告诉死者，导致死者误服身亡。制药厂立即通过新闻界发布了这一消息。然后，制药厂为了防止类似情况再发生，提出了改进安眠药瓶的设想。经过紧张研制，新型安眠药瓶打开后不能再封，消费者在服用完药片之后不能再用来存放其他药。新瓶装旧药，在市场上顿时倍受青睐，不仅赢得了原有市场，而且扩大了该厂安眠药知名度，市场占有率比突发事件前有了明显上升。
另外一个很好的例证也许更能说明一些问题。当传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失时，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉。利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38%上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
公司推出新配方并未对此作任何解释；
越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道。它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向用户家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多”。
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌全自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的‘宝莹’牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用，当然同样重要的是调查研究。很自然，利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后的调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索和思路：公众需要保证。一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间作调查研究，长时间的危机除外。可在正常的工作活动中定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
按照斯蒂芬的指点，年轻人又一次闯过了难关。但是他也认识到仅仅靠别人的指点毕竟不是长久之计，真正成功的经理人应当学会在以往的知识和经验上沉淀和整合出属于自己的切实可行的东西。他开始收集各种有关决策的文献资料，开始从别人的经验教训中寻求更适合于自己的企业发展的实例。
成功决策实例
根据自己实际工作的需要，年轻人在自己的笔记本上写下来自己的心得，并且抄录了认为适用于自己的工作的6种有效的决策方法，以不断地警醒和启发自己。他这样写道：“在领导实际决策活动中，掌握一些实践性的决策技巧，相信对于领导者的决策活动成功将会起着非常意想不到的效果。”
红白脸相间
这是据中国京剧脸谱化装而取名的。在京剧里，演员面部化装成各种不同人物，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬。其中红色表示忠勇，黑色表示刚烈，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。领导术中红白脸相间借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多，它是宽猛相济、恩威并施、刚柔并用的综合，是一种高级领导术。
作为领导者需应付的事、需对付的人各式各样，所以只有一手是不行的。红白脸相间也就是一文一武，一张一弛。既有刚柔相济，又含恩威并施，互相包含，各尽其用。任何一种单一的领导方法只能解决与之相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，或官逼民反，天下大乱，有一利必有一弊，不能两全。高明的领导者深谙此理，为避此弊，莫不运用红白脸相间之策。有时两人连档合唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。今天是温文尔雅的贤者，明天变成杀气腾腾的武将。历史上多有此类高手善用此法之例证。
中国东魏时期独揽大权的丞相高欢临死前，把他儿子高澄叫到床前，谈了许多辅助儿子成就霸业的人事安排，特别提出当朝惟一能与心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容绍宗，说：“我故不贵之，留以遗汝”。当父亲的故意唱白脸，做坏人，不提拔这个对高家极有用处的良才，目的是把好事留给儿子去做。高澄继位后，按既定方针去做，给慕容绍宗高官厚禄，人情自然是他的，慕容绍宗感激的是高澄，顺理成章高澄唱的是红脸，没几年，高欢的另一个儿子，高洋顺顺当当成了北齐开国皇帝。这是父子连裆，红白相间，成就大事的例子。
审时度势
审时度势是依据客观事物的激烈变动性、事物发展道路的复杂性而提出的领导策略，它要求领导者面对纷纭多变的客观形势，要有清醒的头脑，要在正确分析形势、把握事物发展方向的基础上，善于权衡利弊，及时果断地进行决策处置。
要正确运用此法，要求领导者具有广博的知识结构和丰富的实践经验，要对复杂的社会现象具有深刻的洞察力，要把握住复杂事物的脉动，预见其趋势，这样才能看清自己所处的地位，提出相应的对策，作到因势利导、因势而动。历史上凡有重大成就的人，都是善于运用审时度势之法的高明领导者。他们站在时代的前沿，顺应历史的发展，把握时代提供的机遇，建功立业，在史册上留下了灿烂的一页。
集思广益
集思广益是古人在长期实践中总结出来的至理名言。其中蕴含着深刻的方法和原则，是领导者不可须臾离开的法宝。
方法论之一，集思广益揭示：个人的认识是有限的，再高明的领导者，也不能单靠自己的智慧，就能制造出一整套达成大事业的行动方针，他要集中群众的智慧，要遍采众人之长。
方法论之二，集思广益还包含着就某一具体问题处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分发表意见，提出各种可能的解决措施，在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施之。从这个角度说，集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。
似有实无
威势是力量的显现，本来就是客观存在的，有力量不用特别展示，也会表现出来；没有力量再怎么装扮也只是一种虚势，而不是威势。
然而若把威势问题纳入激烈变动的冲突中来认识，问题就复杂了。对峙双方的认识主体对同一问题的认识，受利益、目的、认识水平、洞察力、智慧程度等方面的限制，就会偏离，产生误解，有时会认假成真，有时把真作假。威势问题在人的面前就会演化出千变万化来。站的角度不一，出自不同立场的各色人物，就会对同一个问题，产生不同的看法。再加上威势固然是客观的，但如何显示威势的方式却有人为的成分在内，人有对威势显示方式的选择性，所有这一切给人的智慧能动性的发挥提供了大的活动空间，于是，似有实无造成威势之法就诞生了。
这是一种以微小的细节、似有似无的暗示，给对方造成心理压力和意识紧张状态，逼迫敌对主体做出与其感性认识不相符合的结论的高级领导术。它可以通过一些虚幻的东西来切实改变对峙双方的力量对比。运用此术的一方依靠虚实变换，以虚当实，可以不费一兵一卒在有条不紊的操作中，从心理上击溃对方，以达摆脱困难或迫敌就范的目的。这种方法在历史上屡试不疲，回回都有人上当。
因形造势
高明的领导者在做事过程中，都要走一步看一步，采取一个措施，要考虑这个措施的连锁反应，正确估计到它的正、负效应，选择能达到效果最优、负效应最小的步骤实施之，以达到以小力成大举的目的。按现代的说法，这是唯系统论的方法，把握系统的关节点。打通系统的关节点，一个系统就全通了。古人虽不知系统论之词，但其方法的实质，则与系统论观点相差无几。从这个角度说，正确实施这一方法的人，也该被尊为现代系统论的老前辈了。
中国宋代的开国皇帝宋太祖赵匡胤当年就具有这样的眼光，他曾果断中止了其姐不适当的服饰行为。宋太祖的姐姐是魏国长公主，有一次穿着贴有翠羽的衣服来到皇宫拜见宋太祖，姐弟相见，家常话说完，太祖又对她说：“你该把这身衣服给我留下，今后不要再做这类服饰的衣服。”按理说，作为王公贵族的服饰，作皇帝的本不应该干涉，穿好一点，外人也说不出什么来，所以长公主笑道：“我这衣服也不算特别，这才用多少翠鸟的羽毛？”但太祖想得比较远，说道：“我只怕后宫诸妃、亲戚，甚至乡里妇女竞相仿效，翠羽涨价，百姓以卖羽取利，杀生日益增多，实际都是你带头。”赵匡胤确实高明，看到了这个关节点一开，带来的是负作用。因为它会导致一个系统的连续动作，他姐姐穿贴用翠羽的衣服，事虽不大，但经过系统的连续放大，效果就很可观了。因此，他果断阻止了这种作法。
这一作法也被不少的有识之士运用到治理经济、发展产业上去。
情感策动
情可以激励人，情可以感化人；情可以给人以压力，情可以给人以动力；情可以使人绝处逢生、化险为夷；情也可使人步入绝境、身败名裂。正因为人的情绪有如此作用，情绪自然就是古往今来高明领导者手中的特殊力量，是激发他人、调度情感的手段。领导者如能正确地对部属、乃至领导使用情感策动手段，会使他们产生振奋、鼓舞、信任、激励之感：轻者可左右个人的行为取舍，重者可形成万众一心的群体力量。
可以说情感是一种无形的武器，也是一匹难以驾驭的烈马，领导者要寻其源、穷其性才能发挥出它的威力来。
