所谓“法令不明”，就是教导训练之时不依军法，没有严明的纪律，作战之时士卒就难以听从统一指挥，从而自乱阵脚，这样当然会不战而自败。所谓“赏罚不信”，就是经常更换将领，从而使将不知兵，兵不知将，若配合作战自然不会协调。像这样“赏罚不信”而屡战屡败的实例，在宋朝尤为突出。宋朝统治者鉴于唐王朝因藩镇割据而致灭亡的教训，改采频繁更换将领的方法来避免将士之间产生感情，其结果是将与兵互不熟悉，在实际作战时往往造成兵不听调遣，军纪涣散而没有战斗力，因此在与辽、西夏以及金兵的对阵中，几乎是每战必败。也正因为如此，才使宋王朝的外交政策总是以妥协退让为原则。这样的历史教训是应当记取的。
将此观点推而广之，我们可以这样说，在当今商业活动中，我们应当强调严明经济法纪，唯有如此，才能使商业活动沿着正确的轨道稳步前进；同时，我们也应当认识到，只有各个部门的通力合作，才能提高公司的经济效益。一个公司、一个企业如果过于频繁地更换经营者，必然导致经营管理的制度变化无常，从而使公司、企业在不断适应新制度中浪费太多的时间和精力，而且会造成各个部门因变更管理者而互相牵制，也就自然会影响经济效益。
在这段文字中，吴起还提出法令严明的谋略思想。所谓“军令如山”，就是对军令的严肃性、不可动摇的特点所作的形象描述：军令就像雄伟的高山一样严肃而不可动摇。“司令”就其本身字面的意思而言，就是“主管军队号令”的意思，但在现代军事制度中，“司令”就是一个军队的最高指挥官，这恐怕与自古以来人们都特别重视军队的号令有一定的渊源关系吧！
作为大将必然要号令三军，号令严明，军队的战斗力就强。因此自古以来的大将都重视号令。孙武训练女兵，在“三令五申”之后，吴王的两个宠妃仍不以为意，孙武便下令处斩，女兵骇然，无不听孙武号令而动。在此时，孙武对吴王说：“即使让这些女兵赴汤蹈火，她们也不会有所犹豫。”此外，司马穰苴“立表而诛宠臣庄贾”、吕蒙“涕泣而斩乡人”、诸葛亮“挥泪斩马谡”等都是军令之不可违的明证。
号令不严明的军队即使人数多也没有战斗力。清朝后期，洪秀全发动农民起义，由于汉人长期的“反清”，加上清王朝本身的腐败，于是形成了声势浩大的起义队伍，并且很快就占领了江南重镇南京。但因洪秀全不注重军令，又不以身作则，导致麾下的将领各自为政，彼此攻击。在这样的形势下，起义军的军力迅速削弱，南京旋即失守。虽然后期有李秀成、陈玉成等骁勇善战的将领苦苦支撑，但终未能力挽狂澜，扶救危亡。军令不严，不但各路将领不听中央号令，就是普通士兵也都任意胡为而不受制裁，军队当然丧失战斗力。
可见，军令的严明不仅只在制订过程，执行过程更是一大关键。如果不执行，再严明的军令也等于一纸空文。而执行时，不但要对士兵严，还应做到官兵一致，尤其是为将者应处处以身作则，如此军令才能得以落实。曹操曾下令军中：不得在行军过程中践踏百姓的庄稼，违令者斩！有一次，他所骑的马因受到惊吓而跑入百姓的庄稼中，于是曹操举剑自裁。他的手下见状大惊，急忙制止，曹操还是坚持自裁，后经大将们苦苦哀求，曹操才以“割发代首”的方式来表示自己已接受惩罚。曹操能迅速平定北方，与他的军令严明不无关系。赤壁之战时，周瑜作为军中统帅，号令营中将士不得随便与他人接触，以免泄漏军机。后来，刘备想见周瑜营中的参谋官鲁肃，周瑜明确表示不得违背军令，硬是不让刘备见鲁肃。正因为如此，周瑜后来多次设计蒙蔽曹操才得以成功。要是周瑜军令不严，在当时那种不利于孙刘联军的形势下，恐怕难免会有人去曹营通风报信，这样，周瑜和黄盖的苦肉之计恐怕也就难以成功了。诸葛亮也曾因为误用马谡守街亭而导致北伐中原大计失败，并由此而自请受罪。历史上的名将都是重军令的，而且他们总是以身作则，不独曹操、周瑜、诸葛亮才如此。
治军固然需要有严明的军令，治国同样需要有严明的法纪。美国和日本的法令条款就极其详尽，凡是有可能出现的任何有害国家、团体和他人的做法都有制裁条款。我们在此不去探求其是否完全依法办事，单就其法令条款之详尽而言，对我们来说也是大可借鉴、参考的。
海尔集团的OEC模式最关键的一点就是强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有规定到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。
张瑞敏于是将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工，并下令全厂通报批评。制度就这样坚持下来了，后来工人们发现，由于制度的坚持使质量指标提高了，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了。
现在的海尔，156个质量控制点都有质量跟踪单，10个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人。一个企业的管理水平达到了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。这个理论又被形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。
张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为，企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。张瑞敏认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业热衷于搞这个“月”那个“日”，一直摆脱不了“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。
斜坡球体定律这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。在中国企业里，最麻烦的问题就是今天达到了，明天就可能达不到。对一种标准的贯彻或一项规章制度的执行要求，如果个人没有“可持续性”，会导致团队没有“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在国外发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不断地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。
执行不是简单的说什么就去做什么，执行的目的是为了完成设定目标的结果，所以执行是设定、讨论、目标、实施条件、执行到位、结果等系列完整的过程。成功的实现目标，必须建立一个好的执行文化。
有什么样的领导就有什么样的企业，企业做事的风格和企业领导有些相似，很多领导只是想：“怎么样才能让我的员工努力的为企业工作呢？”但自己并没有以身作则，做事情优柔寡断。出现底下的员工互相推诿责任，执行不到位，目标的设定往往等同虚设，这只是企业存在的重大问题之一。很多企业遇到这种情况，也懂得自我诊断，开会共同商讨企业究竟是哪里出了问题，得出的结论是企业缺乏执行力，需要建设执行文化，但建设执行文化，需要做什么？怎么做？大家一脸的茫然。其实，很多员工心理早已经有谱了，只是不愿表达出来，企业领导是企业最具影响力的，想要建设执行文化，当然首先从领导开始了。企业的员工大多数向上看齐，你领导都做不到，为什么来要求我们。
领导首先建立自己的执行文化，但能不能将设定的目标做好，存在两个制约的因素，一是领导者的综合素质，二是贯穿执行过程的责任感。领导者的综合素质很重要，领导者良好的个人修养、胸怀，以及对企业战略、运营、人员的了解和掌控等，决定执行文化的一个高度。领导者通过对企业综合、正确的认知，才能做出科学的、对企业产生推动的、能够执行的决策。反之亦然。第二个企业的领导者拥有的责任感，使执行力贯穿前后，高层领导具有这样的责任感才能制约和影响部门经理的执行力，部门经理具有这样的责任感才能制约和影响主管的执行力，同样，主管具有这样的责任感才能制约和影响基层员工的执行力。执行文化从上至下，贯穿首尾。
很多员工的执行力，光有企业领导的影响力是不够的，具备完善的企业文化前提下，还要创造健康的组织运营文化，这才能保障使执行融入当中，成为一种执行文化。
组织运营文化是企业员工价值观、理念和行为的总和。每个员工都有自己的不同的价值观和理念，这种价值观和理念对员工的影响很大，企业发展的方向和潜力、领导者的影响、公司的培训、企业对外的行为和原则、企业对待员工的各方面的态度，和自己在企业的发挥空间和职业规划等，都会形成员工对企业主观的评价和对这个企业的理念，恰恰这些理念也决定了员工对企业的认知和行为，组织的运营行文化就是在众多员工的工作的习惯中沉积而成的。
解决了员工对企业的理念认识，在很大程度上就决定了员工的具体行为规范，并逐渐就会形成一个组织的文化。组织运营文化的形成，为建立企业执行文化，提供了强大的铺垫，执行也就水到渠成了。同时，为了激发员工的行为态度，还必须将员工的业绩与行为挂钩，通过绩效考核体系，促进组织运营文化的优化和继续。
当企业具备了领导者的执行影响力和组织的运营文化的两个条件时，就形成了以高层领导为点，以中、底层领导为线，来影响基层员工的面。通过这种方式建立的执行文化，才能成为企业运营管理的有效手段，才能使企业的运营自如灵活、才能让战略目标的实现成为可能。
三进止有度，饮食有适
【原文】
吴子曰：“凡行军之道，无犯进止之节，无失饮食之适，无绝人马之力。此三者，所以任其上令。任其上令，则治之所由生也。若进止不度，饮食不适，马疲人倦而不解舍，所以不任其上令，上令既废，以居则乱，以战则败。”
【注释】
行军：用兵作战的意思，同现代军事用语的“行军”有区别。
任其上令：能胜任上级交付的使命。
解舍：解甲休息。
【译文】
吴起说：“用兵打仗的原则是，不要违背前进和停止的节奏，不要耽误适时的供食，不要耗尽人马的体力。这三点做到了，才能保证完成上级授予的任务。完成了上级授予的任务，就达到了治军的要求。如果前进和停止不能节制，饮食不能适时供给，人马疲乏而不能休息，就不能完成上级授予的任务。上级授予的任务不能完成的军队，驻守之地必然混乱，开赴战场必定打败仗。”
【心得】
吴起在这段论述中谈论的是行军作战方面的问题。在吴起看来，行军必须要“进止有度”，要保证粮草的供给，以保证全军将士身体健康、精力充沛，具有旺盛的战斗力。
吴起的这一个谋略思想在克敌制胜中，的确是极为重要的。
中国古代称粮草为辎重。辎重，又是军用器械、被装等的统称。善用兵者都充分认识到军队离开辎重就无法生存，更不能克敌制胜。所以古语说：兵马未到，粮草先行。
魏甘露二年（公元257年）4月，司马昭欲以司空官位将魏征东大将军诸葛诞召还魏都，解除其兵权。诸葛诞识破此计，拒不从召，并于5月率10余万大军据守寿春（今安徽寿县）。6月，司马昭亲率25万大军，挟魏帝曹髦东征诸葛诞。司马昭鉴于寿春城坚粮足，一时难于攻破，便先遣一部分兵力进攻驻扎在城外的诸葛诞援军朱异，朱异军溃败。7月，朱异再次领兵救援寿春，司马昭再次击败朱异，并乘胜出击，烧毁敌军粮草，逼迫诸葛诞的援军退兵。次年1月，寿春城中粮草断绝，守城将士多无斗志。司马昭乘机率军围攻寿春，斩杀诸葛诞，寿春城破。
南朝宋泰始二年（公元466年），长史杜叔宝认为官署的军队驻扎历阳（今安徽和县、含山县一带），进军不能过急。待辅国将军刘勔军队到来时，全军将士极为恐惧。这时建武司马刘顺才率军开始进击，且仅带1个月的粮食。刘顺军与刘勔军相对峙不久，刘顺军粮尽，杜叔宝即派5000精兵押1500辆粮车补充刘顺军。刘勔得知此消息，采纳了部属吕安国的建议，中途袭击敌军粮车，以使其不战自溃。于是他选精兵千人，由小路绕到刘顺军后面，到横塘地区（今江东南京市）准备袭击杜叔宝的运粮车队。刘勔军设伏于粮车必经之道，当粮车到伏击地时，千余精兵一拥而上，烧毁全部粮车，杜叔宝仓惶逃窜。刘顺军在援救粮车被袭的情况下，弃城逃遁，刘勔乘势追击，围歼杜叔宝军于寿阳。
元至正十二年（公元1352年），朱元璋参加郭子兴领导的红巾军。至正十六年（公元1356年），朱元璋攻占集庆（今江苏南京市），改称应天府，作为反元的根据地。此后，朱元璋以集庆为中心，分兵向南发展，历时4年，相继攻克了江苏的镇江、常州、江阴、扬州；浙江的婺州（今金华）、衢州、处州；安徽的广德、安国等地，扩大了根据地。朱元璋之所以能迅速攻占这些地方，其根本的原因在于充分认识到辎重在战争中的作用，他采取的“高筑墙、广积粮、缓称王”的方针中，把辎重放在重要地位。在建立江、皖、浙一带根据地后，他把发展生产、储备军粮、扩建军队放在首要地位。此后，经过几年的征战，朱元璋便统一了南方。
后勤保障是军队组织实施物资经费供应、医疗救护、装备维修、交通运输等各项专业勤务保障的总称。科学技术进步，现代工业发展，使武器装备的科研和生产能力也随之提高，各种先进技术兵器不断出现，造成战争的规模扩大、战场广阔、物资消耗巨大、装备损坏与人员伤亡率提高的特点。因此，战争对后勤的依赖性越来越大，后勤保障越来越成为军队战斗力的重要因素。后勤保障作为军事后勤的中心工作，作用在于运用物质力量和技术手段，及时、准确地保障武装力量作战、建设的需要，巩固和提高部队战斗力，保证各项军事任务的完成。这充分体现了吴起的思想。
四必死则生，幸生则死
【原文】
吴子曰：“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死。其善将者，如坐漏船之中，伏烧屋之下，使智者不及谋，勇者不及怒，受敌可也。故曰，用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”
【注释】
