一代管理大师彼得，杜拉克说：经营任何企业的人都应该首先考虑以下根本问题，即你从事什么样的事业？谁是你的顾客？你能为顾客提供什么样的价值？你的事业将如何发展下去？
……企业领导要考虑的应是最根本的问题——战略！
一、从军事到经济——战略
21世纪已不遥远，中国改革开放的稳步推进和全球经济的迅猛发展，预示着21世纪将充满着更大的机遇和挑战，世界将变得日益复杂，我们未来面临的选择也更多，在这样一个世界里，只有那些“站得高，看得远”的人，才能真正获得成功。而所谓“站得高，看得远”
……实质上就是树立战略观念和战略思想，全局出发，着眼未来。其关键切人点在于“战略”
……战略一词，自古就有，先是“战”与“略”分别使用。“战”是指战争、战斗，“略”
是指筹略、策略、谋略。《左传》、《史记》等史书中就使用过战略这一名词、《孙子兵法》更是我国最早的一部关于战略的专著，在后来，西汉的刘邦把这一思想进一步发展为“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”而在现代，源于军事的“战略”，被引申到政治、经济、社会、教育、科技等领域。真可谓商场如战场。面对竞争日益激烈的市场经济，战略是通向成功道路的一把金钥匙。21世纪谁主经济沉浮，回答是肯定的——战略管理家。
什么是企业战略，是打仗布兵的方法吗？是，又不完全是。企业战略是面向未来的选择，与其说是——种企业管理方法，不如说他是一种思维方式和价值观念。企业战略是企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是……·系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。一个企业的战略一旦形成，那么企业的所有行为都将为之而做，为之而思，将形成一种独特的企业“文化习惯”。战略是企业的理想，是企业的精神，世界的各个著名公司都有自己的战略，例如日本松下公司的“集优战略”，丰田公司的“反思战略”，我国四川长虹电器公司过去一直奉行的，“根据地战略”、“独生子战略”、“制高点战略”等。桂林三金药业集团奉行的是“二年基础、三年改观、五年腾飞，上水平、创特色、走向世界”的十年发展战略。著名未来学家阿尔温·托夫勒曾就美国电话电报公司的咨询报告写成《企业必须面向未来》一书，在书中他强调：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在这场革命性的技术和经济大变革中失去其生存条件。”
二、把握战略的脉搏
企业战略作为企业谋生存和发展的谋划和方案，是指导人们实现某种根本趋势的行为准则和目标，作为一个经营者，必须熟悉战略的脾性，才能更好地实施其战略管理措施。
战略的特征：
一般而言，战略具有下列五个基本特性。
1.竞争性。战略是适应市场竞争的需要而产生的？是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的，竞争性因此成为战略的首要特征。
2.全局性，即有关组织整体和全局的问题。企业战略以企业全局为对象，其核心是研究企业发展全局的指导规律，那种从局部出发，只顾局部利益的打算不能列入企业战略之中。但是照顾各个局部及其相互间的关系，也是战略指导的重要任务。我们平时所说的战略意识，战略眼光和战略思想，就是通观全局，掌握总体的平衡发展，考虑局部而不拘泥于局部利益和眼前利益。
3.长远性。战略是基于实现面对未来的选择，着眼点不在当前，而是未来。要在正确认识过去和现在的基础上，通过科学预见，高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。例如现代企业许多活动如产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度才能完成或产生效果。所以战略要作长远谋划，反对行为短期化。
4.层次性，又称系统性。组织系统是有层次的，企业作为一种组织，也是有层次的，有大系统、小系统之分，也有母系统、子系统之别。相对应的不同层次的系统，就有不同层次的战略，但是这种有层次的战略遵循下一级系统战略服从上一级系统战略的原则。
5.灵活性。企业战略是在总结现实，预测未来的基础上制定和实施的，但是世界是发展的，运动是永恒的，战略虽已制定，但战略的外部环境却是发展变化的，未来存在许多不确定性，人的认识又是有局限性的，因此，战略一定要具有灵活性，一是战略实施的外部环境改变了，那么无论你设计的多么完善的战略也要随机应变。当然，战略又必须是相对稳定的，朝令夕改，就会失去指导作用，使人们无法适从。
战略的管理：
战略只是一种思想，一种处事方法和价值观念，它是企业战略管理的一个首要部件。战略只有处于一个整体有序的状态，才能发挥作用，实现其目标，这就是企业战略管理。企业战略管理是指对企业战略的制定和实施进行的管理，在更广泛的意义上来说，也是适用战略对整个企业进行的管理。其具体包括战略规划形成、制定，和战略实施（包括评价和控制）的过程。在这个过程中，有三个关键性的因素贯穿于战略管理之中，它们就是：
1.战略管理家。战略管理家是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，包括董事会和最高管理层的成员。在私营和个体经济中，是那些创业者或经营者，他们要在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略规划和战略实施，并对企业战略和目标的实现直接负责。如根据我国《公司法》规定，董事会有“决定公司的经营计划和投资方案”的权力，这就表明它有企业的战略管理之责，董事会在战略管理方面有三项任务：（1）通过其特设的委员会监测公司内外的发展情况，引起高层管理者的注意；（2）对高层管理者的建议、决定和活动进行评审，提出建议或备选方案；（3）主动向高层管理者提出有关公司经营范围和战略方案的意见供考虑。企业的最高管理层包括董事长、总经理、常务副总经理、分管事业部和职能系统的副总经理等，他们担负着较董事会更直接的责任。
2.战略经营单位。战略经营单位主要指企业的事业部。
它们在日常生产经营活动中享有相当大的自主经营权，直接参与竞争，因此，它们应当在公司总体战略和目标约束下，制定战略，执行自己的战略管理。所以被称为战略经营单位。
在母子公司体系下或企业集团中，于公司可称为战略经营单位，在未设事业部的企业中，个别部门、单位（如分厂）也可被视为战略经营单位。
3.战略性思维。市场经济风云变幻，欲在市场之海中纵横，战略管理家须有很高的素质，需要善于运用战略性思维，使管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来长期的效益。战略性思维主要有以下几个方面加以考虑。
其一，树立全局意识。企业作为一个组织体，必须是一个包含着若干子系统的母系统，在各个子系统之间必定会出现各种各样的问题，在战略管理过程中，就要按照全局意识处理这些问题，协调各方关系，实现整体优化，使1 1＞2.另外，还要注意处理与环境之间的关系。这里的环境是指系统之外的所有因素。
其二，树立超前意识。管理者必须具有敏锐的思想，远大的目光，能先人一着预见到事物的发展变化，提早作出准备，争取主动。所以有人称超前意识为战略的本质和灵魂。另外，超前意识中还内含有长远意识的因素。超前也意味着要做长远打算。
其三，树立创新意识。古人用兵讲究出奇制胜，现代企业管理也强调奇，“奇”就是创新。企业的产品，要经常推陈出新，因此制定战略时，一定要研究竞争形式和主要竞争对手可能的反应，出其不意，以新以变取胜。
其四，树立人本意识。人民群众是历史的主人，人民群众创造了历史。商业活动中，人仍是战略管理之本，战略管理家需树立以人为本的意识，善于走群众路线，调动广大员工的积极性和创造性。只有战略管理家参与，而无员工配合的战略，只能是无源之水，一厢情愿。
其五，树立权变意识。战略管理是一门科学，在规则和实施过程中，要树立实是求是，解放思想的意识，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，机动灵活地处理问题，且不可有“本本主义”的思想，机械照搬他人的经验和教训。
以上五种战略性思维是主要的几种，对于战略管理家而言，还应积极学习和实践，逐渐摸索出一套适合自己企业的管理思想。
三、运筹帷幄之间——战略形成
1.战略的调研
知己知彼，才可能百战不殆，企业经营战略的作出，必须对历史、现状有个很清晰的认识，才可能形成长远性，全局性的发展方案。战略的调研便是战略形成的第一步。
对战略制定有影响的因素无非经营者自身和外部的因素。进行战略调研的思路可以参考这两方面进行，当然也可以综合这两方面来考虑。这里给经营者提供一点如下思路。
对战略环境进行调研，可以先从宏观环境进行考察，主要考察和预测这些因素对产业和企业产生什么影响，从中发现企业未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会而避开威胁，实现所期望的目标。宏观环境的调研可从政治法律、经济、社会文化、科学技术等方面进行考察。例如国家现阶段的经济政策是什么，将左右企业发展的难易程度。
对企业战略环境的调研，应该分析其产业环境。分析产业环境的目的有三，一是从产业看，企业未来有哪些机会和威胁，二是考察企业的竞争地位，发现其优劣势。三是注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。对产业环境的分析可从以下方面考察：从产业状况方面，调查产业的性质、产业内企业的数量和规模分布，在国民经济中的地位和作用以及产业的发展阶段。从市场状况方面，调查顾客的需求的性质，市场数量及趋势，产业采取的营销手段以及生产要素的供应情况。从竞争状况方面，调查市场中的基本竞争力量以及竞争对手的状况。
对企业战略环境的调研，还必须剖析企业自身的状况。以回答“企业能够做些什么？”
对企业状况的调研，应该考虑以下几个问题，资源条件包括人力、物力、财力、技术、组织、信息、自然条件等方面。能力情况，包括竞争能力、适应能力、营销能力、生产能力、综合开发能力、财务能力、综合管理能力等，文化、业绩和问题调研。
2.战略的规划
对企业内外环境进行调研后，就可以通过调研报告，确定企业的经营思想、范围、方计和目标。战略管理也自此开始，下面这一商业案例便能很好地说明战略的规划的整个过程。
美国控制数据公司（简称CDC）创立于二战期间，其主要研究和生产科学用大型计算机，主要顾客是军工部门和研究部门。而在50年代，IBM已经占领了计算机工业的主要市场，CDC在这种情况下，制定了较好的战略，及时抓住了商机，并占领了科学用计算机市场，取得了巨大成功。
C1）C在进行战略规划时，首先明确了其战略发展的总目标，制造世界上功率最大的计算机。但当时IBM在通用计算机方面己取得了优势地位，CDC过去与军方关系密切，如果进一步与军方合作，开发科学运算用大型计算机，那么军事部门和研究部门都是很好的市场，虽然当时这个市场并不大，但决策者W·诺瑞斯认为其会很快扩大。于是，CDC在作了充分调研之后，果断地规划了其战略。
总目标，（1）制造世界上最大型计算机；（2）占领科学运算计算机市场。
环境分析：（1）主要威胁来自IBM；（2）弱点是研究费用、软件和服务、推销力量不如IBM；（3）长处是研制科学运算计算机有较丰富的经验。S·克瑞是最优秀的设计人才，并且公司还拥有一批能干的工程师；（4）机会，60年代初，IBM尚未将其研究扩展到科学运算计算机，科学市场的特殊优点是科学家最喜欢由自己独创程序，因此所需软件很少。
战略规划：（1）CI《限于资金不够雄厚，规模还不够大，因而采取集中目标和策略，以打开独特的市场面；（2）不搞软件，不搞数据处理，不搞计算机租赁业务，以免去推销费用和其他开支；（3）围绕关键人物S·克瑞来组织队伍进行攻关和安排工作。
通过一系列的战略规划活动。CDC注意发挥自己的相对优势，制定了正确的战略，公司的发展取得了巨大成功，奠定了“科学市场”上的霸主地位。
3.战略的选择
企业的战略可根据不同情况分成不同的类型，把握企业战略的分类可以使我们有意识地选择适合本企业的发展战略。对企业总体战略实务界及理论界一般按照其经营的方向来分，大体分为扩张型、稳定型和紧缩型三大类。这种分类方法实际上把企业当作一个人，或向前迈进，或原地不动，或向后退却。扩张型战略又称成长战略，发展战略，是最广泛采用的总体战略，旨在扩大规模、增加生产量和销售量，提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。稳定型战略也是较普遍应用的战略，旨在维持现状，或等待时机，再图扩张。而紧缩型战略则同扩张型战略则好相反，它是在外部环境对企业不利，企业面临严重困难时，所不得不采用的向后退却的总体战略。显然，它对于企业并没有吸引力。但是在逆境中企业如能及时退却，则可减少损失，以免全军覆没。
另外，对于企业战略的选择，下列几个思路也可供经营者借鉴。
①不同产业环境中的战略选择。
对于处于分散型产业中的企业，由于这些产业的市场近似于完全竞争市场，各企业的实力都较为均衡。不存在能左右整个产业活动的市场领先者。如农业、养殖业、农副产品加工和经营、商品零售业、饮食服务业、修配服务、简易的木材和金属加工业等。这些企业战略的选择基本应是对付分散，例如采用实行集中化的竞争战略、实行与其他企业联合的战略、实行依附大企业的战略等。
对于处于早期产业中的企业，由于其处于开发和成长阶段。如70年代出现的电子游戏、光导纤维等，就是美国当时的早期企业。这些产业的经营者有三种可供选择的战略，即继续单独发展、同其他企业联合发展、给别的企业以许可证让它发展，自己则退出。这三种战略选择取决于经营者有无继续追加投资的可能和障碍的高低。
对于处于成熟产业中的企业。在成长阶段后期，由于激烈竞争的后果，产业中出现合并浪潮，于是成熟阶段的产业多由为数不多的大公司组成，且出现了战略群体或集团。在这个阶段，成熟产业是在“又竞争，又联合”的形势下发展的，生产能力的控制经常失败，价格战也经常发生，兼并潮连续不断，其经营环境险象丛生，在这个阶段，实力强大的企业多采取战略维持其地位，而对于一般企业，则抽资战略会比再投资更好些。
对于处于衰退产业中的企业，这些企业可采取趁机占领市场战略、选择性收缩战略、放弃或迅速撤退的战略。具体如何规划，需考虑以下因素：（1）产业结构特征是否有利。（2）
企业有无竞争优势，指在剩余需求上有无相对于竞争对手的优势；（3）企业留在本产业中的战略需要。
对于处于全球生产中的企业，由于其经营环境处于全球范围，参与的是国际化竞争，可供选择的战略有四种：（1）全面参与全球性竞争；（2）全球性集中，即面向全球，但集中于那些细分市场。（3）国家性质中，即集中于某些国家。（4）选择受到保护的局部市场。
②不同规模企业的战略选择。
企业的经营规模有大、中、小之分。实力各异；因而面临的战略选择亦不同。
对于大中型企业，由于其在资金、市场占有额、人才、技术等方面有优势，所以大多数的经营战略采用多样化经营战略，而对于小型企业，其在上述方面均不如大中型企业，但是其组织简单，决策快，生产经营机动灵活。其成败几乎完全取决于经营者的个人能力。根据上述特点，小企业可采取以下几类战略。
（1）集中化战略。集中化又称“小而专、小而精”战略，小企业实力弱，不可能进行多样化经营战略，但可以集中力量经营某些特定的产品和细分市场。
（2）高科技型战略。在高新技术领域，企业小型化是一种趋势。利用风险投资，由掌握高新科技的人才组成小企业，例如近年来在中关村出现的诸多小企业就是这种方式。
（3）经营特色战略。小企业可根据当地或特定的顾客群的特定需要，使自己的产品或服务具有不同特色而与大企业分市场。
（4）寻找空隙战略、小企业可利用自己灵活机动的特点，不正面与大企业交锋，而是进人大企业不愿涉足的市场进行开拓发展。
（5）承包经营战略。小企业可以依附于大中型企业，为其进行服务，成为其加工承包单位。
另外，小企业还可以采取互相联合的战略，取长补短，共同开发市场，求得生存和发展。
