社会主义市场经济已经走过了20个年头，在这短短的几十年里，中国市场上可谓是战火纷飞，从饮料大战到保健品大战；从啤酒大战到白酒大战、红酒大战；从家电大战到PC机大战；从寻呼机大战到手机大战，从VCD大战到DVD大战，从价格大战到流通、概念大战等等，包罗万象，喊杀声震耳欲聋。规模也越来越大，战线越拉越长，但是最后能够常胜不败的中国企业能有几家？现在加入WTO后的中国企业正面临着更大的机遇与挑战，经历了前所未有的变革与冲击。中国企业将如何面对，他将走向何方？正是目前中国企业家们苦苦思索的问题。
正是在这种情况下，有人提出了中国企业应该采取“不战而胜，以柔制刚”的策略，即在竞争对手出现之前，自己塑造自己的竞争对手；在竞争对手出现后，在其还没有进入自己的市场时复制竞争对手，也就是说不给竞争对手留有任何的市场空间，使竞争对手无法与自己交战，相对来说便战胜了竞争对手。
全球著名电脑生产销售企业戴尔公司之所以能在全球电脑市场上弛聘多年，在市场大战中往往是不战而胜，主要有这样几个秘诀：
第一，能避开大的战略错误。这主要表现在几个方面，一是戴尔非常在意利润和客户，同时也注重科技与质量，不明显偏重于某一方面。二是善于纠正所犯的大错误，如当年投资网站主机服务业务，但市场并没有想象的那么好，出现“烧钱现象”，好在原先戴尔在投资这项业务只是抱着试试看的心态，并没有投入太多的经历和资金，当认识到错误时很快把网络业务卖给了别的公司。
第二，戴尔并不全靠直销模式获胜。戴尔的竞争力不仅仅停留在直接销售、供应链等这个层次上，而更深的层次是在戴尔品牌和文化上。
第三，能代表市场的价值主流。戴尔依据它是一家基于客户导向的企业和戴尔的核心技术两个特征抓住市场的价值主流。具体表现在一是直接销售，戴尔运用自己的优势，主要是做品牌、做终端客户，整合供应链之后做组装。这符合市场的主流趋势和价值。二是根据客户的需求变更自己的信息需求和管理，这已经成为引导戴尔信息部门工作的指针。三是强制性削减成本。在激烈的市场竞争中，价格下滑是不可避免的，因此在产品毛利率持续下跌的形势下，戴尔深信强制性削减成本才能生存。
第四，没有在技术方面过度投入。许多企业大量投资开发的产品，但没有抓住客户需求，或者是开发的产品，技术含量不低，但客户需求过少，造成了研发的资源浪费。而戴尔在研发方面投资很少，把主要的精力放在客户关系的建立上，通过客户资源或者订单资源来整合技术资源。
所以说不战而胜，首先要战胜自己，让自己多思多做，竞争并不可怕，可怕的是在自己还没有强大时或准备不充分就开战了。
但运用不战而胜，以柔胜刚谋略不可绝对化，必须注意以下几点：
第一，以柔胜刚不能等同于以弱胜强。以柔胜刚要在自己一方柔中有刚的前提下进行。所谓柔中有刚是在有强大实力的前提下实施柔胜战术，刚柔相济、棉里藏针。至于如何做到刚柔相济，古人做了很好的说明：“欲刚，必以柔守之，欲强，必以弱保之”（《列子·黄帝》）。即所谓“柔能制刚，弱能制强”。这就是说，只有善于在一些方面柔，才能在另一些方面生刚。
有位编辑向一位名作家约稿。那位作家一向以严肃难于对付著称，所以这位编辑在去他家之前，感到既紧张又胆怯，起初他跟那位作家的交涉果然没有成功，因为不论编辑说了什么话，这位作家都说“是，是”，态度冷淡，而无法要求他写稿的事，在这种情况下，编辑只好准备改天再来向他说明这件事，今天随便聊聊天就结束这次拜访。
但是聊着聊着，突然间他想起了一本国外杂志刊载有关这位作家近来写的一篇文章，于是就对作家说：“先生，听说您有篇作品被译为英文在国外出版了，是吗？”作家虽然对他的提问感到有点意外，但明显的感觉到了他态度的转变，猛然倾身过来说道：“是的。”“先生，您那种独特的文体，英语不知道能不能完全表达出来？”“我也正担心这点。”接着他们滔滔不绝地说着，气氛也逐渐变得轻松，最后那位编辑提到约稿的事，作家竟轻松的答应了，连那位编辑也没有想到竟然这么容易。
这位严肃不轻易许诺的作家，为什么会为了编辑的一番话，而改变了原来的态度呢？那是因为他认为这位编辑并不只是来要求他写稿，而且读演过他的文章，对他的作品十分了解，所以不能随便地应付。让对方以为自己对他的事非常清楚，就像那位编辑一样，在心理上占了优势，这位编辑避开约稿之事，而恭维起了他的作品，绕开敏感话题，待到时机成熟再挑明第二，在以柔克刚的奇胜谋略的运用中，仍不能忽视以刚克柔的作用。刚这种攻击的必要素质在先发制人的竞争中，是制胜的重要手段。所谓“威加于敌，其城可拔”、“后如脱兔，敌不及拒”都是在论用刚的作用。
香港船王包玉刚的经营方式是以柔胜刚的典范。银行家出身的包玉刚认为企业生存的最佳方式是稳健行事，他说，“我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要耸人听闻的利润数字，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。”
他是这么说的也是这么做的，在世界租赁业中，“长租”和“散租”是两种截然不同的经营方式，散租租金较高，获利迅速，但遇经济不景气时，船租不出去，就要承担较大风险，因而是适应性较差的“刚性”经营方式。多数船主都把主要业务集中于散租。包玉刚则反其道而行之，坚持长租经营。他从散租业务风行的50年代起，多次顶住散租高额利润的诱惑，长期坚持长租经营，使包氏船队安全度过多次经济衰退和石油危机给航运带来的威胁。事实证明，长租的租金比散租低得多，但有助于提高企业资信水平，拓宽渠道，从长远讲能获得持续、稳定的收益。
第三，强调以柔克刚，但不能把它绝对化。如果一味轻信所谓“兵强则灭，木强则折”被动等待，寄希望于敌人的放松戒备、骄傲轻敌、自我衰亡，就是纯粹的书生之见了。要在竞争中取胜，必须依靠在己方的一定物质条件下充分发挥主观能动作用，去以柔克刚、以小胜大、以弱胜强。
日本“拉链大王”吉田忠雄奉行不战而胜式的以柔胜刚的经营之道。吉田提出“善的循环”理论，他认为企业必须赚钱，而且多多益善，但是企业所获得的利润不应独自占有，要付出必要的代价和别人分享，以表现出对企业员工、供应商和客户的公正无私。
他提出利润三等分法：利润的1/3让给消费者，1/3让给经销商，1/3留给他自己。他说：“如果我们能替别人的利益着想，我们的事业就会繁荣，我们的事业繁荣了，就会给更多的人带来利益。”吉田公司用向职工出售股票的办法向员工让利，每年公司支付的分红有一半以上由职工分享。现在，吉田公司的拉链在日本市场占有率为90%，在美国占有率45%，在全世界的平均占有率达35%。
