人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”一从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”一从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……
在蒙牛的高速发展中，牛根生采用了“目标导向式”的方法。“目标导向式”思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。
目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人的筹码。
目标管理的概念是管理专家德鲁克于1954年在著名的《管理实践》一书中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为中国乳业2000年总销售收入才达到200多亿元，牛根生制定的这个百亿元计划，相当于是2000年全国乳业销售的半壁江山，这可能吗？有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了一“人有多大胆，地有多大产”！
而牛根生不这样认为，他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事们的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
自此以后，蒙牛人按照这个“百亿计划”展开攻势：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
事实证明牛根生目标的制定为蒙牛带来了巨大的驱动力：到2002年，其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中排名一举越升至第4位。到2002年底，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元。2003年，蒙牛借助“神五”的出色营销，销售额再次翻番，实现销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元。到了2004年，蒙牛销售收入已窜升至72.138亿元，这时候，大家又仿佛觉得老牛当初制定的计划“偏小”了。
如今回想蒙牛的发展决策目标，简直是目瞪口呆。要是没有2001年这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”一一会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市一一所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输；有目标不一定赢，但没有目标一定会输。”
古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”蒙牛追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”
《蒙牛内幕》为我们揭开了牛根生对已立目标的执着：2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时研究的定位是“四全”：站在全呼市看怎么样？站在全内蒙古看怎么样？站在全国看怎么样？站到全球是什么样？应该全球都是独一个！要把生产建设与品牌建设融为一体！要在创造有形资产的同时创造无形资产！
为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……
第一次看时，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。
第二次看时，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。
最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方，在印度尼西亚已经投资过牧场一一牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量一一它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人等租了一架直升飞机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，每天晃晃悠悠，三天时间转了四个岛屿。”
回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛根生回答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。
一个企业真正想发展，它必须从始至终有一个坚定的信念，坚定的目标。
企业一定要保证目标制定与实施的严肃性，制定目标一定要慎重，一旦目标确定就要坚决贯彻执行。因为想要为完不成任务寻找理由很容易，会有一百个或者一千个。目标完不成要从手段上下功夫，从措施上找原因。对不可行的措施进行修订，确保目标的完成。这样的话，在企业发展的过程中，才能抵御很多诱惑，集中所有的人、财、资金、精力沿着一个目标，沿着一个方向“使劲”。
27.急流勇退
可以说，蒙牛在牛根生的带领下，创造了一个又一个奇迹。很难想像，如果没有牛根生，蒙牛会是怎样一个情景，或许根本就不可能有蒙牛的出现。当然，蒙牛今天所取得的成果，并不都是牛根生自己一个人的功劳，他身后还有很多元老们的努力，还有蒙牛员工们的汗水。
随着蒙牛的发展，新老领导层的交替问题浮出水面，如何解决这一难题，决定着蒙牛是否能有突破性的发展。
早在蒙牛成立之初，牛根生就与身边的人说：坚决不用“自己人”。这一点上，突出牛根生鲜明的特色，至少是具备大多数民营企业家很难具备的素质。为了避免企业家族化，他跟大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。
牛根生做出这样的规定，看似不符合常理，背后却暗藏玄机。中国社会关系网中，始终重视一个亲属血缘的问题，人们总是认为用人就应该用自己认为“可靠的”人，什么人能与自己一条心呢，相对于陌生人来说，当然是有血缘关系的亲人，这些人应该具有忠诚于自己的基础，认为这种“忠诚度”能大大降低对自己的意外损失。
其实这样的想法，不能说是一点都不对。一个事物的存在都有它的两面性，靠血缘关系构架自己的企业管理层，那么这种得到的利益有可能会比你损失的要多。牛根生就是这样认为的，他看到的是如何能得到更多的东西，而不是损失的多少。聘请有专业的人才管理企业会让公司得到的远大于公司损失的。当然，每个人都喜欢“忠诚”的员工，但是，忠诚并不代表一定是有血缘关系的“忠诚”，老板与员工共同的利益基础才是这种“忠诚”的根基。
要想让企业发展到一定阶段后，有一个质的飞跃，必须在“新”与“旧”之间做一个选择。企业必须认识到，优势资源是会消竭的，原来的优势并不等于永远都是优势，有可能现在就是劣势。因此，应该及时调整发展方向，导入新的资源，只有这样，才能保持新的动力，才能抓住永久的优势。
牛根生带领创业元老们东奔西突，创下了蒙牛如今的规模，他当然知道这些元老们并不是为了混饭吃才这样呕心浙血的。但是为了更好地让蒙牛发展下去，必须对蒙牛的新一代管理层有个突破。
2005年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”，这个全新的机构，由牛根生亲自担任主任，也拉开了“后牛根生”时代的序幕。牛根生要求该机构“只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术”，担当公司的参谋部和智囊团。顾问委员会的成立一方面是为新总裁的遴选让路，同时也是为蒙牛第一任创业团队平滑地向第二代过渡创造条件。显然，牛根生希望新的继任者们能够软着陆。
蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，包括蒙牛乳业集团副董事长邓九强；蒙牛总工程师邱连军；蒙牛副总裁、企划中心主任孙先红；蒙牛乳业总裁助理、奶源分公司总经理许云。
进入到顾问委员会的4位成员，在完成从经营班子向顾问委员会成员转变的过程中，待遇保持不变。“但是，这不意味着完成任务，这个岗位你也有责任，要培养好人才，这个岗位除了接替者，你也是责任人，出点子献计策。顾问委员会主要考虑战略层面的问题，宏观规划，是董事会的补充。”牛根生也如此强调新老交接的问题。
在这些员工的新老交替的过程中，牛根生给他们定下了责任分配比例，老员工承担80%的责任，而新员工则承担20%，给新员工一个充分的过渡期。
按照牛根生的打算：在各方面条件成熟之后，他将在2008年从董事长的位子上退下来。而这之前将会是蒙牛最为关键的管理层过渡期，不仅牛根生本人，还会有创业元老陆陆续续考虑隐退。如今，蒙牛公司的领导层正时时关注着新人的成长，处处不忘以国际化的操作规范约束自己。
蒙牛为了更好地选择接班人，开始了全球范围内的海选。
“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄”，“但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验”。这是选才的国际化标签。
同时在选拔渠道和流程上也是采用的国际化模式。运用三个层次选拔渠道的组合：在商业周刊等媒体上的公开招聘广告，外国专家局在全世界范围内的渠道搜寻，以及国际知名猎头公司的配合，名单汇总后，并由蒙牛聘请的人力资源公司对其进行初次甄选。“在经过专门成立的人力资源小组的筛选之后，主要名单将提交到以牛总为主的核心领导层中，经过联合面试之后，最后圈定的人选将报呈董事会讨论进行批准。”
事实上，在总裁招聘开始前，相关的意见调查和征询问卷已发放到蒙牛中心主任以上级别的领导手中，问卷就是否参选，各种因放弃或参加竞聘所造成的结果等种种条款进行调查，并要求每个人都做出了书面的回答和保证。牛根生也强调，新总裁到任后，将拥有其职位以下的管理层的人事任免权，所以，个人位置的安排将一切听从他的安排，落选者的命运也将任由新总裁“处置”。除了最终决定参加竞聘的4人之外，其他的蒙牛中高层管理者都书面表示了不参加总裁选拔。
而新上任总裁所要面临的第一个问题将是蒙牛新的管理架构的调整。按照牛根生的说法，
2006年的架构，将是党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。
“蒙牛需要一大批职业经理人作为补充，为2008—2010年的发展计划做准备。招来总裁更多的是一种职业化的思维和概念。蒙牛本身已经在行业里面是个领导者，在扩张中，需要更多行业的管理方法、管理工具来补充，而这些是有过跨国公司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”这是新上任的企划中心主任林彤的描述，他是从郑州太古可口可乐饮料有限公司转而来到蒙牛的，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。
除了林彤外，新来的接棒者还有：刘艳辉来自正大，接替原来总工程师邱连军的实际工作；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋来自雀巢。
这些职业经理人被牛根生形象称之为“带工具的人”，“他们拥有国际公司成熟管理经验，都是受过系统训练的，他们掌握的是蒙牛此前创业元老所没有系统化、程序化的管理的工具，这在蒙牛走向国际管理水平的成熟公司的过程中，不可或缺。”
牛根生对蒙牛发展的判断也促成了蒙牛更大规模地从其他行业吸收职业经理人。“初创时靠规模、靠系统、靠制度、靠管理、靠集团军做战。但是公司资产目前已经达到57亿元，销售额今年预计突破100亿元，对人才的需求是正向需求，是依据功能而产生的需求，是系统运作的需要。都从乳业里找人是不可能的，因为乳业也在发展，也需要大批经理人。”高速扩张期的蒙牛，在人员扩张和新老交替中的表象背后，实际上正在开始完成一场管理上的革命。
