史玉柱还总结了保健品市场的营销经验，“以前我们做一件事，特别迷信专家，上脑黄金时，我们经验、素质、能力等方面远远不够，最后也成功了，最重要的是公司尝试性地采用了一些锻炼人的方式，模拟战争年代的环境，压力大了，又一批经得住考验的人就起来了，同时也起来了一些市场。在这种压力机制之下，一批年轻人在短时间内可以迅速锻炼起来，这是我感受最深的。这一段时间，我准备在总部也模拟出战役的战争环境。”“巨人在打一场大的战役，严密高效的组织非常重要。组织有几种，一种是土匪式的，组织松散，缺乏远大抱负；一种是军阀式的，诸侯割据，各自为战，很快都会灭亡。我们要学习共产党的军队组织，团结、严密、步调一致，令行禁止。”
史玉柱需要一只富有战斗力、组织严密的营销队伍以最大力度最短时间冲击市场，让巨人能够从多个产品领域遍地开花，从而实现百亿计划。
会上，史玉柱还提出了他构想的具体实施方案：同时进入多个产品领域，将保健品、医药、电脑一起投入市场，这些产品要体现高科技、高附加值、高效益。巨人在这三大产业上的整体战略是：通过电脑树立品牌和高科技形象；医药形成产业规模后，会成为巨人一个稳定的产业支柱；保健品目标是迅速获利，并且通过产品的不断更新换代，保持不断增长的状态。
于是，后来被媒体、消费者所津津乐道的史玉柱“三大战役”，在会上浮出水面。
动员开始了，战斗计划定了，战役即将打响。首先，史玉柱在珠海巨人总部实行了军事化管理，以适应即将到来的暴风骤雨。他把决策机构称为“总指挥部”，分行政、产业、营销、财务四个大部分，每一个部分的负责人史玉柱都给了他们一个响亮的名号“总指挥”，“副总指挥”。
在总指挥部之下，史玉柱设了八个“方面军”华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外。巨人原来的30多家分公司都统一改为“军”或者“师”，各个公司的总经理都被冠以“方面军司令员”、“军长”或者“师长”的名号。
在史玉柱决定开始“三大战役”之前，他给自己的队伍下了个动员令：“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有可能达到几十万，战役将采取集团军的作战方式，战役的直接目的是每月利润达到亿元，并组建出一只一万人以上的营销队伍。而战役的长远目的是通过这次战役，锻炼出一批干部队伍来，使年轻人在两三个月甚至更短的时间内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
对于史玉柱的“改旗易帜”，珠海市政府给了相当大的肯定。1995年4月22日，珠海市市长梁广大带领珠海市政府办公室等负责人到巨人集团现场办公，并且鼓励巨人集团，鼓励史玉柱“不要受条条框框的限制，要大胆试验，失败了也不要紧，珠海市政府，珠海市人民是支持你们的。”
随后，1995年5月29日，国务院总理李鹏来巨人集团视察更是给了史玉柱莫大的勇气。
史玉柱向李鹏介绍了巨人集团的发展：“自从总理上次来了之后，我们的发展很快，人员从220多增加到现在的1500多，基本上都是年轻的面孔。整个巨人集团的产值从1.6亿增长到5亿，在全国建立了30多个分公司，今年的销售估计要突破20个亿。”
史玉柱又谈到自己是怎样管理如此庞大的商业帝国：“去年我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式。效果相当好。在不增加人员和资金的情况下，我们感到公司的实力增强了几倍。”
中央媒体迅速报道了这件事，新华社对于李鹏考察巨人集团的事件，发表了题为《总理三度访“巨人”》的全国通稿，巨人一下子成为全国人民的焦点，吸引了众多媒体的目光。
而史玉柱也在荣耀和光环中，提出了“三级火箭”的理论：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利益的，三是追求长远利益的，四是追求长期利益、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。我们的企业有一个三年规划，我叫它‘三级火箭’
第一级，以巨人脑黄金进行市场导入与尝试，锻炼队伍。在我看来，巨人已经确立了在保健品行业的实力和地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产业延伸到了保健品行业。
第二级是规模化阶段，在于迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。速度和规模，是这一阶段最为重要的任务，我要求，保健品产品的面要广，产品要多。
第三级就是，未来的巨人集团，首先是实现‘没有工厂的企业，没有店铺的商业’将第二级的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次，要进入连锁经营领域；第三是要进入资源领域。”
史玉柱构想，市场终端最好都是巨人产品，琳琅满目，目不暇接。无论消费者有什么需求，巨人保健品都可以满足。如果消费者有胃病，可以选择巨人养胃；如果孩子不吃饭，可以选择巨人吃饭香；如果要孝顺父母，可以选择巨人银杏；如果是要减肥，可以选择巨人巨不肥……
史玉柱设想的挺好，不过不是很切合实际。王育在后来总结“三大战役”失败的原因时写道：“国外企业很重视企业资本的质量，讲究资本的流动性和变现能力，如果这两样出了问题，企业可能会垮。史玉柱的经营风险正由此而生一一上游市场（生产）与下游市场（营销）是对流的，这是一个合理而循环的经营运作，但下游市场（营销）还要流向品牌投入和大厦的固定资产的投入，这样必然导致广告投入过量，资金使用分散，无专款保证，并且，最后的资本源都归结与营销。营销，有如此大的蓄水能量吗？”
当时的史玉柱已经被盲目自信和上级鼓励冲昏了头脑，没法正确的判断形势，他给“三大战役”下了个定义：“毛泽东如果没有解放和统一全中国的理想，根本就不可能创造一个新中国。”
史玉柱把巨人集团的“三大战役”和共产党解放全中国的“三大战役”相提并论，认为他的“三大战役”决定了巨人集团能不能实现质的飞跃，其结局肯定是他史玉柱，巨人集团的胜利。
有决心，史玉柱更有魄力。1995年，史玉柱计划为“三大战役”投入3.8亿资金，主要用于广告费和市场运作，他决定“倾巨人集团之力，求三大战役必胜”。
18.三大战役的失利
1995年5月18日，史玉柱正式向员工们宣布：“三大战役正式开始。”史玉柱报以厚望的“三大战役”，全以失败告终，巨人集团元气大伤再也无法缓过劲来。而后来的“巨人大厦”，只不过在悬崖边上，又推了史玉柱一把。
1995年4月，巨人集团开始为“三大战役”进行人力贮备，向社会各界精英进行了规模宏大的招聘。后来有个巨人集团内部人员描述了当时的场景：“我记得4月份的一段时间，一楼大厅或坐或站全是前来面试的人，进进出出，如同学校开学时的场面。4楼尚显空余的办公室，几天之内塞满了新面孔，以至于消防部门例行防火安全检查时，强烈要求巨人集团将防火通道的位置腾出来。一到下班时间，庞大的一群蓝色工装军团，气氛活跃地走出总部大楼，迈向食堂。”而史玉柱说到那时的场景，不禁发出感慨：“我们的工作都像这么积极该多好。”
一方面大举招人，另一方面，史玉柱又增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。保健品扩充为12个。
1995年5月18日，史玉柱正式向员工们宣布：“三大战役正式开始。”
史玉柱设想的是，药品、计算机和保健品市场全面打响，让巨人集团以最快的速度侵占市场。可惜，他高估了巨人集团，高估了他自己。
巨人集团的药业产品有巨人治感冒、巨人止咳、巨人抗生素等产品，可惜市场表现不好，
战役刚打响，硝烟还没升起，巨人集团药业事业部就解散了。史玉柱认为中国的药业市场应该是600亿，可是他太乐观了，巨人集团作为一个从来没有进入过医药行业的企业，没有医药专业技术人员，没有自己的工厂，更谈不上自主研发，更没有考虑到中国特殊的医药销售环境，这些从“娘胎”里就落下的病根，过早的结束了巨人医药的生命。
而史玉柱的计算机产值计划是1个亿，他的计划是出于对自己研发的多媒体教育软件的自信。这个软件在珠海、上海进行了为期两年的封闭式开发，教材都是请上海方面的高级教师编写的。史玉柱对外宣称投入了1000万元，内部人员估计至少也到了500万以上。史玉柱对大手笔的投入有自己的“算盘”“我要振兴巨人的电脑产业。”
