启动转变观念的总开关
———东安公司学邯钢的启示之一
“学邯钢、换思想、观念首先进市场”，在东安公司，这已经不是一句空洞的口号，而是全体员工的实际行动。
东安公司党委书记须桐兴同志对我说，观念进入市场是企业走向市场的前提，学邯钢，首先就要启动转变观念这个总开关，这是很关键的一条。总经理宋金钢有一段话令人深思，他说，长期计划经济形成的思想观念的差距突出表现在缺乏成本、效益观念上。一些生产单位认为，只要能完成生产任务就行，至于成本、效益那是公司的事。如果要考核，也只能负盈不负亏，盈了要多拿奖金，“厂长，应当有个说法”。而亏了呢？谁也不来找你要说法，全要由公司兜着，而且还不能少拿一分奖金。“上班拿工资、干活拿奖金”是天经地义的事。这种观念不转变，企业能进市场吗？东安公司党委紧紧抓住启动思想观念转变的总开关。宣传、教育、引导全体员工观念首先进市场。
一是超前性。1994年12月31日，人民日报发表了《“内功”，企业效益的永恒主题》一文。1995年1月3号，党委领导、总经理宋金钢同志就在全厂中层干部会议上要求各级干部认真学习《人民日报》的文章以及邯钢的经验。按照党委的部署，党委宣传部在当月就把《人民日报》的文章，以及邯钢总经理刘汉章的文章《我们是如何推行“模拟市场核算”的》，作为1995年干部学习的材料之一印发到全体干部。在当时就如此大张旗鼓地提出学邯钢、练内功招数，在全行业是超前的。
二是务实性。东安公司抓转变观念不是空喊口号，而是紧密结合企业的实际，针对企业自身存在的阻碍进入市场的3个观念逐一进行解剖和摒弃，即摒弃“等待、观望”的思想，树立眼睛向内的观念，转机制，抓管理，练内功，增效益，自觉进入市场；摒弃“与己无关”的思想，树立厂兴我荣、厂衰我耻的企业主人翁观念，从我做起，从每一件事做起，从现在做起，做主人事、干主人活，主动参与企业的经营活动；摒弃“应付、对付”的思想，树立求实务实的观念，实实在在学邯钢，严严细细抓管理，不做表面文章，不走形式主义，一个零件、一个螺钉、一段导线、一个焊点，都要讲成本、讲效益，每一个过程、每一个环节、每一道工序，都要严格管理，向管理要效益。
三是广泛性。转变观念不仅是领导的事，也是全体员工的事。因此，东安公司从干部抓起，一级一级抓，层层不放松，党委组织部分六期对全厂中层干部600多人进行培训，每期5天，无一例外；又在党校办了业务人员的培训班；各级党组织利用党的组织生活时间对全体党员进行宣传教育，各单位利用每周两次班前会对职工进行宣传教育，公司的电视台、广播站、报纸开辟专栏，进行广泛的宣传，创造了一个学邯钢、转观念、进市场的良好氛围。
四是持久性。总公司在东安公司召开的学邯钢、抓管理、增效益行业会议上，总会计师池耀宗同志在开幕词中说，学邯钢经验不会一蹴而就，它是一项长期的工作，要持之以恒才能取得成就。东安公司正是这样，认准一个理，抓什么工作都不是刮一阵风，而是持之以恒、一抓到底。他们认为，转变观念是一项艰巨而长期的任务，不是靠短暂地抓一下就可以了事。他们从1995年初开始，一直抓住这个总开关没有放手。他们根据职工思想动态，及时调整学习、宣传、教育的内容。今年初，******正式发出学习邯钢的通知，党委在2月份又及时制订了学习计划，编发了4个宣传讲话，组织干部观看录像，电视台多次播放有关的录像资料。
思想观念变了，职工的主人翁意识强了，参与企业经营的积极性也大了，降成本、增效益的自觉性高了，办法也多了，关心效益的人多了，算细账的人多了，比如有的生产车间一个月领一次料，现在三天甚至一天领一次料。供应处党总支书记鲁绍山告诉我，过去在计划经济体制下，供应部门只重供应不重资金管理的观念是非常普遍的，搞供应的同志只管买，“反正钱是工厂的，能把东西弄回来就不错了，多储备点没坏处，免得被动”的观念比较普遍。通过抓观念转变，供应部门把供应工作的重点转到提高经济效益上来，把资金管理和供应工作放在同等地位来抓。供应处明确提出只抓供应不抓资金管理的干部不是好干部，这种观念在每个供应干部的头脑中扎根以后，大家千方百计压缩库存储备，减少资金的占用，想方设法降低成本，努力争创效益，取得了明显的成效，1995年微型发动机的产量比上年增加了一倍，库存资金占用还略有降低，全年降低采购成本260万元；今年上半年微型发动机产量增加了82.5％，库存资金反而下降了14.5％，降低采购成本293万元。
（本文刊于1996年11月29日《中国航空报》）
众人划桨开大船
———东安公司学邯钢的启示之二
东安公司党委副书记李桂荣给我讲了一个观点：学邯钢，光领导学不行，要全员参与，众人划桨开大船，东安这条船才能前进。职工既当家又理财，东安才能真正发展。
让职工当家，具有丰富的内涵，首先是要保证职工当家作主，使职工拥有参与决策、参与管理、参与对决策的实施和执行的权利。在我们的一些企业，职工当家不作主、当家作不了主的事是司空见惯的。但在东安，职工们越来越体会到当家作主的滋味了。总经理宋金钢说。“什么是上帝，厂外，用户是上帝，厂内，职工是上帝。活都是职工干出来的，离开职工，厂长有再大的本事，也玩不转。”在东安，职工当家作主的权利得到充分的尊重。凡属公司发展的大事，都通过职工代表大会讨论，让职工参与决策。每年考核评议干部，职工不满意的，那就得下来；职工围绕企业发展的大事小事提出的合理化建议，不仅能得到合理的采纳，而且还给予奖励。这无疑激发了职工主人翁的责任感和事业心，仅1994年全公司职工就提出了1014项合理化建设。职工把企业的事情看成是自己的事，把自己的命运同企业的发展联系在一起，“学邯钢、降成本、人人都要当主人”成为职工的自觉行动。37车间去年1月缸体铸造合格率仅为67％，干部急了，职工也急了，当主人就要把主人的事办好，全车间开展以落实质量责任制为核心的主动管理，即“车间制定总目标，分解到人肩上挑，工作围着质量转，经济效益要提高”，“我要管”，“我来管”，成了全车间职工的自觉行动，3月份合格率就上升到90％以上。供应处2万多米2的材料露天库房，过去是泥巴地，天晴灰沙飞扬，下雨水坑泥浆，供应处的职工把库房当作自己的家，他们提出自己动手建设好自己的家。3年内，利用业余时间，把露天库房铺成了水泥地。
其次是人人要理财。过去在计划经济体制下，职工只当家不理财，挣钱靠厂长，花钱问厂长，似乎是天经地义的事，但搞市场经济，当家不理财，那企业非垮不可。东安职工明确提出，当家不理财，等于是败家子。每个干部、每个职工都要从我做起，从每一个岗位做起，从一点一滴做起，处处精打细算，人人当家理财，做到我为成本操心，我为增效出力。液压厂的书记高卫东告诉我这样一件小事，过去擦水封，擦一个用一张面巾纸，一个月13000台就是13000张，后来工人一算账，不行，这样太浪费，改为一张面巾纸擦两个，一个月就可节约几十包面巾纸。他们生产的减速顶，有两个铜衬套，成本只要7元钱，一套就降低成本39元，今年的订单是3万台，仅此一项就是117万元。31车间生产凸轮轴铸件，冷铁消耗量大，过去消耗无定额，日产五炉批投放冷铁16056块，工人理财后投多少冷铁一块一块都计算到成本里，现在日产12炉批，仅投15552块，一年就可降低消耗30多万元。工具厂401车间过去冲裁变速器摩擦片，一套模子仅能冲裁800件，单件模具成本为6.85元，工人们觉得成本高，他们就在模具质量上下功夫，现在一套模具能冲裁18000件，单件模具成本降到0.3元。像这样的理财事例，每个分厂、每个车间、每个班组都能举出一大串。
众人划桨开大船，人人当家又理财，提高了产品的质量，降低了产品的成本，提高了东安产品的市场竞争力。以汽车微型发动机为例，1994年东安公司销售了51195台，竞争对手销售了97983台，1995年东安公司销售了106549台，而竞争对手销售了87591台，今年上半年，东安公司销售了71417台，竞争对手只销售了35455台。在庆祝这可喜的收获时，东安公司的职工用自编自演的锣鼓词表达了他们的心意，“抓管理、降成本、学习邯钢增效益，东安员工手拉手、齐心协力大步走。”
（本文刊于1996年12月3日《中国航空报》）
依靠科技进步增效益
———东安公司学邯钢的启示之三
东安公司总工程师冯永成在领着代表参观时阐述了一个观点，航空工业是高科技产业，学邯钢，要从自己这一特点出发，走依靠科技进步增效益的路子。
依靠科技进步增效益，技术人员负有重大的责任。有一位主管技术工作的分厂领导对我说，设计员、工艺员在降成本、增效益工作中责任重大，往往一个小小的设计改进，或一个工艺改进，就可以节约成千上万元，甚至几十万元，但如果在设计上不精打细算，一条线、一个数据就可能造成巨大的浪费。过去在计划经济体制下，搞设计的，只管技术要求，而根本不考虑经济要求，特别是生产军品，是不计成本。现在是市场经济，不计成本的观念不改变，我们生产的产品就很难在市场上站住脚，就会因成本高而缺乏竞争力。“依靠科技进步增效益”这个口号已经逐渐成为东安广大技术人员的自觉行动，在设计每一个产品、每一个零件时，都想到降成本、增效益的责任。31车间的技术人员针对凸轮轴生产量大、材料消耗大的问题，先后在工艺上进行四项大的改进，取得巨大的效益：仅改进砂型尺寸，每根减少了树脂砂的消耗量2.8元，1995年以来，就节约了72.65万元。工具厂401车间过去一套模具只能加工800件变速器摩擦片，单件模具价格6.85元，后来从工艺上进行改进，使一套冲模可以加工18000件，单件模具价格仅为0.30元，每10万件就降低成本65.5万元。
