1.盗版车有出路吗
2007年7月，德国发行量最大、历史最悠久的新闻时政类杂志《明镜》周刊刊登了长达14页的罕见长篇报道，将中国汽车抄袭、黑客入侵等串联在一起，直接谩骂中国为“小偷之国”“黄色间谍”。德国人为什么这么生气？2007年4月，双环汽车在上海车展上展出双环“小贵族”汽车，外形与奔驰“Smart for two”相似，就曾遭到相关方“抄袭”“侵权”的指责。
早期的吉利，经常面对这样的指责。李书福在一次采访中提到这么一件事情，吉利旗下的上海华普有款汽车叫海域，海域不同型号按照数字来编的，305、303、307，就因为这个，法国标致雪铁龙公司要和吉利打官司，说这个数字不行，标致雪铁龙有汽车标致307，他们认为那个编码307是他们的专利，是他们的知识产权，涉嫌抄袭，所以华普后来不用了，害得华普花了很多钱把那些印刷品重新做了，把车标等都换了。
2003年，吉利曾经开发了一款车，美日300刚展示出来，被人指责抄袭奔驰C级车，奔驰公司急了，就发律师函给吉利，说大灯很像奔驰，不能用，吉利把这款车改了。
不过，外国公司对中国公司的知识产权起诉从来没有停止过。2003年9月18日，河北石家庄的双环公司突然收到本田公司的一封律师警告函，说双环研发的来宝S-RV汽车侵犯本田专利号为01319523.9的汽车外观设计专利权，要求双环公司立即销毁侵权车型所使用的图纸、模具等，并要求双环把产品的资料发给本田公司。2003年10月15日，双环将定型产品资料传给本田。同日，本田回函说，该产品侵犯了本田的产品，要求双环公司立即销毁图纸。第二天，本田向石家庄中级人民法院提出诉讼，要求依法确认双环生产和销售的来宝S-RV旅行车外观设计侵犯被告本田外观设计专利权。2003年11月，本田汽车又把双环公司和经销商北京旭阳恒兴经贸有限公司告到北京市高级人民法院，说双环CR-V的整体和前后保险杠侵犯了本田的外观设计专利权，索赔1亿元人民币。本田向国家知识产权局投诉，2006年，3月21日，国家知识产权局专利复审委员会做出了本田CR-V外观设计专利权无效的审查8105号决定，宣告本田涉案外观设计第20013195239号专利权全部无效。
2003年4月，通用大宇公司认为奇瑞公司QQ新车，外观、内饰、风格及尺寸大小等方面都与通用的Matiz车很相似，特别是后视镜、侧窗等细节的设计非常相似。2004年12月，通用大宇公司正式向上海市第二中级人民法院起诉奇瑞汽车违反中国的反不正当竞争法，请求法院判令奇瑞公司公开赔礼道歉，赔偿经济损失人民币7500万元，承担律师费和调查费用500万元，没收销售QQ车的所有非法收入。经过三年的折腾，最后双方以和解告终。2007年，当奇瑞公司进军美国市场时，通用汽车公司的律师告诉奇瑞的美国代理商梦幻汽车公司老板布鲁克林说，建议不要在美国市场上使用Chery商标，Chery这个名字听上去太像Chevy（雪佛兰）了。
设计一辆新车型，不同的国家的费用不同。欧美国家要高，造型设计、几何结构设计、样车试制费用、工程设计、样车试验费用、冲压件模具、塑料件模具、底盘及有关模具、发动机与动力总成开发与生产、四大工艺投资，如果按照年产15万辆，这些投资大概要10亿～18亿美元，其中设计开发费用约为1亿美元。日本、韩国的做法不同，他们不搞100%的原始创新，而是多利用一些过了保护期但是还有用的技术，特别是经过欧美企业验证的成熟技术，省了大量的工时和试验费用，一辆新车下来，就省了很多钱，投资至少降低一半，其中设计开发费用也要节省一半。
中国大国有企业与国际大汽车公司合资公司，可以用巨额的引进费从合作外方引进车型，上海大众引进德国大众一款车型需要数亿元，引进奥迪A6加长10cm花了几个亿，那些没有合资的小公司花不起这个钱，要生存就得想别的办法。于是模仿风势头强劲，中国很多公司趋之若鹜。模仿赚钱立竿见影，外形酷似名车，廉价优势，双环的小贵族才3万多元，有点像奔驰Smart（要30多万元），通用SPARK上市3年总销量仅为5万辆，奇瑞QQ仅在2005年就实现了销售11万多辆。对于弱小的中国公司来说，生存问题永远是第一的。
一些企业也意识到模仿不是出路，慢慢地，吉利、奇瑞等中国汽车企业从简单模仿到模仿创新。2006年，奇瑞研发方面投入占公司总销售收入的15%左右，吉利则占到整个公司产值的10%。
吉利决心避开类似知识产权的纠纷，只能搞自己外观设计。2008年，吉利设计出熊猫，无论是在外观设计上还是技术上都称得上一款纯正的自主车型。这款车完全走仿生学路子，从整车外观到局部细节，以国宝熊猫为元素，黑色进气隔栅是一个大大的椭圆形，很像一个笑呵呵的大嘴，前大灯造型黑边包围，像似熊猫的黑眼圈，尾灯像熊猫脚印，设计成一大四小的5个灯组，吉利熊猫已经申请外观专利10项、实用新型专利21项。研发这个产品，仅仅资料就有超过10G的3D数据，1100余份2D图纸，20000余份各类文件资料，提出了近500个设计变更方案。
2.设计从零开始
吉利的设计能力经历了一个艰难的积累，这是一个从零开始的过程。
榔头是吉利起家的家伙，靠着一把榔头敲出了第一辆豪情。不过手工的东西还是不可靠，钣金工敲出豪情的外覆盖件有的左右不对称，车门大小不一样，窗户大小也不同，翼子板缝隙太大，油漆不平。车门边缝太大，跑起来风噪从门直接灌入到耳中，中控台大部分缝隙、尾厢盖和车身间的缝隙较大。李书福很快就意识到，手工迟早会被市场淘汰。
淘汰手工首先就要淘汰榔头，拿起鼠标，走向现代化，只有鼠标，才能做出精细的车来。
早期的豪情没有整套图纸的，都是使用铅笔、尺子等，零零星星地手工模仿测绘。直到2000年，吉利汽车并不需要太多的设计能力，只是简单地模仿。
李书福最初不喜欢CAD这套计算机软件。吉利的CAD应用是从设计摩托车的小零件开始的，逐步设计摩托车的骨架，最后开始整台摩托车的设计与装配工作。2001年下半年，李书福意识到鼠标比榔头更重要，手工造出来的东西精度太差，于是老老实实地当起了小学生。李书福把豪情摩托车CAD中心整体搬到吉利汽车研究院，把CAD技术用到汽车上来。现在研究院副院长吴成明时任CAD室副主任，他就带着一帮年轻人，测量样车、做数模。他们买来市面上的汽车，测绘这些汽车来学习汽车的现代化设计手段，采用打点机打点的方式，对车身、底盘和附件进行三坐标测绘，对整车的结构和各个部件都作了数模，有些不好拆卸的塑料件只做了外形，还对模具根据应力变力进行了分析设计。
2002年，吉利汽车研究院开始设计美人豹跑车。这是吉利的工程师们第一次成功的正向设计，也是第一次把开发重点由豪情的零部件学习转而放在了系统的定义、设计与开发上；第一次从两维无图纸进步到完全数据化图形指导的设计建立了第一个完整的全数模；第一次在实战中经历了完整的开发流程，从关键点的选定到油泥模型、金属手工车身、简单结构分析、决定外部结构、决定内部结构，再到局部总成评审、整车评审，最后开模具付之实际生产，并在所有数据调整完之后进行数模冻结的一个完整过程；第一次掌握了建立数学模型能力，在与韩国合作开发的整车上共有412个分件，它们的全部数模都是由吉利的技术人员做的，根据这些数模开出的模具所制造的60件实物，在韩国进行试组装时，412个分件中只有4个分件的数模出现与实物测试这不符的问题，其余的分毫不差。在美人豹的设计过程中，吉利引入了一些来自一汽、二汽和上汽的老工程师们，他们为美人豹的结构设计、重要断面的设计、分析提供了强有力的支持。
2002年9月，原南汽菲亚特的总工程师和工程中心主任潘燕龙，担任吉利集团汽车研究院院长，在潘院长的领导下建设三大体系。研究院对所有现有的产品进行数字化工程，即把所有产品的数模做出来。在2003年一年内做出了5000多个数学模型。数模不仅可以准确找到产品需要改进的地方，而且大大提高了模具的精度。在电脑上实现了全坐标的支持全数模三维化网络化车身设计，可以在电脑上进行车身设计的透明布置，大大简化了整体布置的困难。吉利研究院还在吸收了南京菲亚特技术管理体系的基础上，建立自己的技术管理体系：产品明细表；产品标准体系；工程标准体系的管理。同时，建立产品验证确认体系。这个体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。
2001年，当时宁波美日汽车公司总经理安聪慧就开始与韩国大宇接触，大宇国际属于大宇集团，主要业务是把韩国的一些技术、设备卖到全世界去。大宇国际答应给吉利贷款，但是要开一个信用证给大宇，吉利找到一个出口代理公司，吉利就把厂房、土地抵给他，作为几个亿押金，交2%～3%的代理费，开出信用证给韩国人。2002年12月23日，宁波，吉利集团与大宇国际株式会社等五家公司签署技术合作协议，涉及金额达3000万美元，这五个公司之中，韩国宇信公司擅长汽车生产线制造，韩国塔金属公司擅长汽车模具开发。合作的内容包括，韩国大宇帮助美人豹的最终设计定型，优化优利欧底盘，开发新车型的外形冲压模具，开发与设计相关检具零部件、焊接线等，帮助吉利建立同步工程活动等。最重要一项就是协助吉利开发2004年上市的新车型，也就是的CK-1号，这款车定位与丰田花冠、别克凯越、福特蒙迪欧相似A级车，其价格仅为这些中高档车定价的1/2左右。其性能优于吉利老三样。吉利全套引进了韩国的生产线，有了这套设备，那些零件厂家就有信心。2003年7月，吴成明带领谈判小组与韩方进行内饰的造型设计谈判，开始韩方要价很高，反复较量之后，最终韩方将设计费用降低了10万美元。
李书福最中意的是奔驰，最想学奔驰。据说，李书福去过几次德国，与奔驰谈技术合作，德国人也来过，但是最后不了了之，奔驰太大了，不会俯就一个弱小的家伙。奔驰高层甚至在广州明确宣布，他们根本不知道有吉利这个企业。也许奔驰认为，与吉利合作，有点丢脸。奔驰看不上，就找别的吧，总不可能在一棵树上吊死，于是吉利把目光投向了一些相对弱小但是专业能力很强的企业。
意大利的汽车设计在世界上可谓闻名，这里有许多世界顶级的汽车设计公司，为奔驰、宝马、法拉利等提供专业的设计，意大利汽车项目集团就是其中的一个佼佼者。这个公司不大，2002年集团销售额超过20亿欧元，但在欧洲很有名气，专业做车身、模具等设计，曾经给法拉利跑车设计车身，也为奔驰等企业开发过车型，模具制造工艺在欧洲居第二位，汽车工程设计能力位于前三名，下面有四大子公司ITCA、MAGGIORA、STO-LA、PRINCE。2002年12月14日，意大利汽车项目集团与吉利公司的代表在上海波特曼丽兹卡尔顿大酒店，谈了三天三夜，原来准备在2002年12月16日晚上8点30举行签字仪式，双方就很多细节争执不下，最后意大利人妥协，一直拖到当天晚上10点半才敲定，最后拖到到11点才签字。
根据这个协议，吉利花费3000万美金购买意大利汽车项目集团的一个新车，这个项目叫做“中意一号技术项目”，这款时尚汽车结合中国文化与意大利风情。意大利汽车项目集团后来设计出拿出了三套方案，约定到2005年7月之前完成。签订协议以后，李书福一个月要飞两次意大利。吉利还派一些员工到意大利，或者意大利的员工到吉利来，解答技术问题。意大利方主要负责车身的外形设计。吉利的工程师们主要学习意方的项目管理、设计流程、设计经验和技巧。CI-1的底盘的结构设计基本上是由吉利自己的工程师来做。
吉利的设计能力有了质的飞跃，彻底告别了原来的图板铅笔的开发方法，全部实现计算机化。在韩国大宇的协助下，吉利完全按照国际通行的开发流程和开发模式开发出后来称为自由舰的“豪情小将”，很多技术如计算机虚拟化设计、并行开发模式，完整的技术管理体系等，都是这个项目起步并首次应用的。这一车型具有完整的数模图纸，从整车车身到卡扣、螺钉、螺帽等都具有完整的计算机数模。
2003年，吉利的开发团队决定重新测绘豪情6360，重新数模化。2003年6月18日，吉利又与德国吕克公司COO怀特在杭州正式签署技术合作协议。吉利年初就已经和吕克公司开始接触，经过前后三轮的谈判，终于达成合作协议。吕克公司负责为吉利设计一款家庭经济型轿车，其相应消费者市场定位为中等及中等以下收入者阶层。
LG-1，这是一款与台湾福臻公司合作设计的车型。台湾方面主要负责造型设计，工程包定义、底盘和动力总成布置设计、电气设计、整车技内时间的装配以及试验等则由吉利汽车研究院来负责。FC-1是吉利与天津福臻合作设计的车型，这是一款中高档轿车。天津福臻是台湾福臻在天津的分公司，主要负责该项目的造型与模具开发。
进入2004年之后，吉利汽车研究院在继续开展新车型的开发的同时，加强了基础数据的积累，强化了产品零部件明细表的工作，统一吉利集团下几个公司的明细表，尤其是零部件与编号规则的统一。
2004年11月，吉利汽车研究院在台州临海破土动工，2005年6月17日落成，这个研究员设备非常齐全，包括整车转毂环境试验室、发动机台架实验、材料试验室、整车转毂环境试验室、排放分析室、整车道路模拟试验台、大平板综合振动试验室、计量中心、气道试验室、电子试验室，配备了大量先进软件，具备整车造型、车身、底盘、汽车附件、发动机、变速箱、整车电子电器的开发设计能力，从1998年第一次造汽车开始，吉利在研发上舍得投入，投入汽车研究院7亿，2008年，吉利的研发投入达到10亿元，占集团销售收入的比例达到了8%。2009年、2010年，吉利的研发投入分别达到了18亿元和19亿元。
正如著名专家潘燕龙所说，来吉利有两个非常重要的收获：第一，做了许多中国人以前没有做过的事情；第二，发现开发汽车并没有原来想象的那么难。外国人能把事情做好，中国人为什么不能？
3.赵福全的大变革
2009年，上海车展上，吉利汽车展出了计划的42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车。这么多款汽车，要多少人才能设计出来？也许在很多公司，按常规的开发流程及管理模式，可能需要数千人，但是吉利研究院加上食堂厨师只有1400人。1400人同时做20多款整车，90多个研发项目，任务艰巨，吉利是如何做到的？
通常，从一辆车的计划到诞生，要经过产品计划—绘制图纸—设计—制造试制车—试验—生产流水线的准备—进行大批量生产试验—开始大批量生产这样8个程序。一般需要3～4年的时间。吉利这么快的速度，得益于赵全福的流水线研发管理。该流程的最大特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。
设计体系大整合
2006年年底，浙江临海市，吉利汽车研究院的一个小饺子馆里，赵福全请老部下丁勇吃午饭。丁勇刚刚被赵福全从沈阳叫过来帮忙，他们一边吃饭，一边热烈地讨论如何将吉利集团的技术体系整合到一起。突然，旁边一个黑瘦的年轻人插话进来：“你要真能做到，那我得祝贺你，不，我请你吃饭！”这个人是吉利汽车研究院副院长吴成明。在下午召开的年度经营大会上，赵福全做了一个小时的关于技术体系整合的专题报告。“所有人听完都说挺好，”赵福全说，“不过，大家认为我说的东西不可能在吉利实现。”
的确，大家的怀疑有一定的道理，吴成明说，他2001年来到吉利，5年中研究院换了8任院长，各路神仙都有，基本上不到一年就走了。实际上，很多人都想整合吉利的技术力量，但是最后都不了了之。
2006年年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，规模与跨国公司动辄上万人的研发团队相差太远，即使与当时国内其他自主品牌的研发团队相比，也是相当薄弱，而且这个团队以大专生为主，这样的团队恐怕在全球汽车行业都不多见。当时仅研究院有临海、华普和济南三家，各制造基地也有自己的产品开发部门，一个生产基地只有30多个开发人员，连一款车的研发力量都不够。研发部门之间甚至都是使用不同的技术体系，即使是同样一张图纸，在不同的开发团队，其符号、零部件编号等都不相同，金刚车型上的空调装在远景车型上完全不能用，很多时候公司内部的技术沟通都需要进行复杂的技术翻译，更不用说产品的关联性、发动机匹配等更重要的问题。比如说测试设备，单个研究机构都买不起，最终的结果是所有单位都不能做测试。如果大家统一购买，一个单位出30万元，5个单位就有150万元，可以买一台很好的“三坐标”测试设备了。比如空调，金刚车型上的空调装在远景车型上完全能用，但因为两个车型属于不同的开发团队，都不考虑通用性。当时吉利仅有8款上市车型，其中豪情、美日和尤利欧基本上处于停产状态。而同为自主品牌的奇瑞则有15款车型在售，虽然吉利先后引入了原奇瑞汽车有限公司汽车工程研究院副院长祁国俊、原长城汽车分管技术副总经理梁贺年等研发人才，但分散的研发管理让吉利在研发上进展缓慢。由于研发就不能形成合力，吉利此前的研发产出显得捉襟见肘。
在赵福全的建议下，吉利成立了具有行政管理职能的汽车技术中心，将集团所有的技术资产都归到这一部门，在它下面，研究院是具体的子公司平台和执行机构，各基地技术部在行政上隶属于基地，在体系上归技术中心管理。整合工作非常艰难。用吴成明的话来说：“前几任院长早就想统一了，但是说服不了基地，你把谁的儿子抱走，谁能愿意？”
赵福全努力推行他的技术体系整合的大战略。让很多人想不到的，只用两年多的时间，赵福全就完成了这个“不可能完成的任务”。
吉利众多的研究院最终被整合成两个研究院：临海研究总院和华普研究院，每个研究院都是以一级子公司独立运行。大部分资源与人员都集中到临海研究总院，人数从350多人增加到1100人，承担吉利集团95%以上的研发任务，而华普研究院则仅是负责华普车型研发。吉利技术中心向下属的汽车研究院下达研发指令，汽车研究院则只需完成相应的研发目标。至于基地的技术部，它们只进行在产产品的质量改进和工艺优化，同时在技术中心下设技术部和新技术应用合作部。技术部负责管理汽车产品的整体研发，而新技术应用合作部则是关注未来技术。
设计标准大统一
原来的车身内外饰部部长韦兴民，1999年从陕西的一家国有汽车厂来到吉利，虽然学历不高，也算是老员工中的内行。韦兴民说：“如果一个企业没有标准，体系也不健全、不完善，你怎么设计？没有标准设计出来的东西能好吗？”
没过多久，赵全福就开始动手了。赵福全推行全面的标准化管理，他先从日常行政下手。以前整个院都是停车场，车子随便停放，车的位置、距离、车头方向都非常随意。现在，一群工人在院子里，拿着气焊枪费劲地在两边画上了新的停车线。这样一来，车都整整齐齐地停在两边了，随要乱停放就要罚钱。办公室的书柜里整整齐齐地摆放着各种标准及手册，这些手册中制定了详细的行政规定，包括门牌、门卡的规格。每个办公室都规定不允许吸烟，发现一个烟头罚款100元，甚至办公室里摆放的植物都做了规定，整个研究院的面貌焕然一新，变得整洁而有序。
之后，赵福全就立即着手整顿图纸。当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景、自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图，同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。但董事长李书福及总裁杨健认为很好，坚决支持。
到这年年底，研究院整理、补齐了所有在产车型的数模及图纸，这为后续产品的进一步质量改进及产品升级开发打下基础。同时一共编制完成了21册24本174万字的《吉利汽车技术手册》。接下来他们又用一年的时间，动员研究院70%的人员，编制出9卷17册27册340万字汽车整车及零部件的《设计和试验标准汇编》，6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。其中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。
高效的矩阵式管理
吉利原来的做法是项目制，一个固定数量的团队中包含了各个环节的开发人员，都是封闭式的，很少同时参与其他车型开发。如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。这意味着，在同一时间内，公司里可能有10组都在做同类型的工作。项目组内部有分工，有的人做前期的概念开发，有的人做造型设计，有的人在做工程模拟计算，当前面的做完了，而后面没有完成，前面的人基本上就没什么事了，或是被安排去做不专业的工作，人力浪费很大。
赵福全对研发流程做彻底改革，变项目制为流水线。流水线式研发其基本思路是将项目的研发环节一个一个分解出来，每个环节如同一个工序，由一个小组完成，一个工序完成后转到下一个工序，形成一条研发流水线。每个设计人员无论参与多少个项目，都只做同一种工作，职能单一，就像流水线的工人一样，比如处理NVH问题，通过系统级的目标分解，研究院将指标分解为56个子系统下达到各部门，继续细化直到把产品做精做细，每个子系统就一个小组做。
研究院按照不同的研发环节分成19个部，如安全设计部、车身部，底盘部、工艺部等，接近60个科室。比如车身设计，以前是三个人做，现在是50个人在做。发动机开发部设计科负责缸体设计的人，就会一直设计缸体，曲轴和活塞会有别的设计员来负责。每个项目分解到这些部门，只要项目不断，这些人就闲不下来。
项目经理的角色发生了一些变化，封闭式的管理对项目经理技术与管理都要求很高。这种流水线，要求项目经理重点控制进度、控制质量，技术有个大致的了解即可，真正的专业难题可以提交给部长、或者会诊委员会。由于项目经理可以调动的资源更多，解决问题更迅速，进度就可以更快。
熊猫、帝豪就是新体制的产物。2009年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。熊猫小车以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的AOO级小车，这个是了不起的成就。
2009年，吉利集团申请了1060项专利，其中研究院申请的发明专利就有92项，是此前历年发明专利总和的两倍。2009年全年，吉利共获得国家级奖项5项、行业奖项3项、省市各级奖励6项，吉利已被认定为国家级“企业技术中心”“博士后工作站”“高新技术企业”，还有省级企业研究院和省级重点实验室称号。这些成绩的取得，都和赵福全高效的矩阵式管理以及吉利人的艰苦付出有着不可分割的关系。
§§第八章 打造一片人才大森林
人才是最宝贵的。要在汽车的丛林中生存，就要打造自己的一片人才森林。台州是偏僻的地方，要把人才请到台州不是一件容易的事情，吉利是一家小的汽车企业，要请到专家不是简单的事情。但是李书福有自己的办法，吉利是一个民营的企业，有较为灵活的决策机制，给予专家们很大自主空间，这点是很多国有企业没有的；吉利的待遇也在不断提高，很多高管的收入与一些大公司相差不多，吉利上市后，给予一些有突出贡献的人很多期权，有的人成了千万富翁，有的成了百万富翁；收购沃尔沃后，吉利的国际化更是吸引了精英的加盟。吉利有个“元动力工程”，四条晋升通道，不错的企业福利，还有一点，就是李书福有三顾茅庐的真诚，这感动了很多专家，他们来到吉利，与李书福一起追求美丽的汽车梦想。
