我征求技术部经理的意见：“下一步先招聘两名熟手进来，让这两人来了后，将重点放在培训原有新人的工作之中，在实际制作中实现传帮带，力争尽快改变局面；同时，告诉这名主管，新来的两人作为他的下属，仍然由他负责管理，希望他将一个部门调理得可以达到公司的基本要求，指导这两名新人培训好那些原来的下属。公司的要求很明确，就是希望这个部门人人能独立工作。”技术部经理表示赞成我的意见。
于是，HR部门招聘回来两名样品制作员，技术部经理亲自交代后，让他们作为熟手开始培训新人，也顺便完成一些日常工作。
直到此时，我始终还是采用了“用人不疑，疑人不用”的策略，说服技术部经理将这两名新来的样品制作人员交给样品室主管管理。作为主管，培训下属本来是他的分内工作，可他自己却不愿传授，那就只好让其他人去做这件事，这样一来，一是可以减轻他的工作强度，二是尊重他的主管地位，三是认可他的技术能力。平心而论，对于这名主管，企业一再迁就，我个人也一再给予他机会，无论是企业还是我个人，都算是表现得比较厚道和宽容了。
一年之后，麻烦出现了，那批最早进入样品制作室的员工，在后期加入的两名熟手员工的培训之下，基本可以独立工作了，可接二连三地，先是一名担任培训教练的熟手员工提出辞职，后来，又有4名刚刚可以“单飞”的员工提出辞职。看到他们离职的态度坚决，挽留已经无效，技术部经理与HR经理调查协商之后，同意放走他们。
为什么会出现这类局面？听到技术部经理的报告，我陷入了深思。在待遇方面，公司并没有亏待这两名后期加盟的熟手员工；而接受培训的几名员工，技能达到独立工作的要求之后，也适时调整了待遇；而且本公司的待遇相对于同行业同岗位绝对高出一定的比例，可是他们为什么不愿留下呢？
我责令技术部经理与HR经理一起，无论如何都要弄清真实原因。不久，两名经理私下报告：根据样品制作室现有在岗人员和已经离职员工背后交谈反映，主要原因出在主管那儿。样品制作室主管看到这么多新人可以独立工作，认为这危及他自己的饭碗，于是，他对这些下属在工作上故意刁难，在人格上侮辱谩骂，在待遇上利用职权克扣月度奖金，目的只有一个——不择手段地挤走这些可以独立工作的下属，以便重新回归到他自己一枝独秀的时代！
又是为了让自己不可替代！技术部经理愤怒地提出炒掉这名主管的建议，我却还对他存有幻想，毕竟手艺难得，即使他不能为企业培养出优秀的下属，至少他自己可以完美地完成样品制作任务。从这一点上，对于企业来说，还有用得着他的地方，他能够留下为企业所用，也许是最理想的结果。
我找来HR经理和技术部经理，告诉他们分两步走：第一，由HR经理找到这名主管谈话，明确提出让他晋升到工程师的技术职称，工资目前暂时不变，以后会考虑提升；第二，让技术部经理与样品制作室主管谈话，重新调整工作职责——样品制作室剩下的2名可以独立工作的下属由样品制作室主管继续领导，要求他合理分配二人的工作，另外从车间挑选4名员工调入样品制作室，由留下来的那名熟手员工培训和管理，工作直接向技术部经理负责，与样品制作室主管无关。
我当时出于三种考虑提出了以上对策：一是给样品制作室主管一个更高而虚空的“帽子”，让他有面子，心里也平衡一点，从而为以后调整到单纯的技术岗位作出一个铺垫；二是希望通过这样的方式让他看到企业的决心，看到企业不会继续迁就他的保守做法，从而促使他主动配合企业培育新人；三是让熟手员工分管一部分工作，既可以避免主管的插手和干扰，也可以培养这名熟手的管理能力，为以后可能出现的风吹草动做好应对准备。这一对策，是在多次信任样品制作室主管而收不到效果之后采取的一种不得已的平衡之策。
职责的调整没有遇到任何阻力，公司的决定谁敢站出来反对？样品制作室主管加上工程师的帽子也顺利地戴上了。这类事情更为简单，这不像国家任命或者经过考试而来的职称，这类虚无的帽子随时装在民企老板或高层的口袋里，想什么时候给谁戴上一顶，就可以通过一张薄纸甚至一句口头宣布而戴上去！
风平浪静了一年左右，样品制作室两套人马看起来相安无事，实则两名管事的头儿在暗中较劲，都想表现自己的能力。可喜的是，那些新调入的员工逐渐脱颖而出，慢慢可以“单飞”了。
样品制作室主管看在眼里，急在心头，越来越担心自己将来会被人替代。于是，某天晚上，他趁着样品制作室没有人，悄悄将不属于自己管辖的员工下午下班前赶制出来的样品偷偷改变着色，却被突然闯进来的员工发现并报告了技术部经理。
紧接着，技术部经理会同HR经理经过调查核实，以严重违反企业管理制度，从事破坏活动等事由，提出了炒掉样品制作室主管的申请。面对有理有据的报告，我拿起笔来，签下了内心深处本来不愿签下的“同意”二字。
这次用人失败，我事后反思了一番，得到这样的启示：
第一，企业对于人才的使用，在“用人不疑，疑人不用”得不到对方回应，尤其是对方的行为损害了企业的总体目标，当事人企图始终将自己维持在不可替代位置的时候，作为管理者，不能不考虑采用平衡的策略去降低用人的风险，防止因为某个人的变故而导致企业相关环节局部运转不畅。
第二，对于这类“手艺人”，公司最好是任用其担任单纯的技术职务，尽量避免任用于管理岗位，否则，容易让他们为了保持自己的技术权威、为了自己的饭碗而利用职权排斥同行，给部门或企业造成不必要的摩擦和损害。
警惕自己成为招聘中的“免费高参”
24年6月，顺德容桂镇华口工业区一家二百余人的五金企业在人才网上发布年薪28万元招聘HR经理的消息。一时间，很多HR经理的简历像雪片一样飞向该公司，我也是其中之一。当时我所在的公司属于顺德同行业十大企业之一，我在这家企业担任集团公司HR经理，正值春风得意之时，年薪也达到了两位数，符合市场行情，单纯从薪资上讲，扪心自问，我自己感觉很平衡，应该不是很在乎这些了，但同时我又感到好奇：这是一家什么背景的公司，开出的筹码竟然高于职场当时同等职位的大公司？出于好奇，我也加入了应聘者的行列，在网上向该公司投递了简历。
前一天接到该公司一位刘小姐的电话，预约第二天上午9点面试。
上午8点50分，四辆的士几乎同一时间抵达该公司门口，我下车一看，自己先吓了一跳，其他3个人也大吃一惊：我们4个人太熟悉了，其中2人在顺德知名企业担任HR经理，另一人是东莞虎门一家大型化工集团的现任HR经理，平时我们都有联系和交流。显然，我们这些人是这家企业经过精心准备，从堆积如山的简历中挑选出来的。我们相互打了个招呼，都想看看这家企业究竟搞什么动作。
9点整，该公司时任HR经理的黄先生召集我们进入会议室，简单介绍了公司的基本情况，并说明自己能力不够，公司只好另请高明，希望从我们中间选出一位来接替他的工作，以便把该公司的人力资源管理提升到一个新的高度。
这时，该公司的老板走了进来，黄先生马上作了介绍，其中有一段滑稽的话令我至今难忘：“我们老板学历不高，初中只上了一年就开始创业，但通过这些年的打拼，能力上已经达到了EMBA的水平，从他处理问题的方式方法上，公司全体同人都这样认为。”——马屁真是拍得够响，竟然把EMBA说成“公司全体同人都认为”。尽管感觉浑身发麻，我们还是在沉默中等待对方的下一个动作。
老板开口了，先是大大赞扬了我们这些人的个人简历，然后要求现场提问，让我们4人先后解答，并希望一人给出一个答案，不能雷同。
我们4人依然一言不发。老板用流利的广东话提出了他的第一个问题：“我这里有2多名员工，平时我对他们也不错，别的厂工作15个小时，我这里最多12个小时。可是，这些员工宁愿去做15个小时的工作，却不愿在这里与我共同发展，昨天又有十多人离职。请你们分析一下可能的原因并提出解决问题的对策。”
听完之后，我们这些久经沙场的HR经理都明白了，这公司从老板到HR经理都不安好心，自作聪明地请我们来，原来是设置了一个圈套，想让我们这些资深的HR经理为他们做一次“义务诊断”，当一回免费的高参。
就像听到口令一样，我们4人不约而同地站了起来，相视一笑，出门找了个地方，一边喝啤酒，一边取笑那黄经理的经典名言……
别给只会卖弄的企业劳累
早年为饭碗奔波的日子里，我曾经遇到过一些“十恶不赦”的面试官，这些心理变态的家伙要么在面试中提出工作之外的刁钻问题以显示自己的高明，要么打击应聘者的自信、折磨对方的心理以寻求自娱自乐，要么为自己寻找心理平衡，不放过面试的时机在应聘者面前吹嘘卖弄。不过，我始终把握一条：坚持“骑马找马”的原则，绝不延误到失业之后才寻找工作，因此，在应聘与面试中，我就自然而然地免受这些无良面试官的戏谑。
只要经历过面试与跳槽的职业人士都可以发现，失业之后再找工作，存在三个方面的弊病：一是个人的自信会渐渐消退，总是担心能不能顺利入选自己“看好”的某个岗位，能不能马上找到饭碗，而寻找岗位的时间越长，越容易失去这种自信，甚至会越来越怀疑自身的个人能力；二是经济上的负担会越来越重，银子大多贡献给了为寻找工作而必需的衣食住行，时间越久，经济上磨损越大，“存量”也就越少，于是，压力自然就越来越大，最后甚至会因为经济问题而心慌意乱，不得不勉强屈就，或者屈于经济压力而随意应承一份自己并不喜欢的工作，作为暂且“将就”的栖身之所；三是个别无良企业和管理者会因为你暂时没有饭碗而首先从态度上轻视你，从语言上折磨你，从自信方面打击你，从待遇方面蓄意压低你的期望值，以达到用最低的代价买到最高附加值的廉价劳动力这一目的。失去工作之后，你在世俗人的眼里，就是“落毛的凤凰不如鸡”，面对企业的面试官，你要处于一种“仰视”的角度，不得不承受这样的磨难。
而“骑马找马”本身就具有更多的自信与从容，这件事就如人们对待官场上的现任领导与卸任领导的微妙区别一样：人们总是对现任领导多几分敬畏，而对卸任领导大多表现出漠视或视而不见，就如同“人一走，茶就凉”的道理一般。职场上也是如此，假如你只是为了一份更理想的岗位而接受面试，而不是因为没有饭碗而迫切需要一份工作、一份收入，面试是否成功对于你来说，并不是刻不容缓的急事，此时，作为应聘者，你首先就占有了心理上的优势。而且，无论是心理还是经济上，你都不存在更大的压力，在这种轻松和自信的心态影响下，你至少可以与面试官保持“平视”，甚至反过来傲视或俯视对方；在待遇方面，也无形之中有着更重的砝码，对方给予的待遇让你满意了，你就选择跳过去，不满意，你还可以在原企业、原岗位原地踏步，继续“混工资”，如果对方开出的价码与你自身的要求相差甚远，你就可以毫不犹豫地当面拒绝，绝不会为了对方端出的这只“破碗”而委曲求全。
我曾经历过的几次玩笑般的面试，都是在这种“骑马找马”的背景下发生的。
你不适合这个岗位
十几年前，我应聘一家民营企业的HR经理，老板娘亲自担任面试官。在公式化的自我介绍、接受对方查户口般的询问之后，我被老板娘问了一个问题：如果我是你的下属，我不会打你，也不会骂你，但我每次见到你，就当面向你吐口水，你可以依据什么条款处理我？
我慢慢回答：“首先，我会在进入岗位之后，迅速制定或完善员工日常行为规范，明确规定文明礼貌举止范围，并在公司提倡和宣扬文明行为；同时，明确规定下属对上司，或同事与同事之间出现违规行为的处罚尺度；然后，根据制度划定的处罚范围，依据对方过失情节的轻重给予适当的批评教育和经济处罚”。
老板娘满意地点点头，接着问：“如果员工与企业发生法律纠纷，第一时间，你是站在企业一边，还是站在员工一边？”
早就间接听说这老板娘不是省油的灯，对人对事喜欢极端化，爱好抬杠和钻牛角尖，但我却没想到在这种正式场合，她竟然提出如此不理智的问题！我警惕地看了老板娘一眼，从侧面回答：“如果不是企业违法情况严重到员工委曲求全也不能承受的地步，这类事件一般不会发生。除了个别极端化的员工之外，大多数员工都是守法、讲理的好员工，类似事件的发生，员工一般都是不得已而为之。如果事件真的发生了，需要面对这类问题，我们当然首先要弄清真相，站在合法、合情、合理的角度去大事化小，小事化了，然后再检讨企业的做法存在哪些瑕疵，通过调整政策，杜绝和避免类似事件的再次发生。”
老板娘不高兴了：“这么说，你会选择站在员工一边了？”
我反问她：“HR部门是劳资矛盾的调节与缓冲区，HR人员理应站在公平公正的立场上化解矛盾，以保障企业正常的生产、生活秩序为首要任务。我们为什么一定要将企业与员工看成对立关系，而不能实现双赢呢？双方对立，只能两败俱伤；相互配合，才能实现双赢啊！”
老板娘站起身来，丢下一句话：“看来，你不适合这个岗位！”
我也起身告别，也感觉自己确实不适合这一岗位：她要的不是HR经理，她只是需要一名“打手”，或者希望找到一名“狗腿子”而已！
我们是外资企业
还有一次，我以某民营企业在职HR经理的身份参加了一家外资企业的行政经理面试。这个企业表面上属于外资，实质上只是几个“假洋鬼子”借用某小岛国注册了一家公司，几名管理层人士也俨然以“鬼佬”身份自居，煞有介事地对自己的同胞进行“精细化面试”。
这个所谓的“精细化面试”并没有什么新颖的特色和技术含量，只不过是将一些无关紧要的小儿科项目包含到了面试范围。我首先按HR经理的要求完成了行政经理笔试的1道题目，然后，又被要求去做电脑打字速度测试。
我建议：“这类测试，是不是可以免了？我们毕竟是天天用电脑工作，熟练程度应该不需要再经过这类基础测试了吧！”
HR经理似乎底气十足，说话带着几分火气：“你以为这是国内企业啊？我们是外资企业，不允许你们像平时那么随便，只能按规定的程序去面试！想进来的，就老老实实去做测试！”
