■ 疏导是治理拥塞的根本
禹的父亲治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪里，哪里的水乱流就堵哪里。但治了很多年，都没有成功。而禹治水时，用的方法是疏导，通过深挖沟渠、疏浚河道，把水引到大海。只要河道足够深，水自然会在河道里流，而不会泛滥。
管理也是这样，应体现疏导原则。这样的道理简单易懂，但为何现实中并未体现呢？我们常常会看到领导颁布一些完全未体现出疏导原则的命令，如禁止上网、禁止带手机、禁止带饭、上班时间禁止聊天、禁止迟到与早退、禁止提前等着打卡、禁止吸烟等。这样的禁令，事实上就像治水一样，你堵得了这儿堵不了那儿。
如果员工的工作积极性差，消极行为普遍存在，绝对是管理上出了问题。只要我们实行人性化管理，恰当地激励员工，相信其工作积极性可以大幅提高。在很多管理水平较高的企业，员工根本没有太多时间去做一些与工作无关的事。即使上网也是工作需要，工作时间闲聊及提前等着打卡准备下班的行为并没有严重到需要这样管理的地步。甚至在没有加班费的情况下，为更好地完成自己的工作，主动加班到深夜的人也并不少见。
以禁止吸烟为例：公司为了避免火灾事故的发生，需要从根源上进行控制，而吸烟正是根源之一，对此进行管理是必要的，对广大员工也是有好处的。但方法有二：疏导与堵塞。疏导的方法就是建立专门的吸烟区，并进行重点管控；堵塞的方法就是全面禁止。
公司一般认为，全面禁止最有效果。从理论上讲，全面禁止可使因吸烟导致的火灾事故降低为零。但这样的出发点并没有建立在尊重人性（人是有需要的，合理的需要应该满足，不合理的需要应给予引导）、尊重事实（员工的这一需要暂时无法替代）的基础上。导致的结果是员工吸烟时，哪人少（监管的薄弱点）去哪，如车间的角落、烘箱后面等地方。这样一来，“堵了以后，水仍然到处流”。而如果采用疏导的办法建立专门的吸烟区，出于成本考虑，可以把洗手间作为吸烟区。人本性是善良的，也不希望因自己吸烟导致火灾，也会有意识地注意自己的行为，主动去指定的吸烟区吸烟，这样反而会使管控的难度降低，只需要监管吸烟区即可。
企业需要员工之间彼此认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会影响个人能力的充分发挥，更会损害团体绩效。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并有效地加以疏导和牵引。只有这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
把握员工的思想动态是坚持疏导方针的重要条件。在把握员工思想动态上，第一，要抓住不同时期的思想，摸清底细。例如，针对单位的机构调整、工资调整、奖金分配等敏感情况，确定思想工作的重点问题和重点对象，有针对性地做好疏导工作。第二，要抓住各种渠道的联系，多方了解。职工的思想情绪往往是在各种社会关系的交往中暴露出来的，我们要尽量熟悉职工的家庭、亲友、同乡、同学等情况，以及他们的相互联系和影响。第三，要抓住各种苗头，认真观察分析。根据不同的表面现象，对员工的思想情况进行侧面分析。要从苗头中看到潜在的问题，从“正常”的表现中分析出不正常的动机。
我们都知道，企业的成功仅仅依靠员工的外在素质、产品的品牌是远远不够的，员工的忠诚度就像一只无形的手，左右着公司的业绩。通过疏导，能够很好地提升员工的忠诚度。企业可以通过不同形式的沟通方法，如经理接待日、经理信箱等，采纳员工的合理化建议，听取员工真诚的意见，使管理更加人性化、理性化。总之，让员工从中看到希望，其责任感和使命感便会油然而生，这种感情也会随着沟通的良性发展而不断增强。
■ 让员工把不满说出来
有“世界第一首席执行官”之称的前美国通用电气集团首席执行官杰克·韦尔奇曾说过一句话：“让员工把不满说出来。”这句话虽然听起来很简单，实际上却蕴涵着深刻的经营管理之道，对每个企业都有着非常现实的指导意义。
无论哪一家企业，都不可能将所有的工作做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制定得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生不解或不满情绪。如果没有一个能够让员工顺畅地反馈个人意见和建议的平台，也没有一个有效地解释企业内部决策，以及管理工作动机、目的、方法的渠道，就会使员工的不满和怨气越聚越多、越积越重，直到企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”是一种很明智的、行之有效的化解企业与员工矛盾、改善企业境况的好方法。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金等其他方面做得也相当不错。但是，让厂主感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛，工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列实验研究中，有一个“谈话实验”。具体做法就是专家们找工人进行个别谈话，而且规定在谈话的过程中，专家要耐心地倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不能反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到两万余人次。
结果，他们发现：这两年多来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄，“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能实现的却为数不多，对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业非常注重为员工提供发泄情绪的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄心中的不满。等打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标，即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉。”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工都感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是得益于这种方式，松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的一些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这一天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种更好的沟通机会，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生的。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次匹萨饼。就餐时，先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点事就慌乱”等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就能取得好的效果。
“让员工把不满说出来”，实际上是一种沟通。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层发现并改变不合理的管理举措，进而制定出更加科学合理的制度，提高管理水平，使企业沿着健康的方向高速发展。另一方面，收到来自企业决策层、管理层的准确合理的回应之后，员工的顾虑、猜疑和误解、怨愤就会烟消云散，工作起来就会心情舒畅、干劲十足，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，从而大大增强企业的实力和竞争力。
