曾有人说过，社会进步的表现是财富与闲暇的增长，这话恐怕只说对了一半，是否真有进步还要看财富与闲暇在各社会群体间的分配是否有起码的公正合理，如果是马太福音式的劫贫济富，那很难说是社会在进步。不过我们这里的重点不是探讨社会公正，而是结合上述的几个例子，来说明企业在考察业务需求基础时，一定要结合大的社会变革背景，着重分析这些需求的主要载体人群是否能投入足够的财富、闲暇来支持企业理想的业务规模。比如都是在地面上把几个小球移来挪去，高尔夫运动可以带动规模巨大的赛事、专业媒体、专门器材、相关地产等产业，而门球运动却几乎什么都无法影响，虽然门球运动爱好者的人数也许要比高尔夫爱好者多出几个数量级。
没有历史记忆的经济学分析只是沙盘游戏，不关注社会变革的商业模式设计纯属自娱自乐。每一项成功的工商事业都自觉不自觉地应和了所处历史情境的趋势变化，没有谁能逆潮流而兴旺。有些企业家自视太高，将成功都归结于自己的能力，但事实上这往往更应归功于他们的幸运——恰好踏上了一班需求爆发的顺风船。有很多人已经用巨大的成功证明自己非凡的能力，但却又倒在了一个个出乎意料的门槛上，这常常是因为他们忽视了需求的种种变化和社会环境中的暗流涌动。运来天地同协力，运去英雄不自由，如何在暗流涌动中把握住局面，这也是战略选择中的重要课题。
拿什么面对变局：勇气与智慧
无竹使人俗，无肉使人瘦。不俗又不瘦，竹笋炖猪肉。
这首打油诗证明猪肉在大多数中国人的生活中处于非常重要的地位。20世纪八九十年代的获奖中学生作文中往往能看到这样的段落：农民大爷在集市上痛痛快快地割了一大块猪肉，旁人询问是不是家里要待客，大爷定会满脸笑容地告诉他，自从十一届三中全会后，党的政策好了，农村富了，没有客人自家人吃也舍得来集上买肉了。这个小小的证据，说明生活改善了的中国人对猪肉有着多么强烈的消费偏好，恨不能收入提高一倍，猪肉多吃两倍。
然而在这样强烈的消费意愿和中国人强劲的消费能力成长支持下，最初一批投身于生猪养殖、屠宰事业中的人们却大多数遭遇了惨痛的失败。这里的主要原因是政策的变化，中国改革开放前对猪肉实行的是统购统销政策，后来放松了对生猪屠宰的限制，城市的猪肉供应不再完全依赖国营肉联厂，个人也被允许参与进来，于是很多人投资于生猪的批量贩卖、大规模养殖、工厂化屠宰这条集约化产业链。不幸的是放松管制的政策执行了没多久，国家再次收紧了对猪肉行业的管理，再次要求生猪定点屠宰，这项政策既提高了卫生防疫保障又推动了部门垄断和地方保护。许多刚刚创业、已有大量前期投入的企业顿时被剥夺了政治上的准生证，处于非常尴尬、随时有可能被查封的局面。创业者们大多忍痛割肉退场，留下来的则不得不游走在灰色地带中，尽管等来了政策的再次放松，但已惹上了灰色生存的原罪，在随后的各种风波中沉浮不止。
时至今日，我们的猪肉政策仍然充满争议。中央请客地方买单的母猪补贴政策跟着猪肉市价的骤涨骤跌而时有时无。有人说这很好地抑制了肉价的波动，花小钱办大事，非常高明。有人说这让本该退场的零散养猪小户时不时被诱惑一下，于是就留在市场上承担着越来越大的风险，这拖慢了养猪集约化、产业化的进程，使得养猪业相对于没什么政策补贴的养鸡业越来越落后，对长期的猪肉供应弊大于利，而且也让负责执行政策的地方政府头痛不已。
据说古典自由主义经济学家曾批评凯恩斯说：完全没有必要使用那些干预自由市场经济的反周期政策手段，因为从长期来看自由市场经济自然会回到平衡状态。而凯恩斯则冷冷地回答：从长期来看，我们都是死人。但是反周期的政策操作如果太频繁、太突兀、太不按常理，那么大家就无法基于经济周期来合理建构自己的交易意愿，甚至没有任何建构长期交易意愿的基础，只能被迫收缩交易意愿，让交易行为短期化。这就有点像李宗盛的一句歌词：靠蓝色小药丸和美女晚餐。如果完全是这种行事风格，就有和《金瓶梅》里的西门庆一个下场的危险：因药丸变成死人。
对企业而言，在确定自己关注的客户需求没有问题之后，准确判断环境是否有利于以满足这些需求为业就是最关键的课题了。战略分析中有一个重要工具PEST，后来发展为PESTN。很多人觉得这两个工具没有什么特别的作用，尤其是对中小企业而言更是如此，因为他们觉得这类工具讨论的事情太宏观了，离企业的具体运行太远。但实际上无论PEST还是PESTN，如果我们能对这些工具所看重的宏观环境因素有准确的判断和理解，那么在把握机会、规避风险上就会拥有超越常人的能力。尤其是当身处时局突变、需要速定应对策略的时候，是否具有这种能力将决定人们会在人生路上享有多少精彩。
中国刚在农村推行联产承包责任制时，很多农民依然对1960年代“三自一包”的政策反复记忆犹新，对自己在其中的惨痛经历更是心有余悸，所以长期处于观望状态。当他们终于认定政策不会再变天时，很多机会早已被人捷足先登了。比如最早从事农产品贩运倒卖的往往是些所谓的“二流子”，这些人在农村社会里缺乏根基、没有什么可丧失，而以正经人家自居的人们进入“投机倒把”队伍则往往要晚得多。
戈尔巴乔夫在苏联推动经济改革时，很多干部也非常犹豫，害怕再次出现1960年代后期柯西金改革时期的反复。当时很多官员积极执行了柯西金给企业放权的政策，但后来因此被剥夺了公职和党籍。1980年代的苏联社会对那些敢于吃螃蟹的改革受益者也不算友好，莫斯科一家出租车合作社成立没多久就被勒令关闭了，因为官员们不能忍受出租车司机们挣得比区委书记还多。(1)在这种局面下，苏联干部们大多不敢出头创办自己的企业。大权在握的要员们派出了一些根正苗红的小官吏，给他们一些小小的资源和机会去下海试试水，要员们想观察观察他们的趋势再做决断。于是大学团委书记等“红孩子”们接手了一些校办工厂之类的小单位。这些人拥有聪明灵活的头脑，现在又有了体制内试点的特殊身份，很快就得到了许多资源与机会，苏联解体后他们大多摇身一变挤进了新兴富豪阶层，甚至成为觊觎最高权力的经济寡头，如霍多尔科夫斯基。而当年的要员们却大多只能靠微薄的养老金度日。
环境判断，这是战略分析中最激动人心的地方！让交易环境可以预期是推动交易活动健康发展的必要保证，但再健康的交易环境也会有无法消除的不确定性。而且一个肯定没有风险、稳赚不赔的领域很早就会挤满了人。究竟进或不进那些潜在风险不太清楚、难以判断最后格局的领域？如果进，怎么进？这才是最需要企业家才华闪光的地方。
有些立志创业的朋友常常会说，刘邦、朱元璋兴军争天下时其实也未必想清多少事情、做好多少准备。真等把什么事情都想明白了，天下也早没有变局的机会了，所以要见机抢行勇往直前。这种敢闯敢拼的精神很让人欣赏，但还是应提醒一句：可以先干起来，但启动之后一定要多看、多想、早做筹划、少犯错误，尤其不要在把握大局上犯错误。历史上不光有刘邦、朱元璋，项羽、田横、张士诚、陈友谅式的人物更多。企业间的竞争虽然没有战争那么惨烈，但时时抵御贪婪与恐惧的侵袭，在风险与回报间走好钢丝，让企业长期健康发展，这也是一项临渊履薄的事业。祝愿有志者能幸运地拥有足够的勇气，割舍那些必须割舍的；又能保持充分的智慧，坚持那些需要坚持的。
供需之间有多远：渠道与技术
需求强劲、环境友好的业务一定就会成功吗？不一定，要看从供给产生到需求被满足的这个过程是否方便、便宜、顺畅，因为这个过程中发生的中间成本如果太大，那么再有前景的业务也会因无利可图而不得不放弃。反过来讲，如果能把握住降低中间成本的关键，就很可能抢占先机赢得丰厚收益，而专注于降低中间成本则可能成为专业的第三方交易主体，开辟出新的盈利来源。渠道和技术是最具代表性的两类中间成本。
渠道主要指是否有一个网络，能很全面地到达目标业务锁定的客户群，而且到达成本是可以接受的。当客户群在地理上很集中时，需要有充足的终端设置实现充分覆盖；而当客户群在地理上比较分散的时候，则要有足够的传播效应把人群集聚起来实现销售。
比如某个业务锁定的客户群是喜欢香水的人们，那么在今天的条件下，无论是在线方式还是线下的实体店，我们有很多选择来非常方便地实现覆盖人群、聚集人气。但是如果锁定人群是喜欢闻汽油味的人们，那恐怕就没有什么现成的渠道可以借用了，好像只能由业务投资者自己投入来打造渠道，这个渠道创制的成本收益比很可能决定了这个业务是否还有必要启动。
中国电子商务中C2C业务初期雷声大雨点小，后来却有了爆炸式的成长，推动这种变化发生的一个重要原因就是快递服务的迅猛发展。快递业的兴起，使网店主们不用再依赖昂贵、缓慢、手续烦琐的邮政系统来完成配送工作，物流成本不再是令诸多C2C业务无利可图的障碍。
为了争抢习惯早起读报的人群，各家都市报都早早地自创门户，顶住地方邮政系统不再代为征订、配送的威胁，组织了一支支身穿红马甲、黄马甲、蓝马甲的发行队伍。这些队伍每天凌晨争分夺秒，把从印报流水线到报摊上、报箱里的报纸配送时间压缩压缩再压缩。如果没有这些努力，我们就不会看到今天竞争激烈而又繁荣蓬勃的都市报市场。而这些都市报也大多依靠增加服务项目，如发行站开小超市、送报捎带送奶送水等，最终实现了发行业务的大体收支平衡。甚至还有报社实现发行盈利的，大家并未因自建渠道的投入过大而压垮自己。
有的时候渠道是现成的，只是需要看看借用的成本合不合算。比如大多数快速消费品都需要通过经销商和连锁超市等已经很成熟的渠道来销售，核心的决策是比较各个渠道的成本收益后决定用哪些渠道，各用到什么程度。有的时候渠道需要自建，但是模式、资源都是现成的，复制一下就可以。比如汽车4S店，虽然每个厂家进入一个新市场大多都得新建自己的4S店，很少有机会让别的厂家的4S店代销代营，但市场上专门投资4S店的投资者、开店所需的各类专业人员有很多，只要肯投入、肯给政策，厂家很快就能建好自己的4S店，厂家最主要的决策工作也就是算算收支账是否划得来了。
最有意思的是渠道建设只有一个创意，既无现成模式可直接移植，也难以借用现成资源。遇到这样的渠道建设需求当然令人感到很棘手，但这需求本身可能就蕴含着巨大的机会，有时比需要这种渠道的业务还有利可图，这时候很值得考虑一下是否有必要转变业务方向。大家可能都听过一个美国小故事：在西部淘金潮最高涨的时候，冒险家们纷纷向更西的地方去探宝，但是湍急的河流往往拦住他们的去路，西行的路上也常常缺乏补给必需物资的店铺。于是有些人放弃淘金梦，就在河流的渡口处安营扎寨，为后来的淘金者提供渡河和补充物资的服务。这些人虽未能像少数淘金幸运儿那样暴富，但也收获颇丰，境遇远远好于大多数一无所获的淘金者。在中国，类似的例子有马云创立阿里巴巴，还有方兴未艾的第三方物流。所以那些难缠的渠道建设工作很可能就是上天为我们打开的机遇之门。
技术上的问题大多是如何利用技术突破大规模降低中间成本，使得原本只是设想的工商事业得以变成现实。
美国西海岸地区今天的电力供应依靠天然气的比重很大。这一方面是因为其他电力来源受限，如可资利用的水力发电能力有限、煤炭火力发电因环保压力被限制、核动力发电的安全性因不稳定的地质条件受到严重挑战、风电等新能源规模化应用困难。另一方面就是天然气冷冻液化技术在海运上的成功运用。在使用低温储存技术的液化天然气运输船上，每1m3储运空间到岸后可以释放出400m3的天然气。这才能让美国很便宜地从海外进口天然气来推动燃气发电机组运转，由此天然气发电厂成为美国西海岸的电力支柱。据麦肯锡发布的报告称，美国已有成熟的技术可以很便宜地从本土的油页岩矿区提取天然气，这些天然气完全满足现有发电机组的要求。可以预见，如果天然气的冷冻液化技术能够顺利运用到铁路或者管道运输上，那么美国的海陆能源运输格局、电力能源结构将可能会有非常深远的变化，这对很多人都意味着巨大的机会。
冷冻运输技术对中国的连锁餐饮业也有重要的影响。冷链运输保证了一个央厨能满足多家门店对特别配方菜品的需求，使得连锁餐饮店既保护了自己的技术秘密又实现了大规模扩张，不至于像过去的诸多老字号那样拘于夫妻店的格局。
相信在其他行业里，类似的应用新技术显著改变中间成本的机会应该也有很多，把握住了这些技术很可能就把握住了行业格局洗牌的先机。
如何缩短需求与供给间的距离？这是问题，更是机遇。
选业务伙伴：保障经营资源的获取
“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”保证各项重要业务资源的稳定供给，是企业发展战略中的另一项核心问题。劳动力资源、企业家才能、资金、土地、设备、原料、技术……这些都是工商经营所必需的生产要素，能否保障这些资源供给的数量、质量和稳定性，这是企业能否长久经营的根本。
作为由契约构成的平台，企业经营的核心目的是为缔约者创造收益，而非占有各类生产要素。所以企业并无需将各种要素资源吃干榨净，用到投资收益率最合适就好。而各种资源也不是在一个平台上永久、彻底发挥作用就能创造最大价值，在合适的时间、空间里于某个平台上发挥好作用后，转到其他平台上也许更利于创造价值。所以员工跳槽、投资人转投、出售废旧设备等活动往往能让经济活动更有效率。
