索尼公司总裁盛田昭夫：“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。”
“和合”思想是中国文化的核心，寻求和谐共处是中华民族的价值理想。它体现在中式协调方面就表现为对圆满的追求。在中国古代的经典论述中，“和”的基本涵义是和谐，古人重视宇宙自然的和谐、人与自然的和谐，更特别注重人与人之间的和谐。孔子主张“礼之用，和为贵”，孟子提出“天时不如地利，地利不如人和”，就是以和睦、和平、和谐，以及社会的秩序与平衡为价值目标。
所以中国人固有的“非攻”、“合和”境界，使中国人把“和为贵”作为待人处世的基本原则，极力追求人际之间的和睦、和平与和谐。“和”既是人际行为的价值尺度，又是人际交往的目标所在，这种心理已经潜移默化成为中国人的一种“集体记忆”和“集体潜意识”。基于对圆满、和谐的追求，中国人承认差别，讲究求同存异。《中庸》中“万物并育而不相害，道并行而不相悖”说的就是这样一种“和而不同”的观念。从盛唐文化就可看出中国文化兼容并包的传统源流，只有多样性、多元化的意见的融合，才能达到和谐与圆满。
中国儒、释、道三教的冲突和交融就是中国人求和合思想的一次大的展现，经过几百年的交流和讨论，到了宋代，就形成了“三教合一”的信仰。这是中国思想史和宗教史的重大变化，影响深远，意义重大。“三教合一”是一个伟大的文化创举，这是不同的宗教和文化实现融合的一个典范，是“求同存异”的一次成功的思想文化整合。
中国人虽然承认矛盾的客观存在，也提倡斗争，但斗的目的是为求得更加稳定和更加完善的平衡，在根本上还是讲究矛盾的统一而不是对立。周易曰：“一阴一阳之谓道”，就是说，世界上的任何事物都是由矛盾的两个方面，即阴与阳构成的，它们是矛盾的、对立的，但同时又是统一的、缺一不可的。因此与矛盾和平共处，与对立达成和谐统一就成了历代中国人为之追求和奋斗的终极目标。俗语中的“井水不犯河水”也是为了“和”；求同存异，谋求对立面的和睦共处更是一种“和”。
因而中国人“贵和”的传统心理能有效地避免过激或对抗行为，减少人际摩擦与社会内耗，使中国人的人际关系带有浓重的人情味，较为稳固持久，对社会具有良性功能。
所以中国人在心理上往往觉得冲突是不好的，他们往往将冲突与无理取闹、破坏、暴力等等破坏性因素联系起来，甚至将冲突看作企业即将崩溃或管理失败的征兆，认为管理者应尽量避免团队成员间的冲突。这种看法在以往的管理实践中较为流行。但随着知识经济时代的到来和管理对象素质的提高，显然，管理者需要重新审视这种落后于时代发展的片面看法，更新观念，全面而正确地理解冲突。
中国人一向认为“和气生财”，所以传统的管理者总是害怕影响团队的团结与合作，于是总是倾向于小心翼翼、粉饰太平，保护彼此的关系，以免伤了和气。但是不沟通的结果，反而使彼此之间更为疏离，自我防卫心更重，更不愿意表达意见。长此以往，企业的小毛病拥有了成长的温室，甚至最后可能演变成威胁企业生存的管理问题。
那些表面上看起来“一团和气”的组织最令人担心。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，或者表面上一团和气，实际暗地里勾心斗角，这比摆在台面上激烈地争执、冲突本身更为可怕。
因此，对于团队管理者而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，立刻解决，这是每个成员应有的责任。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情和潜在的矛盾加以美化，问题和冲突迟早会出现，直接面对最好。管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。只有激发潜在的冲突与矛盾，才能达到新的平衡与和谐。
企业家典范的通用电气（GE）前任杰克？韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则――企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
这种开放式辩论可以主动激发不同的意见，确保每个人都有发言的机会。“每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提。”《如何解决主管之间的冲突》的作者霍华德？葛特曼这样说道。
管理者可以运用一些方法，鼓励大家在会议中公开主动发表不同的意见，例如：
传递和营造一种“冲突并不可怕”的氛围理念。从管理者自身开始做起，有时候要员工提出反对同事的意见，总是有些不好意思，管理者不如主动提出不同想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳自己过去的意见，对那些敢于质疑现状，提出不同意见和进行独立思考的员工表示支持和奖励。这样会鼓励团队成员也说出一些不同的想法。
让成员接受情绪上非理性的反应。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，在争辩的过程中，每个成员虽然都会尽力维持客观冷静，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。管理者不要批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪。
管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。索尼公司总裁盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙子心神不宁，于是，他鼓励对方讲出心里话。几杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管理步入了良性的轨道。
对于私下的抱怨或是事后的批评，管理者必须明确地加以拒绝。否则便是间接鼓励，增大内部潜在矛盾，破坏良性冲突的氛围。
冲突给我们带来的不仅仅是苦难，它同时也给我们以机遇，带给我们新的和谐与平衡。“日本的爱迪生”――索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为：“不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。”有的行为学家把冲突称为组织的“润滑剂”。消除了分裂因素，取得了更加一致的意见，组织内重新形成团结的气氛。在公开冲突之后，冲突者可能会感到相互之间更加接近。因此，有益的冲突会给组织内部带来“气氛的清新”。
