作为一名管理者，要逐步打破小圈子，才能避免公司制度的混乱和被腐蚀。
中国从古到今，圈子是特别重要的一个文化现象，中国人特别愿意做圈子，圈子文化在中国从古到今的主流文化里面占非常重要的地位，甚至可以说是中国主流文化的一种组织基础。
“圈”在说文解字中的解释是：一伙人为了混口饭吃而蜷缩在一起。中国自古至今，只要有人就有圈子。圈子的形成应了这句古语：“物以类聚，人以群分”，任何一种特征，比如职业、血缘、家乡、品味、爱好、特长、个性、收入甚至年龄、性别，都可以组成为不同的圈子，以保持自身的一种生活方式。人们不断地组成圈子，也不断地选择着圈子，营造适合自己的圈子，在圈子里寻找寄托。
中国人祖祖辈辈生活在乡村世界里。在这个世界里，每个人都处在以家庭为生活和生产单位的圈子里，生活的各个环节基本上都包在家庭和家族的圈子里，所以，每个人都对圈子具有一定的依赖性。然而，随着城市的发展，人们一旦离开了乡村进入城市，脱离了原来以家族为主体的生活环境，原来公共生活的情景无法再现，难免有一种手足无措并且生疏的感觉，于是类似家族的圈子开始出现，江湖上的结拜、行会帮派里的师徒等等都属此类。
圈子的增多与细化跟社会本身的开放度和容忍度有关。现在城市里越来越多的各种吧，就是为各种圈子的生存需要提供一个公共的领域，这使得圈子与圈子之间至少在空间上避免了冲突。一个人可能同时存在几个圈子之中，圈子的多寡，反映出一个人人格面向的多寡。一般说来，一个人的社会适应能力越强，所涉足的圈子就越多。圈子也是一种社会资源，人们通常会通过自己的圈子里够得上的资源，再去寻找够不上的资源。
随着市场经济的激烈竞争，人们在日常生活中为了缓解自身心理压力，出于自我保护的需要而自觉或不自觉的形成了一个个的圈子，它是在成功意识的支配下形成的。从社会学意义上来说，“圈子”就是“社群”、“部落”、“团体”；从个人经验来说，“圈子”就是由志向、趣味、年龄甚至居住地点都比较相近的人自动形成的团体。旧社会的圈子有行规帮规，现在的圈子也有约定俗成的游戏规则。圈子之内、圈子之间，因人际关系而结合，是社交利益的好渠道，他们的存在对圈外人就是一种排斥。这些团体常常会以言论观点大致统一的形式展现在别人面前。要想入圈，则必须“洗心革面”，所以大凡进入圈子的人都开始违背初衷和心愿，让自己符合圈子的要求。
而更多的圈子是在工作中形成的。通常，在这种圈子里游荡的人们多数都有过身不由己的体会，但游戏规则却是大家在一起慢慢形成的，轮到你不情愿时已是无法脱身，只要你还想在这个圈子里继续你的利益共存，你就得服从这个规则。社会学家早就证明，在现代职场上，总是存在着两种组织形式。如在一个公司内部，由上至下，有总经理、部长、部门经理和普通员工，这种金字塔形的组织结构是有形的，正式的。对于绝大多数人来说，现在似乎只知道有这种组织形式，因而忽视了同时存在的另一种形式的组织，即办公室的几个人组成的小圈子。这类小圈子几乎在每个办公室都存在。它们虽是无形的和非正式的，但同样会对每个人的工作产生影响。如果在办公室过于积极或过于落后，就会有人排斥，在工作中给你制造障碍。
企业内部的“圈子”文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。如果在企业组织中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部制度规则与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度规则的作用，会是一个什么样的结果？北大光华管理学院组织与战略管理系梁均平教授在其文章《企业组织中的“圈子文化”――关于组织文化的一种假说》中，从逻辑和组织的实践分析判断说，只能导致组织的制度规则在逐渐地被侵蚀。
这种侵蚀制度规则的过程主要通过两个步骤完成：
（1）“圈子”内部侵蚀制度规则。
侵蚀制度规则首先发生在“圈子”内，由于“哥们儿规则”的存在，“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里，最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导要待圈子成员（下级）如子弟，成员之间要讲情义，要“以和为贵”，成员要对领导忠诚。由于圈子是组织中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理，由于特殊利益的存在，圈子成员对这种特殊系统或群体的承诺要胜于对普遍主义的制度规则的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在领导者个人身上，对诸如个人的努力，企业管理规章等制度规则的期望则很低。因为任何一种制度规则如同机器一样总是非人道的，总是对“哥们儿规则”的一种最严重的威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的东西”。由此所导致的结果必然是制度规则在“圈子”内缺乏足够的尊严，制度规则成为表面化形式化的东西，难以进入成员的骨子里去。
从认同的角度来讲，圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束，因而可能与组织的制度规则和组织目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的“认同感”。但对于组织的制度规则和目标来说，这种认同只能产生“负的认同作用”。在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强团结的“战斗堡垒”。如此一来，圈子内的“认同”就转变为一种有效的“捍卫力量”，它足以对任何制度规则和组织目标实施有力的打击。
（2）“圈子”外部侵蚀制度规则。
应该说，任何与制度规则相抵触的文化均可以起到侵蚀制度规则的作用。所以作为组织高层领导人的一个重要职责就是通过各种管理措施来维护制度规则的有效性和完整性。然而由于组织高层中存在一个特殊的“圈子”，不但意味着领导人放弃了应负的重要责任，使组织的制度规则缺乏保障，而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度规则的强有力的武器。组织高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀组织的制度规则，主要是其严重破坏了保证组织制度健康运转的三个基本要素：承诺、认同和组织公正。
历史上的朋党之争就是一种小圈子的扩大化。历代朝廷大臣凡欲攻击政见不同者，往往指之为朋党，并因此而引起党争、酿成党祸，其最烈者如东汉的党锢之祸，唐代的牛、李之争，北宋的新旧两党，以及明代的东林党争。如牛李党争时，唐文宗曾慨叹说：“去河北贼（藩镇）非难，去此朋党实难。”（《旧唐书？李宗闵传》）表达了对牛李两党长期争斗厌倦又无可奈何之心情。牛僧孺、李德裕各自交结宦官，党同伐异，作意气之争，使国乏诤臣、朝政荒废，加速了唐之衰亡。唐朝中叶以后的政局，就在宦祸和党争的折腾中，变得体无完肤。
如今，由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的圈子，为争取自身的利益，不断打击其他圈子，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。圈子的危害不容小视，其一旦形成，再想打破就非常难，但也并非没有任何办法。
乱世宜圆，治世宜方。作为一名管理者，可以从以下几个步骤着手，逐步打破小圈子。
第一步，应以融洽为主，不分亲疏，尽量使每个圈子的员工、管理干部都接纳你，通过圆滑的手段来规范一些重要的流程，而不是一开始搞制度化、规范化。可以逐步通过企业文化，建立良好的内部沟通体制和良好的激励体制来逐步瓦解派系，例如多组织大范围的集体活动，并通过集体活动让帮派之间有比较多的互动和沟通，打乱帮派的内部结构，让派系之间有更多非正式交流的机会，增进了解。
第二步，采用人性化管理手段。通过新颖的人性化手段来取代人情化，如利用员工生日、结婚等契机，慰问员工，感动他们，并尽量为员工提倡舒适的工作环境，让员工产生公司就是家的感觉，提高企业的凝聚力和战斗力。
需注意的是，制度可以人性化，但管理是没有人情的，所以要制定的管理制度必须是合理的、人性化的、大多数员工所乐于接受的。然后坚决的执行下去，必须是坚决的、果断的、持之以恒的。在执行的过去中，要注意技巧，避免争端，化解矛盾。
第三步，还可通过组织机构重组改变原先人事结构，打破原有小团体结构，推进制度化、规范化管理。不要让属于同一个帮派的人在同一个部门工作，特别是一些核心部门，发现派系的问题后，应该分散他们集中的风险。
第四步，储备备用人才，坚决剔除破坏分子。如果是公司已经形成了帮派主义，那么在执行之前就要储备好备用人才，执行中如果有个别人员存在明显与公司作对且不明事理者，就毫不犹豫地予以辞退，没有其它选择。任何一个公司如果拥有“小山头”，部分人拉帮结派，即使这样一群“小分队”再优秀，对公司的长久发展都是极为不利的，长痛不如短痛。当然辞退之后，要做大量的宣传工作补救负面影响，做到每辞退一个人对公司只有利，不造成任何不良后果。
小圈子的形成，不仅仅是利益上的关系，其由来以久，彻底灭绝它是不可能、也不现实的。只要掌握引导得当，统一圈子与公司的利益，创造企业大方向的认同感，就能把握圈子之争，使这时不时的“内部矛盾”不影响企业大局。
