效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。所谓交付物是指任何可衡量的、有形的、可证实的产出、结果或项目。每一个团队均有其业主，他们是团队成果的使用者和所有者。知识团队的业主最关心的是团队交付物在数量和功能等方面上能否满足他们的要求。这里需要特别指出的是，由于知识团队成果的创造性特点，在明确知识团队的效益型指标时，分清业主的要求、需要和期望之间的差异十分重要。所谓要求是指业主以正式形式（尤其是以文字形式）明确提出的对知识团队成果的定义。需要是业主要达到其目的所必需的，但业主不一定能够定义清楚或不一定需要依靠该团队来实现的东西。而期望是业主的一种心理需要或理想。对于知识团队的绩效契约来说，需要满足的是能够并以正式形式定义清楚的要求，而不是需要或期望。效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。
要量化效益型指标，关键在于能够明确定义团队任务的根本目的。当目的能够明确定义时，根据该定义中的关键词，我们将能够得出该类指标的量化方法。人们常常有一个误解，即硬性任务（如销售）的绩效标准较易量化，而软性任务的绩效标准则难以甚至不可能量化。事实上，困难不在于如何量化，而在于如何定义任务的目的，即定义交付物的目的。在此过程中，尤其要避免将为得到交付物而采取的过程或任务活动的工作量等误认为交付物本身。有人认为“评估”就意味着数学形式，其实并非如此。只要能够得到有关团队结果指标的数据，帮助团队的利益相关者认清情况，该指标就是有用的。
（2）效率型指标
效率型指标是指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。对团队的利益相关者来说，投入和产出是不可分割的。业主要获得团队的成果、使其要求得到满足，只能是在合理的投入范畴之内，对团队的成员来说也同样如此。尽管这种合理范畴的大小因人而异，但为此付出的代价却一定是有其承受限度的。效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。相对其他类型的绩效指标，效率型指标是比较容易量化的，要注意的是在该类指标的量化过程中，关键在于定义清楚利益相关者为获得各自的满足而付出的直接代价。
（3）递延型指标
知识团队可以是动态的、临时的，它们会在将交付物提交后结束或在此之前由于效率等原因被迫终止。然而，这种动态的、临时性的团队对团队业主的影响却可能是长远的，对团队成员的影响也可能是长远的。换句话说，成功的知识团队至少要让三种人，即业主、团队发起人/出资者、团队成员感到满意。团队的交付物对业主、发起人/投资者的作用生命期越长，团队工作对团队成员的正面的、有益的影响越久，团队越成功。
简单说来，递延型指标是指该团队的交付物及团队运作对业主、发起人/投资者未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度。这是一种面向未来的指标，量化的出发点是要定义清楚什么会对团队利益相关者的发展产生影响。如果绩效衡量仅仅是对历史结果的追溯，那么对团队的绩效管理而言就太短视了。递延型指标是一种个性化指标，它可以不包含在团队的绩效协议中，但每个团队的利益相关者都可以从这种指标中判断出团队对其的真正价值，从而可以为未来决策提供参考依据。效益型指标判断团队的交付物对业主的直接价值，而递延型指标则用以判断这种团队运作的结果或过程对于各个团队的利益相关者未来的价值。
（4）风险型指标
这类指标我们也可称之为不良事故指标。由于知识团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性。风险是知识团队的影子，每个知识团队都存在不确定性风险因素，即在团队运行及团队的工作产出中存在着“做好了不一定给团队带来益处，但做差了则会给团队带来损失”的因素。所谓风险型指标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。可以看出，这是一种惩罚性指标，这种指标的分值越大，团队越应该受到惩罚。尽管知识团队的绩效评价是以结果为导向的，而且在以上四类指标中，对效益型、效率型、递延型指标的评价均为事后评价，即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来评价。但风险型指标则不然，它是一种对运作过程进行判断的指标。它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对事后评价方法不足的重要补充。
3．知识型团队的绩效评估方法
由于评价知识团队的绩效需要从效益型、效率型、递延型和风险型等方面进行判断，要形成对知识团队绩效的整体评价，必须将这些指标（每一类指标中可能会有多项分指标）综合起来，形成一个结论。综合方式有很多种，它们的合理性和形式因评价人的不同而不同。例如，作为团队成员来说，他们会将这种团队运作过程对他们知识的提高、能力的锻炼作为递延型指标；而对于团队的组织者而言，会把团队业主的满意度和评价作为递延型指标进行考虑。这里仅从团队雇佣者的角度提供一种评价知识团队绩效的综合计分法。在绩效考评中，目前最常见的一种综合计分方式是加权平均计分法。
我们可以借助表8—2来简要说明该方法。如果某团队的各项绩效指标的得分和相应的权重（权重的总和为100%）如表8—2所示，则该团队的绩效评价得分为：
A×a%+B×b%+C×c%+D×d%
这种计分法操作简单，因而得到广泛应用。
但这种方法在以下几个方面存在明显不足，大大影响了知识型团队绩效评估的有效性：
1）一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又将事情做对了”，即，希望效率型和效益型指标同时达到标准。但表8—2所示的加权平均计分法无法反映这个要求，也无法衡量这个要求的满足程度。表8—2将一个目标的两个必要的判断标准作为两个独立的目标来对待，这种评分方式常常会产生误导，导致错误的行动决策。
2）递延型指标不能用以加权平均。例如，如果顾客满意，将来他们很可能会买企业的产品，但即使这样，顾客很满意也不能作为销售收入没有达标时的补偿。因为在绩效评估周期内，该团队没有实现目标。反之，由于情面等原因，尽管顾客买了公司的产品，团队实现了销售收入、利润率目标，但如果顾客对公司的印象由此变坏，未来可能不会再买公司的产品。在当期绩效评估时，团队实现了目标，但给企业留下了隐患，这一点在团队绩效评估时必须要加以考虑。
3）尽管风险型指标需要纳入评价团队绩效的指标之内，但它不属于反映团队直接目标的指标，不应该采用加权平均法。此外，在现实管理决策过程中，对风险因素时有“一票否决”的情况发生，但加权平均法难以体现这一点。比如，在表8—2中，质量问题（风险型指标）尽管重要，但在考评表中所占的权重也只有10%。即使团队运行严重违反企业质量管理规范，其绩效分值也只不过被扣掉10分，而体现不出“一票否决”。
要避免这种情况，我们可以采用一种综合计分方法，这种计分法可以借助于表8—3进行说明。在表8—3中，该团队的综合计分成绩为：
（a1·a2/100—a4）a3/100
在上式中，效益型指标和效率型指标采用相乘的方式来表现相互之间的并立关系，一方不足尽管可以通过另一方在分值上来进行弥补，但两者不能相互取代。风险型指标是一个惩罚性指标，如果满足要求为零分，反之要适当扣分，因此采用减法。递延型指标可以以乘法的方式计入团队的绩效分值，例如，尽管效益型指标、效率型指标都达到要求，也没有被扣除风险型指标分值。但如果公司认为该团队的工作结果对其未来的发展帮助一般（假定递延型指标得分值为60分），则对业主来说，该团队工作结果的综合计算分值需在前三项绩效成绩的基础上打6折。可以看出，这种综合计分方式避免了加权计分方法的缺点。
8.4使用利莎尔团队仪表板进行绩效评估
分列表是公司用来展示绩效评估指标的最常见的格式。但如果想让评估体系起到汽车仪表板那样的作用，为多功能团队提供完成旅程所需要的信息，那为什么不真地制造一个仪表板呢？采用仪表板格式，有了丰富多彩的图表和其他易读的指标，团队就更容易监督进展情况，知道何时必须改变方向。有一个名为利莎尔的多功能团队，在为加利福尼亚州密尔比塔斯城的量子公司设计和制造6.35厘米的软盘驱动器时，就使用了仪表板进行展示。
该量子公司在1989年底建立了利莎尔团队，它开始利用多功能开发团队也只有一年的经验。利莎尔的核心小组，包括来自销售、制造、工程、质量保证、财务以及人力资源等部门的代表。虽然量子公司在8.9厘米软盘驱动器市场上是一个强手，但它从未制造过6.35厘米的驱动器。除了技术上的挑战之外，经理们还希望利莎尔团队在14个月之内交付驱动器——比类似项目所花费的时间少10个月。
