其实，日常交际中，问对方最得意的事，问对方最想让大家知道的事，问对方不便说而只能借你的口说出的事，不仅有利于获取信息，还有利于推动谈话的进展，建立和增进彼此之间的友谊，使双方的心彼此更接近。
总之，提问是一门艺术，只要你做到三思而后行，坚持为自己即将提出的问题制订计划，就会有惊人的发现。
不按常规出牌，创造取胜机会
1972年5月的一天，在国际象棋冠军斯帕斯基和巴比·费雪之间展开了一场世界国际象棋冠军争霸赛。在此之前费雪一直无法战胜斯帕斯基，但这次费雪却轻松地战胜了斯帕斯基，夺得了冠军。为什么呢？还是让我们回到当时的现场一观究竟。
那时，比赛就要开始了，费雪却迟迟没有露面，斯帕斯基焦躁地等待他，显得有点心烦意乱。好不容易在比赛前一分钟费雪来了，但费雪却又抱怨这儿抱怨那儿，一会儿说大厅的灯光太刺眼，一会儿说摄像机的声音太响，一会儿说椅子坐着不舒服……
待费雪折腾得差不多了，比赛终于开始了。
在第一局比赛中，费雪开局不久就下了一步臭棋，一步称得上他象棋生涯中最差的棋，他似乎打算弃子投降。斯帕斯基知道费雪是一个从不弃子投降的人，但是，这次费雪真的投降了，第一局费雪很快就输了。之后，费雪的抱怨声更大了，凡是他接触的，不管是住、行还是食，他都要挑出无数的毛病来。这些抱怨，让斯帕斯基认为费雪心态很糟糕。
第二局比赛，费雪又没有准时出现。主办单位只好取消了他第二局的出赛权。这时，斯帕斯基更加坚定地认为费雪已经心神不宁了。
第三局，费雪看起来信心十足。在关键时刻，他又犯了一个低级的错误，出了一着臭棋。但是他自信的神情让斯帕斯基感到十分困惑。然而，就在斯帕斯基困惑之际，费雪已经取得了胜利，斯帕斯基连自己怎么输的都没想明白。
后面几盘棋，斯帕斯基开始犯错。在下到第六局时，斯帕斯基因为输棋而流下了眼泪。第八盘棋下完后，斯帕斯基终于明白了这是怎么一回事——费雪通过先牺牲前两盘棋，扰乱了他的心神，让他困惑，但是已经晚了。
第十四局时，斯帕斯基甚至怀疑自己遭到了“暗算”：他称自己喝的橘子汁被人下了药，或许是空气中飘散着某种化学物质，让他不能集中注意力，他还称有人在他的椅子上做了手脚，让他感到难以忍受。
可是，即便有关人员反复检测，也找不出任何不对劲的地方。
专家的检测结论并没有让斯帕斯基的心神安宁下来，接下来，斯帕斯基开始抱怨并产生了幻觉，最后不得不中途认输。
其实，费雪战胜斯帕斯基的秘诀就是：不按常规出牌，创造取胜机会。从某种意义上讲，斯帕斯基与费雪之间不单单是在下棋，更重要的是在考验双方的心理。
在此之前，费雪与斯帕斯基不止一次交锋，费雪知道自己和斯帕斯基之间谁是强者，因此他改变以往的策略——下棋的同时，用心理战术进行辅助。于是，比赛前，他一次次地迟到；比赛时，他故意走错棋、弃子投降、放弃第二局的出赛权……
对斯帕斯基来说，费雪的种种举动不符合他以往的风格，他猜不透自己的对手，于是他从迷惑到恼怒，最终发挥失常。
其实，人总习惯按照惯有的思维方式思考，遵循一定的方法行事，同时也喜欢别人这么做。这里所说的“一定”就是指“常规”。从心理学的角度而言，如果对方的行为是按照常规行事或者没有超出自己的意料，则能接受，让自己心情平静。反之，如果对方的行为超出常规，让自己琢磨不透，则很容易导致自己烦躁不安，甚至沮丧。
因为人们这种心理普遍存在，所以那些不按常规办事的人往往能出奇制胜。尤其是遇到那些无法用常规方法解决的问题时，不按常规出牌，更能创造取胜机会。
在谈判时，一般情况下都是双方各自听取意见，然后达成一致。但是印度某软件公司却借助不按常规出牌的策略，让与之合作的日本方无条件地答应了自己的条件。
事情是这样的：一家印度软件公司的5位代表和日本的一家同类公司谈判。会谈从早上10点开始，持续了一个半小时。
日本方面很强势，他们试图以他们的技术先声夺人。他们一会儿说他们在软件方面的技术如何完善，一会儿又用电脑计算、荧屏显示、各式的资料自问自答。
然而，在整个谈判的过程中，印度方面的代表只是静静地坐在一边，一言不发。
日本方面的代表终于发言完毕，自信地问印度代表：“你们觉得怎么样？”
一位印度代表笑呵呵地说：“你们的演说太精彩了，但我到现在还没有看明白你们的设想。”
日本代表脸上的自信一下子消失了，说：“看不懂？什么地方看不懂？”
“全部都不懂。”另外一位印度代表回答了日本代表的问题。
日本代表脸色铁青，问：“你们说明白点，从哪个地方开始不懂的？”
第三位印度代表说：“从你们发言之后开始的。”
听了这句话，日本代表好像一只败下阵的公鸡，松开领带，问道：
“我们怎么做，你们才能明白呢？”
只见印度的5位代表异口同声地回答道：“请您再讲一遍！”
“再讲一遍？这太不现实了吧！”日本代表心里暗想，所有的信心已经消失殆尽。
最终，日本代表放弃说服对方，不再重复，而是依照印度代表提出的条件成交。当然没有让日本方面损失太多的利益，否则谈判只有不欢而散。
值得注意的是，不按规则出牌的关键在于：不能让对方看出你是怎么想的。如果让对方看穿，“不按规则出牌”就毫无价值了。
不动声色地推销自己
人都有这样一种心理：当你在某方面认识得比较多时，就想让全世界都知道。但即使在某方面你能证明你确实是权威，还是可能遇到尴尬：别人会认为你是为了证明自己在自卖自夸。这样势必会导致人们开始讨厌你，对你的建议更加疏远。那如何向别人推销自己呢？聪明人怎么做呢？
一家著名外资企业，欲招聘高层管理人员，丰厚的薪水、优越的待遇吸引了众多人士前来应聘，其中不乏博士、硕士，也有原本就是外企员工的。但令大家意想不到的是，最后胜出的却是一位只有大专学历、也从来没有外企工作经历的“无名小卒”。在谈到何以制胜时，这位先生道出了他的“法宝”：同行中的资深人士某某，在我的简历上写了一句推荐我的话。
这就是我们要介绍的第一个方法：让别人（不包含自己的亲属，如爸爸、妈妈）为自己做广告。对这一方法，很多演说家、作家及演员表示赞同。让别人告诉人们你是某方面的权威，对说服人们接受你的建议有很好的效果。不过为了避免过犹不及的境况，找的这个人最好是真心为你说话、真正喜欢你的人，因为这样的人才会自愿为你做广告，不过分吹嘘。当然，如果你身边确实缺少这样的人，可以花钱找一个。
也许你心里还有些顾虑：人们在知道情况后，会不会认为，因为你付了钱给他，他才为你做广告？这点你大可不必担心，因为几乎没有人会用情境归因（例如利益上的交往）来解释他人的行为。心理学家称这种判断偏见为“基本归因误差”。
“基本归因误差”也被称作“基本归因偏差”或“基本归因错误”，指的是即使非常强大的环境力量在起作用时，人们仍然表现出以行为个体的特征来解释人类行为的倾向，即这种只重视性格因素而忽视情境因素而造成的对行为解释的偏颇倾向。如：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响。
斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·菲佛与我们一起对此进行了研究，认为人们用“基本归因误差”看待他人行为确实存在，这正说明了通过第三方来肯定你的能力，对大众具有说服力。
在实验中，杰弗里·菲佛要求参加实验的人假设自己是一位编辑，正审核某位知名作家的作品。杰弗里·菲佛要求他们读部分文章前言，其中一组参与者读的是由第三方转述的作家生平成就。另一组参与者读的则是作家自己的描述。杰弗里·菲佛研究发现，前一组比后一组参与者更加喜欢该作家。这也证实了“基本归因误差”确实存在。
可见，让合适的第三方为你做广告，对自我推销很有帮助。所以，当你来到某个陌生的城市，准备为那里的人们做演讲，最好能通过他人之口把你介绍给人们。办法就是，你自己准备一份自我简介，不需要面面俱到，但你的背景、学历必不可少，这会让人们觉得站在讲台上的你当之无愧。当然在自我简介中加入取得的成就就更妙了。
有一家地产公司就是用这种方法说服顾客的。这家地产公司的业务部门分为两块：房屋销售部和租赁部。在2002年之前，他们的业绩平平，然而在做了一点小的改动后，他们的业绩一下子提升了50%。这个小小的变动是什么呢？
2002年之前，当某位客户打进该地产公司的电话时，接线员都是这样说：“哦，您是找租赁部。请您稍等，我马上把电话转给吕兰兰。”
或者“哦！您是找销售部，请您稍等，我马上把电话转给王晶晶。”
改变之后，接线员为顾客转接电话时加上了负责人的资质说明，
“哦，您是找租赁部。那您应该找吕兰兰小姐，她对这附近的租赁业务已有10年的经验了。我马上为您转接。”或“哦，您是找销售部，我会为您转接王晶晶小姐，她是部门经理，在这行已经工作了8年。”
接线员说话的转变有以下特点：第一，情况属实。吕兰兰确实在租赁业务上工作了10年，王晶晶也确实有8年的销售经验。但如果这些话出自吕兰兰和王晶晶之口，顾客很可能会认为她们在吹嘘，因此让可信度大打折扣。第二，接线员与吕兰兰和王晶晶之间的关系如何，是不是从中受益，顾客不会考虑。第三，50%的业绩提高就是这种说服力的证明。第四，这只是一个小小的改变，说服成本为零，不用花钱让接线员去做专门的训练，也不需要接线员有高深的知识。
但是，如果你既没有为你做广告的朋友，也没有钱请人为你说话，还有没有其他的方法呢？当然有。同样是一家外企招聘人员，丰厚的薪水、优越的待遇同样吸引了众多人士前来应聘，其中也不乏博士、硕士和原本就是外企员工的应聘者。但结果还是只有大专学历、也从来没有外企工作经历的“无名小卒”胜出。这位先生何以制胜呢？
原来这位先生的法宝是：这家公司招聘广告登出来的时候，他就着手对该公司所有的产品做细致的市场调查，从市场份额、产品到竞争对手等各方面的情况他都了解得清清楚楚，因而提出的建议和制订的规划也是最切实可行的。公司没请他，他就已为它工作了，公司不请他又请谁呢？
这位先生的求职思路，是值得借鉴的。作为用人单位，它最希望的就是招聘到的人能实实在在解决问题，能出色地胜任本职工作，它不需要更多的高深理论，也不需要夸夸其谈。学历也罢，工作经验也罢，都只不过从侧面证明你有这个能力，但都不如直接拿出实实存在的方案来。在应聘前下番功夫做调查，对公司的情况有所了解，然后对症下药提出切实可行的解决方案，最能获得应聘单位的“芳心”。其次，没来单位就已开始“工作”了，很容易获得应聘单位的好感，他知道你是真心的、忠诚的，在情感的天平上无疑会倾向于你。
只因为是你，我才做的
一位退休老人在一个小乡村里休养。但让他烦恼的是，附近住着一群十分顽皮的孩子，他们天天互相追逐打闹，吵闹声让老人根本无法好好休养。
在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，然后告诉他们：“你们使劲地喊，我将给每一个叫喊的人一些奖励，并且谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多。”每次，他都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。
等到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人便开始逐渐减少给他们的报酬。最后，无论孩子们怎么叫喊，老人一分钱的奖励也不再给他们了。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，心里想着“不给钱了谁还给你叫”。从此，再也听不到这群孩子大声吵闹了。
一个人的行为如果只用外在理由来解释的话，那么，一旦外在理由不再存在，这种行为也将趋于终止。在生活中，这样的现象随处可见：某个人在有权有势的时候总有很多人请他吃饭，因此也结交了很多酒肉朋友，然而在他退休后，这些酒肉朋友却消失得无影无踪。所以很多人总是感叹好友难求，知心朋友更难求。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外在理由。当然也不排除物质上的，但纯粹的物质交流绝不可取。
这并非是妄言，而是有心理根据的。关于人们的这个心理特点，心理学家德西在1971年作了一个专门的实验。他让大学生做受试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的受试者都无奖励；第二阶段，将受试者分为两组，实验组的受试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的受试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，受试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。实验组(奖励组)受试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)受试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
这个实验结果充分说明，当人们在进行一项愉快的活动时，心理上的内在报酬会让他们觉得有所收获，如果你给他们提供外部的物质奖励，反而会减弱活动本身对参与者的吸引。所以，我们经常看到一些知名科学家拒绝金钱去参加一些讲演，或者即使参加了，他们也不是为了金钱。
这一切都说明，智慧的他们是在用“德西效应”保持自己对科学和真理的热爱。可见人际交往不要仅仅看重物质交流，重在精神上的交流。
那么，“德西效应”的背后到底隐藏着我们什么样的心理呢？那就是：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。换句话说，进行一项愉快的活动，如果提供适度的外部的物质奖励，有利于巩固个体的内在动机，但过多的奖赏反而会减少这项活动对参与者的吸引力，降低其内在动机。
“德西效应”是怎么产生的呢？可能的解释是：
1.原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬的要求太强烈；
2.直接激励的原有强度不足；
3.价值观（思想信念）的某种偏差，未能将结构调整得合乎工作要求。
处理好这几个因素，一般会降低外在报酬对内在报酬的消极影响，外在报酬会在不影响内在报酬的情况下发挥自身的作用。
我们如何避免“德西效应”，与对方斗智斗勇呢？办法就是——只因为是你，我才做的。
