第一，品牌延伸的前提，这个品牌在所处产品品类中，已经是个成功的真正的品牌。就像海尔之于家电、雅马哈之于摩托车。这是个根本的前提，失去这个前提便没有什么“品牌延伸”之说，任何所谓的“品牌延伸”都将成为空中楼阁。至于什么是真正的、成功的品牌？按前文观点，在消费者心智中建立起了一个统一的、有价值的认知，这才是真正成功的品牌！海尔在消费者心智中建立起来的统一的、有价值的认知是——中国家电第一品牌。这是品牌延伸要遵守的第一个原则。
第二，在当今各行业产品高度同质化、消费日趋理性化、竞争白热化的大时代背景下，品牌延伸不能有损原有成功品牌的认知（也有专家说成是不能违背原有品牌的核心价值）。否则，经营风险会很大。
我们看两个案例：
1.红塔，在消费者心智中更多的是一个烟草的品牌认知。“红塔集团”几年前进军地板行业，显然这是一个有损原有成功品牌认知的经营行为，必有极大风险。结果正是如此，红塔集团的这次所谓多元化尝试，仅仅二三年便因经营困难而收手。道理并不难理解，买地板大家会买“圣象”的，而不是“红塔”，“圣象”是做地板出名的，而“红塔”是香烟。红塔集团撤离地板行业，是不幸中的万幸，不幸的是用红塔品牌做地板，严重地损伤了“红塔——优质烟草品牌”的认知，可谓既丢钱又损名；万幸的是，及早收了手，未给原有成功品牌认知带来更深的伤害。
2.海尔，人们心目中光环四射的成功品牌，也有“打盹”犯错误的时候。海尔多年来的经营活动，大多是为了建立和巩固“中国家电第一品牌”这个认知的。这个消费者认知一旦建立，很难改变。海尔集团的经营行为与“中国家电第一品牌”认知相吻合，便是给品牌加分。否则，不仅经营行为难以收回投资，而且更重要的是损害品牌战略，混淆品牌认知，给品牌减分。海尔在进行品牌延伸的时候，有成功，也有失败，经过分析，不难得出一个规律：凡是与海尔品牌认识——“中国家电第一品牌”相吻合的延伸产品，基本都获得成功，如：继海尔冰箱之后，海尔空调、海尔洗衣机、海尔排油烟机等等。否则，都不太顺利，如：房地产、药业、手机等。我们来看一则来自全球品牌网的报道：
9月26日，海尔电器集团有限公司（01169HK）在港交所发布2005年中期业绩公告称，由于受手机业务亏损的影响，截止2005年6月30日，海尔亏损高达3.9亿港元。海尔公告资料显示，尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲，营业额2005年上半年增长了约19%，达13.04亿港元，然而由于手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%，至8.14亿港元。截至6月30日，海尔6个月的经营额为21.18亿港元，比去年同期的27.48亿港元减少23%。上半年海尔手机营运方面亏损6570万港元，而由于收购手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。
这就是品牌延伸的认识一致法则。有悖于这个法则，进行品牌延伸通常都要付出沉重代价。著名的“哈雷”摩托品牌在消费者认知中是“力量、阳刚”的象征。在违背“认知一致”法则后，“哈雷”品牌进军香水行业，大败而归；三九集团在消费者认知中是一个成功的“药业品牌”，在违背“认知一致”的法则后，进军啤酒行业，消费者在喝“999”啤酒的时候，会感觉到有药味。结果也是大败而归。
那么，前面提到的“雅马哈”的品牌延伸又该如何解读？
就时间的纵向坐标而言，那是几十年前的故事了。那时候市场的竞争远不如当今激烈和繁复。当时，物质产品并不丰富，不像今天，有如此多的信息告诉我们，有如此多的产品品类活跃在我们身边。雅马哈乐器品牌成功后，立即在几乎还是处女地的其他品类展开“圈地运动”，迅速建立起雅马哈“质量优秀”的品牌认知。也就是说，在当时的日本民众心中，雅马哈的品牌认知不是乐器而是“质量优秀”，这就是先机。
而今天，要这样建立认知几乎已是不可能，市场极大丰富是一方面，更重要的是消费者心智中的认知，也是相对应地极大丰富。那么，今天的品牌如果一定要向不相关的行业拓展，进行多元化经营，解决之道就是——多品牌战略。
一个成功的品牌，要向相关的（即认知一致的）领域拓展，延用同一个成功的品牌名称，这就是品牌延伸。但如果向不相关的行业拓展（即有碍于认知一致的法则）时，就应该避免使用品牌延伸战略，而采用多品牌战略。也就是说，不延用原本成功的品牌名称，而另立名称。对于企业组织架构来说，相对应的就是建立不同名称品牌的事业部或子公司。我们身边多品牌经营最典型的例子就是宝洁公司。宝洁是国际著名的品牌，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司。每天，宝洁公司的品牌同全球的广大消费者发生着30亿次的亲密接触。在进军中国市场时，宝洁分别根据不同的细分市场，打造全新品牌，实施多品牌战略，仅洗发水就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”、“伊卡璐”等多个品牌，各自为战，分别由经验丰富的团队，在产品设计、生产制造及销售活动等各个环节独立运作，分别占领“去屑”、“柔顺”、“护养”等等细分的价值认知。另外，还有洗涤市场的多品牌“汰渍”、“碧浪”等等；家庭健康用品市场的“帮宝适”、“佳洁士”、“欧乐-B”、“护舒宝”、“舒服佳”等等。
宝洁不仅在不同行业里创立了相对独立的不同的品牌，即便是同一行业内（如洗发水），宝洁都用不同的品牌去占领不同的价值认知，真可谓是精耕细作式经营，实为多产品战略的经典情形。这里有一点共识：多品牌经营是一个品牌大获成功之后的奢侈行为，要求每一个品牌都有领先其所在产品品类的能力。因此，没有丰厚的资金、人才、经验等各方面充足的资源做保障，不要轻易涉及多品牌经营。
再看中国电视品牌的多元化经营——
现在，我们知道，电视媒体多元化经营实质是电视品牌的延伸或是超出于电视品牌之外、另立“门户”的多品牌经营。这两种情况有一个共同的前提，该电视品牌已经是一个响当当的、真正成功的品牌，也就是该电视品牌已经在消费者（观众）心智中建立起来了一个统一的、有价值的认知。符合这个前提的电视品牌，才有商业资格进行品牌延伸经营，即所谓的一种多元化经营。至于另一种多元化经营——多品牌经营，可能还不是时候。
电视同行们都知道，电视节目播出后的版权销售，是电视媒体多元化经营的一种常见形式。如果有两个省级卫视，分别要把各自的娱乐类节目向全国销售。这两个省级卫视分别是湖南卫视和××省卫视，哪一个卫视的娱乐类的节目更好卖呢？应该是湖南卫视的。因为“湖南卫视”四个字已经是一个较为成功的电视品牌，已经在观众的心智中建立起来了一个统一的、有价值的认知，这个统一的、有价值的认知是——娱乐。那么，此时销售娱乐类节目版权，对于湖南卫视来说，是一种水到渠成的品牌延伸经营活动。而××省级卫视在娱乐方面的品牌认知不如湖南卫视，在娱乐节目方面的品牌延伸，自然也就不如湖南卫视。
只有先建立了“认知”，才谈得上“认知的一致性”，这是科学、正确的品牌延伸。只有等品牌延伸做成功了，再去开拓多品牌经营。通常情况就是如此。
