首因效应
——留下最美的第一印象
“首因”也可以说是第一印象，一般指人们初次交往接触时各自对交往对象的直觉观察和归因判断。人际交往中，首因效应对人们交往印象的形成起着决定作用。
初次见面时，对方的表情、体态、仪表、服装、谈吐、礼节等形成了我们对对方的第一印象。现实生活中，首因效应作用下形成的第一印象常常左右着我们对他人的日后看法。因为第一印象一旦形成，就不容易改变。初次印象是长期交往的基础，是取信于人的出发点。
一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对30道题中的一半，但是让学生A做对的题目尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目尽量出现在后15道题，然后让一些被试者对两个学生进行评价：两相比较，谁更聪明一些？结果发现，多数被试都认为学生A更聪明。
这个实验研究表明，外界信息输入大脑时的顺序，在决定认知效果的作用上是不容忽视的。最先输入的信息作用最大，最后输入的信息也起较大作用。大脑处理信息的这种特点是形成首因效应的内在原因。
首因效应是指人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
因此，我们在人际交往中应该注意留给他人好的第一印象。我们就可以充分利用它来帮助我们完成漂亮的自我推销：首先是面带微笑，这样可能获得热情、善良、友好、诚挚的印象；其次应使自己显得整洁，整洁容易留下严谨、自爱、有修养的第一印象，尽管这种印象并不准确，可对我们的推销总是有益处；第三使自己显得可爱可敬，这一必须由我们的言谈、举止、礼仪等来完成；最后尽量发挥你的聪明才智，在对方的心中留下深刻的第一印象，这种印象会左右对方未来很长时间对你的判断。
我们在结交朋友的时候，第一印象很重要，但是我们不能凭着第一印象就评价一个人的长与短，我们要经过长时间的接触和观察。俗话说：“路遥知马力，日久见人心”，不要因为一时先入为主的印象影响了彼此的友谊。
在人力资源的招聘过程中，招聘人员应该注意首因效应对招聘效果的影响。因为如果只是根据面试开始的几分钟甚至是面试前从资料中得到的印象，就对应聘者做出了是否录用的决定或者评价，有可能把优秀的人才从自己的眼皮底下放走，也有可能招聘的人员因为第一印象而选定的人，根本就不适合岗位，不但浪费招聘成本，还可能影响企业的正常生产工作。
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一天上午，李海赶到一个公司参加最后一轮应聘，主考官正是该公司的谢老总。临到考试时间快要结束时，李海才满头大汗地赶到了考场。谢老总瞟了一眼坐在自己面前的李海，只见他大滴的汗珠子从额头上冒出来，满脸通红，上身一件红格子衬衣，加上满头乱糟糟的头发，给人一种疲疲沓沓的感觉。
谢老总仔细地打量了他一阵，疑惑地问道：“你是研究生毕业?”似乎对他的学历表示怀疑。李海很尴尬地点点头回答：“是的。”接着，心存疑虑的谢老总向他提出了几个专业性很强的问题，李海渐渐静下心来，回答得头头是道。最终，谢老总经过再三考虑，总算决定录用李海。第二天，当李海第一次来上班时，谢老总把李海叫到自己的办公室，对他说：“本来，在我第一眼看到你的时候，我就不打算录用你，你知道为什么吗?”李海摇摇头。谢老总接着说：“当时你的那副尊容实在让人不敢恭维，满头冒汗，头发散乱，衣着不整，特别是你那件红格子衬衫，更是显得不伦不类的，不像个研究生，倒像个自由散漫的社会小青年。你给我的第一印象太坏。要不是你后来在回答问题时很出色，你一定会被淘汰。”
李海听罢，这才红着脸说明原因：“昨天我前来赶考时，在大街上看见有人遇上车祸，我就主动协助司机把伤员抬上的士，并且和另外一个路人把伤员送去医院。从医院里出来，我发现自己的衣服沾了血迹，于是，我就回家去换衣服。不巧我的衣服还没干，我就把我二弟的一件衬衫穿来了。又因为耽误了时间，我就拼命地赶路，所以，时间虽然赶上了，却是一副狼狈相……”
谢老总这才点点头说：“难得你有助人为乐的好品德。不过，以后与陌生人第一次见面，千万要注意自己给别人的第一印象啊!”李海的工作很出色，不出半年，就被升为业务主管，深得谢老总的器重。
从以上求职的小故事中，我们可以看到，“第一印象”相当重要。有时候，“第一印象”可以决定一个人的前程甚至命运。当“第一印象”存进了面试者的大脑档案，留下难以磨灭的印象，就很难改变。虽然我们也知道仅凭一次见面就给对方下结论为时过早，“首因效应”并不完全可靠，甚至还有可能会出现很大的差错，但是，绝大多数的人还是会下意识地跟着“首因效应”的感觉走。
因此求职者面试时对着装不可掉以轻心，但精心选择并不等于极端地求新求异。面试时的着装要有针对性，让考官能够辨析求职者本人同其所申请职位的吻合度。比如应聘金融行业的人，宜穿深色套装体现出专业和严谨；若是从事公关行业，在着装上可以适当体现出自己对时尚的敏感度；还有，求职者要注意鞋子是否干净等细节。
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有一个新闻系的毕业生正急于寻找工作。
一天，他到某报社对总编说：“你们需要一个编辑吗？”
“不需要！”
“那么记者呢？”
“不需要！”
“那么排字工人、校对呢？”
“不，我们现在什么空缺也没有了。”
“那么，你们一定需要这个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇用”。
总编看了看牌子，微笑着点了点头，说：“如果你愿意，可以到我们广告部工作。”这个大学生通过自己制作的牌子表达了自己的机智和乐观，给总编留下了美好的“第一印象”，引起其极大的兴趣，从而为自己赢得了一份满意的工作。
从这个故事中我们可以看到“第一印象”相当重要。因此，在日常工作和生活中要好好利用首因效应，通过制造一个良好的第一印象，在第一时间打动别人。
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近因效应
——利用“近因”创造良好形象
与首因效应相反，在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，这种现象被称为“近因效应”，也称“新颖效应”。
美国心理学家洛钦斯(A.Ladins,1957)用编撰的两段文字作为实验材料研究了近因效应现象。他用两段文字，分别描述吉姆的内向性格和外向性格，并把试者分为四个组，用四种顺序、四种方式向每组读这篇短文。
洛钦斯的实验结果说明了：信息呈现的顺序会对社会认知产生影响,先呈现的信息比后呈现的信息有更大的影响作用。但是,卢钦斯进一步的研究发现,如果在两段文字之间插入某些其他活动,如做数学题、听故事等,则大部分被试会根据活动以后得到的信息对吉姆进行判断,也就是说,最近获得的信息对他们的社会知觉起到了更大的影响作用,这个现象叫做近因效应。
现实生活中，近因效应的心理现象相当普遍。多年不见的朋友，在自己的脑海中印象最深的，其实就是临别时的情景；一个朋友总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上几条；在向大家介绍一个人时，前面讲了他的一些优点，接着就是缺点，人们往往对这个人的缺点印象更深刻，在一定程度上忽视了这个人的优点，这些都是近因效应的一种反映。
在人际交往中，大家都非常注重自己给别人的印象的好坏，尤其是注重第一印象。然而，近因效应对人际交往中印象的影响也是至关重要的。因为在交往过程中最后接收到的信息往往会更改或是覆盖之前既有的信息，进而影响对他人印象的形成。所以，一个人给他人以好的印象并不难，难的是维护自己在他人心目中已经形成的好的印象。这就需要自己不断地努力，不做有损自己既有好的形象的事，以使自己给他人的近因效应与既往保持一致，或是更好。
“近因效应”的功能明确告诉我们：怒责之后莫忘安慰，就是俗话说的“打一巴掌揉三揉”。例如，美国某职业棒球队的—位名投手，由于某一个后进球员犯了不该犯的失误，气得当场把棒球手套狠狠地摔在地上，然而在比赛之后，他还是拍拍那个后进球员的肩膀说：“不要难过，我知道你也尽了力，好好加油吧！”这是一句多么适时而得体的安慰话。这种一巴掌之后赶紧给他揉揉的做法，能使他忘记前面的一巴掌之痛。
我们可以利用近因效应改善我们在他人心目中的形象。心理学研究证明，当近因效应形成后，如若进行延缓回忆，并在延缓期间加入干扰性的作业以防止复述，这种已经形成的近因效应便会减弱甚至消失。这就告诉我们当个体发生了错误，给他人以坏的近因效应后，只要我们处理的得当就有可能挽回印象的损失。
作为一个企业领导者，在人力资源管理中，应该注意避免在员工绩效考核等方面受“近因效应”所左右，而应该从大局出发，纵观全局，综合考察，给员工一个公平合理的考核晋升机制。
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在人际交往中，朋友之间难免有点小误会，有时产生误会的原因，并不是表面所看到的。朋友之间应该用心去交流，了解对方的难处、对方的心情，当对方心情不好的时候，应给予安慰，而不是以偏概全，因为最近的一次小误会断送了友情。近因效应的心理现象在现实生活中相当普遍。
小莉与小敏是小学同学，从那时起，两个人就是好朋友，彼此非常了解，现在两人还在一个单位上班。可是近一段时间小莉因家中闹矛盾，心情十分不快，有时与小敏说话，动不动就发火，小敏认为小莉不是一个值得交的朋友，于是与她断绝了友谊。其实这就是近因效应在起副作用。
有一天，小敏剪了一个新发型，她把一头蓄了几年的披肩长发剪成齐耳短发，剪完头发后，觉得一点都不像她理想中的模样，气得当时就跟理发师吵了一场，这不愉快的心情一直持续到今天上班。
有一个客户来找小敏，小敏当时还有些生气，其实小敏平时对客户很有礼貌的，今天不知怎么就看那个客户不顺眼，差点跟他发火。这一幕被小莉看到了，马上过去给客户解释，打圆场。等客户走后，小莉和同事们都齐声称赞她的短发清爽、简洁。小敏都惊呆了，在这片赞扬声中，也对理发师的怨气小敏一股脑儿全消了，同时，也知道自己误会了小莉，在小莉心情不好的时候没有给她安慰，还断绝了友情，自己实在是太不应该了。从此两个人又和好如初。
从这个故事我们看出朋友之间的负性近因效应，大多产生于交往中遇到与愿望相违背，愿望不遂，或感到自己受屈、善意被误解时，其情绪多为激情状态。在激情状态下，人们对自己行为的控制能力，和对周围事物的理解能力，都会有一定程度的偏差，容易说出错话，做出错事，产生不良后果。因此，凡事须加忍让，防止激化。待心平气和时，彼此再理论，明辨是非。近因效应又给了我们改变形象、弥补过错、重新来过的机会。
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日本前首相田中角荣是个懂得心理学的政治家，他非常善于处理事务。对付各种请愿团，他更是有一手。
他有一个习惯，如果接受了某团体的请愿，便不会送客；但如果不接受，就会客客气气地把客人送到门口，而且一一握手道别。
田中角荣这样做的目的是什么呢?是为了让那些没有达到目的的人不埋怨他。结果也如他所愿，那些请愿未得到接受的人，不但没有埋怨，反而会因受到他的礼遇而满怀感激地离去。
田中角荣的做法很有道理，他运用的就是“近因效应”。田中角荣所擅长的，便是这种高明的心理战术。他送客，就是要让客人忘掉原来的失望，转而觉得荣幸。在与人初会的过程中，犯下了某种错误，或是表现平平的话，可以在分手之前，做一个良好的表现，以改变对方对你原来的印象。只要你的表现得体，不管原先的表现如何，都可以获得补救，甚至留下永生难忘的印象。
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刺猬法则
——疏者密之，密者疏之
我们都喜欢用“亲密无间”这个词来形容很要好的朋友，其实真的到了亲密无间的程度往往会适得其反。朋友之间保持一定的距离是很必要的，只是不同程度的朋友其距离的大小可以有所区别。
有一句名言说到“距离产生美”，人与人之间的交往，也像刺猬一样，存在着一个安全距离，只有保持适当的距离，彼此才能最大限度地感受到对方的美好。人们把彼此间保持一定距离而使群体协调一致互不伤害对方的现象，称为刺猬效应或刺猬法则。
为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，它们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又各自分开了。可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。
然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨得太近，身上会被刺痛；离得太远，又冻得难受。就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间寻找最佳距离。
最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
心理学家后来借用这个有趣的实验，作为人际交往的一个准则，即“刺猬法则”
刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”，运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，但也要防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
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刺猬效应告诉我们领导要与下属保持适当的距离，不能过于亲密，否则容易丧失领导权威，失去工作原则，但是如何做到与下属之间的适当距离呢？
一、通过细心观察了解下属性格，对于性格比较开朗的，领导与下属之间的距离不能太近，应该有一定的距离；对于性格比较内向的，领导应该多接近下属，让他敢于、勇于说出自己的心里话，让他意识到自己在团队中的作用，目的是给他建立自信，更好地激励他的工作热情。
二、在工作期间一定要分清领导与下属的关系，但是在下班以后可以视为朋友、哥们，但要注意场合，把握好分寸。
三、当员工碰到难题时候，我们不能等闲视之，而是应该提供必要的关怀和帮助，一起帮他们解决问题，所以这个时候可以走得相对近一点。
总之，领导与下属的距离如何保持，比较难以把握，因为它会受人、时间、场合的影响，因此，作为企业的领导，应该更好地把握好度。
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