劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
上述7项日清内容，在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。
在区域日清管理中有一个常用的管理工具，就是“6S大脚印”管理法。这是海尔为了加强生产现场管理，在借鉴5S管理法的基础上，独创的一种管理方式。
6S是指：整理（Seiri），留下必要的，其他都清除掉；整顿（Seiton），有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫（Seiso），工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁（Seiketsu），维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养（Shitsuke），每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全（Safety），一切工作均以安全为前提。“6S大脚印”的位置在生产现场。使用方法是站在脚印上，对当天的工作进行小结，可以用来分享工作体会，也可以用来分析失误。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯和文明礼貌的习惯。
2.职能日清
职能日清是从时间上来控制，消灭管理上的盲点。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
职能日清主要包括两部分内容：生产作业现场日清：按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。职能部门日清：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。
日事日清工作箴言
1.每个人的工作都很平淡，很少有激动人心的事情，因此要想成就伟大，首先要做好平凡。
2.做好本职工作是最起码的要求。
3.“6S大脚印”管理法不是海尔专用的，谁都可以借鉴，因为每个人都有不足之处，每个人都需要改进和提升。
海尔日清工作法的三个基本原则
很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现。
——企业业务流程研究者J.佩帕德和P.罗兰
日清工作法有三个基本原则，即闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。
1.闭环原则
著名的质量管理专家戴明博士，提出了一个质量管理PDCA循环理论。这个理论被海尔吸收和借鉴了过来，成了日清工作法基本原则之一的闭环原则。在P阶段，根据客户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查研究，制定技术经济指标、质量目标、安全标准、管理控制点，以及达到这些目标的具体措施和方法。在D阶段，按照所制订的计划和措施付诸实施，要求必须全员理解作业标准，并严格执行作业标准。
在C阶段，在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。管理者应确认员工在操作过程中是否严格遵守作业标准，并比较相关标准是否和客户的要求一致。
在A阶段，根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划，进入下一个PDCA循环。
闭环原则的意思是凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升，不断改进，不断提高。海尔的闭环主要是指职能管理部门的复审环节。海尔管理人员每2小时会巡检一次，将发现的问题及时处理，并将处理措施填在日清栏上，如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
2.比较分析原则
将所做的事情与目标或计划相比较，既可以纵向与自己的过去比，也可以横向与其他人比较，主要用于分析现状与目标或计划的偏差，既可能是负偏差，也可能是正偏差，前者表明没有实现目标，没有完成任务，后者表明超过了目标，超额完成任务。
没有比较就没有发展，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。如果出现负偏差，必须分析原因，并进一步采取解决措施；如果出现正偏差时，应该总结相关的经验，这样才能取得更好的成绩。
3.不断优化原则
任何事情，任何企业，任何人，如果想要发展壮大，都必须找出自身的薄弱环节，并及时整改，全面提高。
我们每天都要对明天的目标和标准提出更高的要求，或者是改进措施，这样才能不断优化，提高整体的素质，才能避免出现“短板效应”，让弱点拉我们的后腿。
日事日清工作箴言
1.没有最好，只有更好，每个人的提升都是自我否定的过程。
2.一个人最大的悲哀不是看不到自己的缺点，而是看到了自己的缺点，却不懂得及时改变。
海尔日清工作法的三个构成体系
一个组织应以满足顾客不断提高的要求为宗旨，以最高管理者为龙头，以全面参与为基础，以系统方法为手段，以定量方法为工具，以继续提升质量为目的，从而形成有效而高效的质量流动管理。
——质量管理大师爱德华·戴明
日清工作法的框架由三个体系构成，即目标体系、日清体系和激励体系。这三个体系形成了一个完整的管理过程。目标体系确立了目标，通过日清体系确保完成任务，而实现目标的结果，则体现在激励体系中，并激励企业向更高的目标努力。可以说，三者环环相扣，彼此关联。
1.目标体系
海尔刚开始生产冰箱的时候，就把目标瞄准中国第一，1988年实现了目标，夺得了冰箱行业第一块金牌。在之后的发展过程中，又确定了争创名牌、多元化发展、国际化发展、全球化发展等目标，目前已经成为白色家电全球第一品牌。海尔有今天的成果与其发展目标和发展战略是分不开的。
目标体现了一个企业发展的方向和要达到的目标。目标的高度一般取决于市场竞争的需要，但一定要高于竞争对手，否则就毫无意义。实施目标，首先是将总目标进行分解，细化为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清工作法的目标管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：一是指标具体，可以度量。比如，在质量管理上，海尔把每一台冰箱的156个工序的545项具体责任进行价值量化，并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定，这就保证了从第一道工序开始，就不出现二等品。二是分解目标时必须坚持责任到人。各项工作都要按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。三是无漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃，都规定了具体的责任人，并在每件物品旁明显地标示出来，保证物物有人管。
在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考察，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃上都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人员问道：“我对贵公司在玻璃上贴小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上。可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？请您给我解释一下吧。”
陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人。”
合作人问：“那这个楼层有多少块玻璃呢？”陪同人员回答：“总共有2945块。”合作人又问：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人吗？”陪同人员说：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是1块玻璃还是10块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”
如此的管理才是真正做到了责任到人。这样一个目标体系就保证了企业内任何一项工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理，下到普通员工，都十分清楚自己每天应该做什么、做多少、按什么标准做、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
2.日清体系
