平衡是美：企业的重新想象
德鲁克与熊彼特认为企业家精神的核心是创新与冒险。我注意到，德鲁克有关创新精神的强烈主张，主要出现在20世纪80年代后期，主要标志是他1985年出版的《创新与企业家精神》。而这个时间段里，正好是微软、英特尔、戴尔这样一批创新型企业的创新实践取得进展，以及杰克·韦尔奇对美国通用电气这种巨无霸企业的改造取得重大突破之时。我相信，这些企业实践对德鲁克的研究与思考有着很大的启发。
另外一个方面的情况是，除去以中国为代表的第三世界国家之外，整个西方国家已经表现出明显的过剩经济特征，市场竞争日趋激烈。创新经营的任务，被视为众多企业头等重要的任务。有特点有特长的公司，被人们视为差异化竞争的成功案例而令人尊敬。在那样一个环境中，这显然是正确的。差异化竞争，被企业家广为推崇并坚持实践了近半个世纪，但结果是，到今天，消费者们却发现从产品到服务，同质化现象越加普遍。种瓜得豆，企业家的商业智慧、管理学的经典理论，集体性地受到巨大挑战。除了极少数垄断性行业的企业，以及类似谷歌这样的企业，越来越多的特长型企业举步维艰，遇到巨大的困难。例如诺基亚，它的产品曾经因为独到的设计和技术，将老牌的摩托罗拉挤压到难以喘息。但是，在过去的六七年里，它自己也因为类似三星电子这样一些企业的冲击，而面临与摩托罗拉当初一样的困境。世事轮回，人们忍不住要感慨：“不是我不明白，这世界变化太快。”
在这同一个时期内，中国也出现了多如牛毛的特长型公司。只不过与欧美企业相比，这些特长型企业更具有市场经济初级阶段的中国特色，基本上都带有一种很强的投机色彩。例如，20世纪80年代的关系型企业、机会型企业，20世纪90年代的广告型企业、成本型企业、营销型企业、技术型企业。我们通过仔细思考便会发现，这已经是有所进步了。进入21世纪以后，我们发现，中国企业与欧美企业接近了，极少数有特点的企业和绝大多数没有特点的企业，幸福与不幸福地都活着。
工业经济数百年的企业实践，和泰罗、韦伯、西蒙、德鲁克这些管理大师们一样，给我们留下了丰富的经验及理论财富。然后，当人类经济发展面临一个巨大的转折时，也由于这样的遗产，而难以摆脱工业经济思维的路径依赖。这不是前人的错误，而是我们今天面对的创新挑战。汤姆·彼得斯的畅销书《重新想象》，对今天与未来的竞争和企业作了许多大胆的分析与预测。在我看来，企业家和企业今天面对的最大创新与冒险，就在于他们必须颠覆许多传统，然后才有可能走向未来。而这种必须颠覆与重新想象的内容中，首要的就是差异化，如今的商学院还在传授技术领先型、成本领先型之类的内容，还在诱导我们去做特长型企业。
中国某顶级商学院EMBA班，曾发生全体企业学员****事件，原因是校方的课程安排中，出现了既经典但同时也是陈旧的杰克·韦尔奇再造通用电气的案例讨论。这使得我联想到朋友介绍的有关美国知名商学院教授的任职要求。通常，这些教授在受聘之前，已然是在某一方面已经享有学术地位的知识精英。这成为他们受聘为教授的资格条件。问题在于，当他们成为教授之后，除去正常的教学活动之外，校方还规定他们每年必须完成几个完整的案例研究和创新的学术观点，否则，他们将失去教授资格。美国的商学院以这样的制度保证，使得教学与研究保持着与时俱进的进步。与此对照，中国的商学院不仅仅教材陈旧，教学方法和理念也同样落后。以服务经济时代的企业发展要求衡量，这甚至是在误导那些未来将要服务于企业的年轻学子。就以杰克·韦尔奇再造通用电气为例，今天的商学院依旧以战略变革的认识，去分析杰克·韦尔奇的“数一数二”，其实是十分片面的。假如没有无边界组织、扁平化、六西格玛等一系列组织与管理的变革，我们很难想象杰克·韦尔奇的战略变革能够获得成功。
从这个意义上讲，战略变革与组织变革的配合与平衡，才是再造通用电气这个案例最深刻的价值。但是，中国的商学院从教材到教授，有多少是从这个角度分析的呢？倒是进入20世纪90年代之后，杰克·韦尔奇的一句话非常令人深思。他认为，未来真正有竞争力的，是那种具备“大公司体魄，小公司灵魂”的企业。在现实的企业经营中，这是一个艰难到近乎矛盾的命题。我们很少有企业能够将这种矛盾积极地调和与化解。因为，普遍规律是，当一家企业规模不断增长的时候，它的创业激情、灵敏度以及营运效率可能正在衰退或者下降。因此，“大公司体魄，小公司灵魂”其实是一个巨大的平衡课题。
差不多同一时间，中国备受各界尊敬的柳传志先生，也形象地发表了他的一番感悟。他把经营管理好企业比做“拧桌面”。1张桌子4条腿，当我们需要将桌面与4条腿构成的桌架固定为一体的时候，唯一的方法是将4个角的螺丝循环拧紧。假如我们先把其中一个角完全拧紧，那么桌面便会上翘，其余三个角便无法拧上。对称与平衡是拧桌面的核心原则。而在服务经济的竞争环境中，这或许也应当是企业确定与完善自身商业模式的一种原则。按照我在之前章节的思考，至此，在商业模式方面，我认为重要的原则有三点：
组合价值、获得客户和平衡对称。那么，我们到底应该怎样认识传统的差异化理论与企业实践呢？
有两种类型的企业，仍然可以继续固守它们特长型公司的差异化竞争思维。原因在于它们事实上，已经不太容易遭遇实力对等的竞争。一类是像英特尔、微软、杜邦这样的技术垄断型企业。它们通过新技术、新材料，在自身所在行业所建立的市场地位已经很难撼动，除非有企业获得某种能够完全替代它们的新技术。而且，这样的替代必须是革命性的。如果只是升级性的替代，则仍旧难以撼动它们。我们往前追溯一二十年，这些公司一方面持续不断地进行技术创新，并推出新的产品，另一方面持续不断地进行市场扩张。它们通过这样的方法，巩固与提升自身的垄断地位。这样的公司，因为已经获得牢固的市场基础，所以它们依旧可以去实行自己技术领先的差异化竞争策略，从而继续维持无人能够与其竞争的局面。另一类是资源垄断型企业。控制资源就是它们的差异化竞争策略，像美孚公司、英国石油、淡水河谷公司，以及中国的一些国有企业。这类企业，完全没必要成为我们的研究和思考对象。这两种类型的企业，今天最多占到全球企业总量的5%。这两种类型公司的数量，在工业经济时代已经经历了一个由多到少的过程。我相信，未来这些公司的数量还会继续减少，原因在于它们的竞争对手会增加。
至今，人们仍然习惯于用工业经济时代有关技术型公司、成本型公司的思维，指导或评价企业的经营管理实践。这样的做法在服务经济时代会面临危机。在日本，一直被奉为技术型公司楷模的索尼公司，多年来一直挣扎在转型的泥潭之中。索尼陷入挣扎的原因会不会是过于强调技术，而忽略了市场呢？即便是像英特尔这样的企业，人们也通常只注意到它技术领先的一面。而事实上，英特尔的真正魅力在于它的平衡性。它敢于投入巨资进行产品研发。它的任何一款芯片的研发费用或许就需要上亿美元。而这款芯片的市场寿命可能只有半年或一年。这意味着，在此期间，这款芯片必须形成规模销售。否则，英特尔在这项新产品上就会出现亏损。技术能力与市场能力的平衡，是英特尔的核心竞争力。
创业期的公司不可能具备这种平衡性，它们注定会从特长型公司开始。特长是它们创业的本钱。而当公司从创业期走向成长期之后，培养一种系统平衡能力的重要性，甚至远大于业绩增长。这关系到企业的竞争表现和能够走多远。我们可以从不同的角度，去发现企业需要建立的平衡关系，例如技术与市场的平衡、销售与服务的平衡、业务结构之间的平衡等。通常，企业通过对这些平衡关系的建立，来提高自己的系统能力。我曾经犹豫过，这些平衡关系会不会更属于企业运营层面的工作，而不属于商业模式问题。但是，后来我发现，技术与市场的平衡不仅仅是一个理念问题，同时也是一个涉及商业模式的问题。而其他某些更加具体的平衡关系，则可以归入企业运营层面。
2010年，我参加了著名的IT服务商——神州数码集团的一个中高层会议，这次经历更加坚定了我将技术与市场归于商业模式的想法。我只参加了他们最重要的一个半天会议。董事局主席郭为与他另两位同事，联袂向全体与会者阐述了神州数码未来10年内的核心战略：数字化城市。在2008年，IBM正式发布了“智慧星球”战略规划。在此之前，IBM已经按照它对智慧产业的理解，在全球范围内取得了骄人业绩，并成功转型为IT服务供应商。
“智慧星球”不过是它在全面梳理反省了自身已有的实践，以及对未来全球趋势取得系统分析之后，向全世界发布的业务宣言。而在同一时刻，郭为与他的同事已经成功地将神州数码由几年前一家纯粹的IT产品分销商，改造成为给各个行业提供IT解决方案的集成服务商。它已经成为这个领域里中国企业的绝对领导者。但是，郭为似乎没有怎么兴奋。也许在他看来，这一切都不过是第一步而已，神州数码的使命是数字化中国。目前已经迈出的这第一步，离它的理想还很遥远。因此，这一年，神州数码也开始了它数字化城市的探索。在2010年的这次会议之前，它的数字化城市业务已经取得不俗业绩，神州数码集团的工程研究院已经研发出完整的数字化城市模型。郭为在这次会议上，向同事们坦陈心迹，他希望神州数码集团能够在中国城市化的进程中，成为最优秀的数字化城市服务运营商。他认为自己在任上做成这一件事情就足矣。为此，他要求以城市为客户导向，全面打破现有的层级与专业划分的组织架构，建立一种可以满足数字化城市服务需求的“云组织”。如果不了解神州数码集团有关数字化城市的业务架构，“云组织”或许只会被大多数人理解为类似于杰克·韦尔奇无边界组织的管理主张。但是，当我们了解了数字化城市业务架构中那些涉及云计算、物联网的内容之后，“云组织”与数字化城市的平衡关系便成为令人憧憬的巨大创新。当神州数码集团将数字化城市作为它核心战略的时候，两个问题便成为挑战。
第一个问题是，在营销与销售端，神州数码集团不能够再按照它目前内部的业务单元划分，分别与政府沟通，因为那会让政府感觉到它的业务零打碎敲而无法串连起来。神州数码集团只有通过“云组织”，才能够去构建一个城市的数字化世界，这也将会使得地方政府因为对城市未来信息化建设有整体把握，而下定决心支持神州数码集团。第二个问题发生在业务执行端。一个完整的数字化城市项目，牵涉到神州数码内部几乎所有的业务板块。假如神州数码集团不把自己改造为“云组织”，那么它还是不能高效地把一个城市方方面面的信息化建设整合于一体。
我们需要认识到，在工业经济时代，单纯的技术公司、产品公司或者销售公司，它们都是有生命力的。但是，当服务经济时代到来之后，它们的表现却日渐衰弱。对称与平衡，同样成为满足客户需求的模式问题。而郭为打造“云组织”的深意也许正在于此。
2003年，贝因美在杭州开设了它的第一家婴童生活馆。2010年我前去参观的时候，这家生活馆的装潢已经略显陈旧，但十分整洁卫生。生活馆分上下三层，大约1000平方米。一层是提供各类婴童用品的小超市；二三层作为各类亲子活动，以及婴幼儿理发、游泳、沐浴之用。馆长告诉我说，从开业至今，该馆一共拥有了30000多名会员。有一些会员因为孩子逐渐长大，此刻已不太参加活动了。目前，经常光顾的活跃会员有10000多名。对比北京的贝因美婴童生活馆，杭州婴童生活馆的人气显然要热闹许多。这其中的原因是，北京的婴童生活馆开设时间太短。同时我也参观了杭州贝因美婴童用品量贩店。2010年6月19日，贝因美总部迁入了它位于杭州滨江的新办公大楼。办公大楼一层大厅设立了一个近千平方米的希腊剧场，这是供客户进行亲子活动用的。顶层有一个更大的水母造型的场所，被他们命名为亲子文化典藏馆。谢宏的办公室硕大到近千平方米，但实质上几乎就是一个婴童用品收藏馆。办公大楼的第四层是贝因美的客户服务中心，那里面已经有一个上百席位的呼叫中心，在那里可以看到接线生正在紧张而又温婉地回访客户和解答各种问题。
这些是我们今天所能够看到的，贝因美婴童服务的一部分外在内容，它与人们理解的奶粉制造商的贝因美是如此的不协调。而这恰恰是贝因美商业模式中产品与服务的一种平衡关系。假如没有服务这个部分的支撑，贝因美的成功生养教就很难自圆其说，“同心多元化”也无法画圆。坦白说，贝因美此刻有关服务的这部分内容，在业务结构中的比例还偏小。它的销售收入绝大部分还是产品的销售收入，服务业务还处在赔钱和小规模状态。但这并不妨碍我们去定义贝因美的现在和憧憬它的未来。对于贝因美而言，它已经稳健地成长了18年，摸索了18年。未来也许就是复制的过程。假如我们以2003年贝因美建立第一家生活馆为标志，它的第一个10年，是以成功生养教和“同心多元化”作为企业发展的原则，成功构建了自己的产品体系。那么，谢宏会不会再用一个或两个10年，去构建它的服务体系呢？然后，再凭借产品与服务的平衡，走向卓越甚至伟大。
我不排除这正是谢宏的野心。
