第三节创新需要方向
几个世纪以前人类社会的创造发明都来自于个别天才，而如今，推动社会发展的重大创新几乎都来自于企业和组织。创新不再是神秘的、专属于天才的产物，而是当今社会中理性的、有章可循的工作系统。
创新是一件实实在在的工作，它需要方向才能真正发挥作用。
给创新设目标
没有目标的付出就是浪费资源，没有目标的创新也不会看到好结果。人们常说要以“创新为目标”，然而这个创新却是宽泛的，含糊的。创新本身是一个持续过程的工作，没有终点。我们不可能在创新的终点上得到益处，只能在创新的过程中，在它实现一个个目标时，得到益处。通常工作中，设定目标有SMART法则，这个法则对创新同样适用。
SMART法则一S（Specific）——明确性
用明确的言语表述出创新目标，让人们可以清晰地记住、重复该目标。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性
创新目标是可衡量的，依据数据或其他结果，可以看到通过创新要创造多少具体的利润，提高多少具体的效率。
SMART原则三A（Attainable）——可实现性
创新目标要求结果是可以实现的。一方面它具备一定的难度，不是轻易就可以实现，这可以激发人们付出更多的努力；另一方面，它不是绝对无法实现的，避免人们丧失信心。创新目标是人们通过较大的努力并最终可以实现的目标。
SMART原则四R（Relevant）——相关性
创新目标必须与组织目标息息相关。创新的根本目的是为组织赢取更多的利益，它的一切目标都需要以组织目标为大方向。与组织无关的创新，是毫无意义的创新。
SMART原则五T（Time-based）——时限性
给创新目标确定明确的时限，在多长时期内完成该目标。有了时限性，就给目标一定的紧迫感。让人们在有限的时间内，通力合作，寻找一切尽可能快的办法。
以市场为方向
富兰克林说：“只要你发明了一个更好的捕鼠器，那全世界的人将会把你的门槛踏破。”管理大师德鲁克这样思考到——“可是他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是更好的捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？”
富兰克林的思路只针对了创新，认为只要有了创新，就自然而然地有了市场。德鲁克的思路就增加了两个要点：创新什么才有更好的价值；针对什么人来创新。创新是否成功不在于它具有多少科技含量或使用了多么高端的技术，而在于它是否能赢得市场。
在现代市场经济条件下，创新要以市场为方向，一是要针对顾客需求，二是要提供价值。
【案例1】1984年，一家专营文具用品的日本小企业，它的一名普通员工玉村浩美，发现顾客来购买文具，一次总要买三五种。学生的书包内的文具也总是散乱地放着。玉村浩美想，针对这样的情况，为什么不把文具组合起来出售，满足客户的需求呢？
该企业接纳了她的建议，设计出了一只专门的盒子，放上几种常用文具，组合销售给顾客。结果这种新式组合文具深受客户喜欢，一年就卖出了300多万盒。
从该案例中可以看到。顾客的需求不一定是显性的，而是隐性的。他们没有自动说出，我们需要怎样怎样的文具。大多数情况下，顾客只能体会和表达出该产品的不方便之处。作为有创新意识的员工或经理人，就需要转化顾客的不满意，从不满意中找到真正的需求。
单个文具和组合文具之间，真正变化的是什么？不是多了一个盒子，不是增加了一点价格。那么是什么使组合文具深受顾客的喜欢？就是创新做法带来的新价值。组合文具较之前的单个文具，大大增加了使用方便的价值。顾客乐意多掏一点钱，来购买大大增加的使用价值。
【案例2】2002年，蒙牛集团的杨文俊在超市购物时，发现人们在购买整箱牛奶时，搬运起来十分吃力。一次偶然的机会，杨文俊购买了一台VCD往家拎。他发觉VCD的外包装盒上装有把手，拎起来就不会太吃力。
为什么不在牛奶箱上也装上把手？杨文俊立刻将这个好创意运用起来。使得当年蒙牛箱装牛奶销售量大幅增长，同行也纷纷效仿。
杨文俊懂得绕到顾客的不便之处后面找需求，为顾客提供了方便的使用价值。自然受到市场的青睐。
【案例3】英国曼彻斯特小镇上一个住户家中，来了一个中国小伙子。他就是海尔冰箱海外产品经理邵宏伟。他在住户家中一起收拾厨房、准备餐点，更重要的是，与住户讨论关于冰箱的使用情况。
邵宏伟发现住户家中的冰箱高度比预留的空间高度矮了很多，看上去很不协调。原来该住户为了喝上加冰的啤酒，打算买一台带制冰机的对开门大冰箱。但是市面上的这种大冰箱根本进不了家门，也放不进预留的空间位置。只能买一台较小的冰箱。他还发现，该住户喝啤酒时只能加冰块，如果想加冰屑就必须用刨冰机把冰块打碎。十分不方便。
根据住户的实际情况，邵宏伟回到国内立刻指导研发。2004年8月，海尔推出了“专为英国用户设计的超薄对开门大冰箱”——它的宽度刚好可以进入英国住户的家中，也能方便制作冰块和冰屑。
这款冰箱一推出，就接到了占当地大容量冰箱40%份额的订单。
该案例中，就是典型的以市场为方向的创新。他将用户的不便转化为深层的需求，针对这种需求，专门开发了新产品。新产品为顾客提供了新的使用价值——更方便、更实用。由此可见，深入地调查和研究人们的期望、习惯及需求是创新的一项重要工作。
市场调查
评价一个创新是否有市场，最直接办法就是询问市场。如果将一个创新想法向100个人征询看法，看看他们是否会对这个想法感兴趣，如果这个想法变成现实的商品，他们是否愿意购买。如果100个人中只有2个人表示感兴趣，那么这个想法也未必就是行不通的。试想一下，2%的比例放到全国甚至全球市场中，将是相当可观的客户量。
另外，做市场调查的时候不仅要注重量也要注重深度。有时候深度调查比大量调查更有效。在调查一个创新想法是否具有市场潜力时，必须找出人们对这一创新真正的看法，然后综合人们提出的不同看法和建议。在做深度调查之前，需要准备好相关问题和并带着目的去调查。
调查的结果并不完全来自于数据显示和人们的表述，有价值的结果应该是调查人通过这些数据的分析和人们的看法，经过思考总结，最终得出该创新与市场潜力之间的程度关系。
以成果为导向
创新必须以成果为导向，否则就是没有绩效的漫长过程。不重过程重结果，不重苦劳重功劳。不要看创新过程采用了哪些技术、投入了哪些资源、消耗了多少精力，而要看创新最终赢得了什么结果，创造了什么功劳。
结果就是指利润，功劳就是指竞争力。企业创新要看到成果，就是要求通过创新为企业带来新的利润增长，并增强企业的竞争力。
迪安·卡门创造出了赛格威超级踏板车，它可以载人沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧的身体姿势来改变速度和方向。最具创意的地方是：无刹车、无油门、无引擎、无排挡、无方向盘，操作、行驶完全智能化。赛格威公司产品开发总工程师兼副总裁道格·菲尔德说，“它就像魔术一样，好像是将轮子粘在自己的脚上，你的脑子好像插电一样，天生下来不用学习就会使用它了，它就像你身体的一部分。实际上你所要做的就是使赛格威向前倾斜，它不会向前倾倒，而是在你脚下向前移动。”
