那天早上去公司时，我专门换了套干净的西服，选了条大红色的领带，以显示这个场合的正式、隆重以及我喜悦的心情。几个月以来压抑的情绪也该得到释放了，我终于可以卸下这个“伪装”，不再担任华远房地产公司这个有名无实的董事长，重新干一番属于自己的事业了。
我知道重新创业的困难，也知道重新从小到大是个痛苦的成长和追赶的过程，更知道二次创业的风险和可能招来的批评，更深深知道如果失败会是一种什么样的结果！但这一切都远不如可以实现自我尊重和自我理想更重要，同时我也坚信，我有能力、有信心，重新塑造属于华远自己的品牌。
当我在会议上正式宣布这一股权转让的消息，同时宣布辞去现公司董事长的职务时，许多员工都流下了眼泪。尤其是那些在公司股份制之前就参加了公司艰苦创业过程的老员工们，多年的奋斗成果和曾经拥有过个人股的公司，如今突然换了东家了，曾经引以为自豪的视为自己的家一样的企业，如今因股权的变化而失去了家的感觉。连那些因华远品牌而调入的骨干们也同样像一下子失去了主心骨一样。虽然天没有塌，企业还在正常运行，更换的是有实力、有央企背景的大股东，但人是有感情的，从熟悉到陌生总是一种变化，至少他们已熟悉我的管理文化与风格，熟悉我的为人与习惯了。我同时宣布的新任董事长王印，许多人则是初次相见，多少有不知深浅的感觉。
也有些职业经理人类型和技术类型的员工，尤其是股份制或合资之后进入公司的员工，并不关注公司的最终股东是谁，也有人认为华润的牌子更为响亮。当王印解释华润的增持是对现公司管理团队的一种信任之后，许多人更放心了。毕竟华润也是一家好公司、大公司，也许会有更多的发展机会。
会议在各种复杂的心情交错中结束了，会后的议论则比会上更为热烈，这也是件好事。下午，我在同一个会议室召开了有许多媒体参加的新闻发布会，公开宣布我辞去了公司董事长的职务，华远集团公司卖出了所持有的全部股权，收回了“华远”名称及与“华远”形象相关的全部品牌，组建了新的华远房地产开发公司，开始重新创业等一系列的消息。并充分回答了记者们的提问，包括华润集团计划将万科与华远合并打造中国地产航母的相关问题。这个从去年12月2日的万科增发B股的公告开始就引起社会不停争论的问题，终于在今天有了结果，各种传闻都因这一消息的公布而终止了。
第二天，北京市能看到的媒体都用很大的版面、用了特殊的能吸引眼球的巨大黑体标题刊登了这一消息，但各自的角度不同，标题更是五花八门。有的是以“房地产巨头辞去董事长”为题，有的是以“任志强另组新华远”为题，有的则从“华远与华润的分家”入手，还有的则是怀疑“廉颇老矣，尚能饭否”。
这些新闻有的刊登在专门的地产版，有的刊登在时事、新闻版，也有的从合资双方分手的经济角度出发剖析事件，刊登在经济版或时评版上，还有的从对万科的股价影响出发刊登于证券版。当时也有香港的驻京记者参加了新闻发布会，他们则从华润（北京）置地增持股份的角度出发，分析了华润（北京）置地的前景和对股价的影响度。
一时风云变幻，从北京的各相关单位到区里的各级机关也都在议论这一话题，都在关注着新华远的成立与未来的变化，像小潘这些地产界的朋友，同样也在密切关注着此事，许多人不断打来电话，并试图询问一些媒体报道中没有的内幕。
华远地产曾经是北京的一面旗帜，是全国的融资案例，也是创下惊人发展速度的企业，一夜之间消失了，要重新二次创业了，而在激烈竞争的市场中，能否让华远这个曾经的品牌再次闪耀光芒？这中间确实有许多疑问，也有巨大的风险，我无法用几句话来表达，但我可以让事实证明我有着自己的准备。
毕竟我不是初入市场，我有着华远集团雄厚的资金支持，我有着一支经验丰富的管理队伍，我有着丰富的社会与市场资源，华远的二次创业是站在一个不同于初次创业时的高度。华远房地产第一次独立注册时的注册资本名义上有1500万元，而实际的账面资产是负的，那时一群大多数外行的管理者和少数的几个专业人员就能干出一番轰轰烈烈的事业。如今的条件、资金、队伍与经验都远远超越了那个时代，又有什么可以担忧和怀疑的呢？
有人担心华远二次创业时的资金。华远集团从股权转让中获得了大量的盈利和现金，完全有能力帮助新的公司完成注册和支持发展，同时我还有更多的资源可以进行股份制和再融资。资金对于我这个在资本市场中滚过一圈的老手而言，并非是创业的主要困难因素，更不会成为二次创业的障碍。
有人担心华远二次创业时的管理队伍。是的，我仅从原华远公司带走了四个人，一是跟我一起第一次创业时就在的财务总监袁绍华，一是董事会秘书，一是人事部经理，一是我的秘书。但我预留了一套从敬远合资分司退出来的管理班子，虽然只有十几个人，但已经足够我开张的了，并且他们已经开始了新的项目准备。
在我与华润分手之前，华润其实最担心的是我将整个管理团队都带走，而让公司成了个空架子。在王印与郭钧的谈话中，郭钧非常有信心并且骄傲地认为，以他的能力，可以保证原公司的管理团队不会跟我走，郭钧完全有把握让这个团队稳定地保留下来。我确实不会做将管理团队带走这种缺德事，我绝不主动去干这种挖人和拆台的事。华远集团公司传统文化中的“来去自由，择优录取”的原则，也不允许我干这种事。我和宁总同时达成的共识是，劳动合同到期之后，所有人员可以重新选择，如果有人重新选择回到新华远，是每个人自己的权利，双方也都不应干涉和追究。宁总也许是相信了郭钧的解释，而我更相信我的为人，相信员工们的选择，相信华远的企业文化，相信任志强的人格魅力。
第二年的3月之后，原有的劳动合同到期了，于是原华远地产公司的员工队伍出现了巨大分化，一大部分重新回到华远的怀抱中，一部分人独立创业当老板去了，还有一部分留在了原公司。在留下的人中，相当一部分人都想回到华远来，但我努力说服他们仍然留在原公司，一是华润也是好公司；二是他们年龄已大，服务的年限不多了，更适合在一个老的、稳定的公司工作；三是华润的工资收入要比新华远高许多；四是背靠香港上市公司还可以获得大量股权激励的认股收益；等等。我努力帮助华润尽可能地保留更多的管理人才，毕竟我还保留着终身董事的席位和待遇，我更希望两个公司都能良好发展。
即使是这样，也仍有许多人愿意回到华远来。如我的司机，明确对我说要坚持回到华远来，当我说华润的工资收入高时，他明确地回答我：“人活着更要快乐，钱多但如果不舒心，则再多的钱也买不来快乐。”并且他相信华远的二次创业会成功，工资收入也会大大提高的。我被这种朴实和信任所感动，我同时也相信，那些回到华远来的人都会有这样的想法和信任。这次人事的大变动，并非是因为华润的文化不如华远，也不是华润的机制出了问题，其实问题只出在郭钧一个人身上。也许是万科的文化无法融入华远和华润的文化之中，最终以郭钧任职不满一届就离职结束了这种文化差异的战争。
应该说《万科周刊》是一本非常好的企业周刊，我、黄铁鹰、宁高宁等都在上面刊登过许多文章，共同讨论企业管理与对市场的认识等。郭钧就曾是《万科周刊》的创刊人，林少洲、吴有富等干将都是从《万科周刊》的总编岗位上提拔的，都是名牌大学毕业生中的佼佼者。《万科周刊》也是培育万科企业文化的重要工具，应该说在建立企业文化上，他们都应是高手。但不知道为什么，他们却都难以和其他的企业文化相融合，最终都只能选择单干，我只能将这一差异也解释为企业文化了。
郭钧离开华润（北京）置地之后，也同样引起了媒体的关注。一个年轻人曾在两年前以一个胜利者的姿态进入了一家大公司，并直接当上了总经理，所有人都希望看到他的成功。但刚刚两年，这个红了一阵子的“新星”就从这个岗位上消失了。许多媒体认为郭钧只是当了万科与华远试图合并成为航母中的牺牲品。其实，无论万科与华远是否会合并，郭钧都不可能是领头人，他的道路是他自己走出来的，失败与成功都与华远与万科的变化无关。此后郭钧再也没在这个行业中做出响亮的成绩，也说明他并没有领导一个好的大的企业走向辉煌的能力，尤其是没有独立创造的能力。即使有人给了他一个好的舞台，他也没有充分利用好这个舞台，或者说他根本没有能力站在这个舞台上，演好自己的角色。
但无论是华远还是华润，双方分手之后都成功地在市场中占有了一席之地，华润无疑靠雄厚的资本实力，无论在北京市还是在全国，都取得了长远的发展。同样，华远虽然成长较慢，但至少拥有自己的品牌，拥有自己的市场地位。
许多人担忧分家之后华远取得土地资源的能力，却不知道分手之前，华远集团在解除了不能从事竞争行业的承诺之后就已开始寻找土地，并开始“海润国际公寓”的前期合作、设计等工作，同时收回了“什刹海开发公司”，重整了原公司拥有的土地和项目，虽然公司起步艰难，却并非一无所有。
尽管原华远公司拥有的全部资产和数千亩的土地资源都归了华润，这也让华润吃了许多年老本，至今尚有余存。但这并不会成为华远二次创业的障碍，过去我白手起家，今日仍可利用各种资源去取得土地，让新华远迅速扩大和发展。
失败会给人留下许多宝贵的经验，分手后我想得最多的恰恰是总结所有的成功与失败，以充分利用成功的经验并避免出现新的失败，将风险控制在最低而盈利最高的范围内。
回想过去的成功，是1993年的股份制、1994年的合资、1996年的香港上市、1997年的国际发债，几年之内公司从仅有1500万元的注册资本，增长到近30亿的净资产和80多亿的总资产，这几年可以说是风光占尽，连续数年人均利润超过300万元，人均纳税超过150万元，并且在招商引资金额上连续多年成为北京第一，更突破了多项中国的法律障碍，推动了市场的改革，年开发面积近300万平方米，也成为了西城区第一纳税大户。
我失败的原因之一大约在于发展的速度过快，预支了未来的融资条件和资源。当1997年亚洲金融危机爆发，切断了外来的现金流支持时，就暴露出了过速、过度发展的漏洞，几乎造成巨大的风险。当年香港的百富勤公司就是因为这种过速、过度的发展，在亚洲金融危机中现金流断裂，造成了企业的破产，整个企业都被低价收购了。
在新华远的二次创业中，我会变迅速扩大企业发展规模为合理控制扩张的节奏，加大企业发展中的现金流保险系数。换句话说，就是更强调稳扎稳打、产品优先，发挥品牌效应的优势，追求的不是规模化而是利润的最大化。
确实，十多年来，新华远地产公司的发展规模远远比不上那些销售额上百亿、上千亿元的企业，如万科、保利、恒大、金地、华润、远洋等，值得我骄傲的则是华远的净资产回报率，这么多年一直排在上市公司的前列，大多数排在前十名之中，至少远远高于前面从规模上看远远超过华远许多倍的企业。新公司的资产规模却只排在了上市公司的第七八十位的位置上，也许这种战略管控的转化，虽然未能让华远房地产的规模像以前一样高速发展，但内在的实力却比过去要安全得多。
失败的第二个原因大概就是失去了企业的控股权，因此让管理层预想的计划与安排无法顺利实施。当初合资时我让出了公司的大股东控股地位，原计划是想让公司能整体上市，但实际是仅外方上市了。外方拥有资本市场再融资的能力，中方却没有这种再融资的能力。因此几次扩股之后，外方的股权早已超过了73%，从相对控股变成了绝对控股，可以独家说了算了（一票超过三分之二了）。而中方，特别是华远集团公司，虽然在几次扩股中也曾努力以华远集团所持有的其他资金注入的方式，尽可能保持相对的第二股东的地位，如曾将华远集团公司所持有的华威大厦的股权分两次注入到华远房地产，没有降低自己的股权比例，但其他中方股东却没有能力每次扩股时都再投入，因此整体中方的股权比例在几次扩股中迅速稀释了，也由此失去了在公司内部平衡决策机制的能力。
因此二次创业时，我会非常注意安排好股权结构，防止再次出现控股权失控的现象，以保证管理层的决策与战略能不受干扰地实施。
其三则是要主动地全部进入资本市场，防止一部分股权可以在市场流通，而另一部分股权不能在市场自由流通，造成两种股权利益之间的冲突。1998年香港上市公司未能将再扩股的资金投入内地而去回购债券，就是出于这两种股权结构的特殊性。华润作为香港上市公司的大股东，首先要保证的是香港上市公司的安全，即持有华远房地产公司70%多的股东权益的安全，中方的股东对此却无能为力。同时，当香港公司回购债券产生了巨大的盈利时，这部分盈利与中方股东无关，不能共同分享，但当时香港华润（北京）置地增资扩股的理由则是在中国内地扩大房地产业务，并且借助的是朱总理上台讲话要振兴中国经济的东风。从股东要保护自己的利益上看，香港华润置地的做法没有错。为了防止境内公司无法还债而自我消化了债券的压力和风险，还能从中获取巨额的利润，当然是件好事，却由此产生了两个不同股权结构的公司之间股东利益分配的不平衡，如果资金进入境内，则境内不会出现资金断流的困难，则共同盈利，华远地产完全有能力还债，却无疑会增加还债的成本。提前回购，则大大降低了境外公司股东的压力，也降低了风险和成本，却增加了境内公司的经营困难。
任何人站在上市公司的角度看，无疑都会采取股东回购债券的决定，这不是对与错的判断问题，而是我最初股权设计安排和预想中的错误。不能整体上市，必然形成双重股权结构之中的股东利益之争。
我要接受的教训正在于，不能再设计这种双重且管理层不能控制的股权结构。
其四的教训是，要处理好股东与操作层、管理层之间的利益。控股股东如果只进行战略投资，而不负责操作，则两者之间容易避免矛盾，等于是投资人聘用管理层的关系，股东不满意管理层时可以随时变更管理层。如果控股股东同时是管理层，这种矛盾也不会产生。华远房地产合资的过程中出现的问题，恰恰是原有控股股东的管理层与后来控股股东的管理层在战略上发生了矛盾，而原有控股股东却控制着管理层，因此造成后来的控股股东无法全部更换管理层，或单靠更换某个管理人员来改变管理层，非控股股东也无法完整实现其发展战略。尤其是当控股股东从自己的层面要进行资产重组与战略调整时，控股股东有权调整这些资产，以服从总的战略，而非控股股东则只处于服从的地位，这就会让矛盾激化，最后造成分手。
以前，当媒体宣传华远合资与在香港上市的成功时，我是一片欢欣，并以此为骄傲，包括因华远的香港上市国家出台了红筹股指引的文件，包括因企业境外发债国家出台了境外发债（企业债）的管理文件，也包括北大MBA案例库将这些成功经历纳入了教学案例，我也曾一次次对外鼓吹和宣讲华远的几级跳，如何成功。
但当我与华润分手冷静思考之后，才发现这些事件中存在这么多的弊病，也许从一开始就打下了分手的基础，才造成今天这个必然的结果。除非我像万科的王石一样，只做管理层而不当股东，否则这种股东利益之间的冲突与股东主导管理层的矛盾就成了必然。
当然，也许有更聪明的管理者和股东代表，能比我更好地处理好上述的几种矛盾，但我肯定算是个失败者，最终只能靠分手来解决这个矛盾了。
或许如果没有郭钧这个不成熟的年轻人来当控股股东的代表，这个矛盾会掩藏得更久些，却不等于这个矛盾并不存在。郭钧引发了这个矛盾，并及时结束了这种尴尬的局面，或许对双方而言都是件好事，让双方都能在未对公司资产和社会影响造成更大的负面作用之前就可以解脱，并放下包袱，轻装上路。
2001年年底，“新华远”公司完成了全部的工商注册等相关手续，名称为“北京华远新时代房地产开发有限公司”，并正式开展业务了，这时公司的注册资本为3亿元，这个速度不能说不快，一个新的重新创业的时代由此开始了。
然而，若再往前追溯20年的故事，那才是我真正赤手空拳在河里摸到的第一块石头。第二章 摸着石头过马路
回忆录一般都会从儿时说起，按时间排列，但当今社会中更关注的不是历史，而是与现实生活关系最密切的话题，于是我也将社会所关注的“第一桶金”作为重点讲述。
许多人知道这是一个“拼爹”的时代，在许多人眼中我是一个“红二代”、“官二代”。初入社会，我只是个集体所有制企业北京市青年服务社的临时工，做的第一笔生意是卖兔皮，并且不是发生在我今天任职的华远。这一切都与“红二代”、“官二代”的身份无关，更不是“拼爹”的结果。
我只是一个普通人，一个像任何普通创业者一样从最基层奋斗起家的成功者，一条敢于在中国改革浪潮中游泳的“鱼”。
我曾是一个皮货商人
人生总是由许多偶然和特殊事件构成，但主角永远是自己。
1980年春节我回到了北京，当时北京为安排待业青年就业，解决城市供给与服务的困难，采取了一系列的改革试点措施，姐夫的堂兄在北京市供销合作社联合社（简称“市联社”）下面成立了“北京青年服务社”，是个集体所有制企业，是专门安排待业青年自谋出路的小企业，这引起了我的关注。
那时除了原来计划体制之内的企业外，还没有放开对工商业的管理，但开始了有组织的集体所有制企业的试点工作。或许是因为父亲一辈子从事商品供应和经济方面的工作（在新四军五师时即负责后勤供应而非战斗）引发了我对经济活动的兴趣，而改革使我有了参与这些活动的机遇。
于是，我向团里递交了申请退伍的报告，之后就到北京青年服务社当了一名不领工资的临时工，试试运气。
第一笔生意是出口兔皮。河北一些地区的农民养兔子，而兔皮却很难做成衣物，只能做成垫子，国外有些需求。那时国家的商品出口都是由国家的外资公司垄断的，农民很难有直接的出口渠道，我们就当起了中间商，代理农民的兔皮，通过外贸公司出口，赚取中间服务费用。
那时我没有成熟的商路，但有点野路子，利用战友的关系到了广州——中国改革的前沿阵地。刚刚开放的广州，并不像北京死气沉沉，一些人已经开始走上经商之路。那时我住不起旅馆（虽然一个床位只收几块钱），更别说酒店了，大多投住亲友家中，省些费用，人生地不熟，也要靠朋友带路跑东跑西。这次我来广州也不例外，吃住都在战友家。
这个战友叫李大南，曾是七连的一名战士，父母也曾经是军人。记得到广州那天正下着蒙蒙细雨，过了黄花岗七十二烈士陵园和动物园，才到了他家。没有他的帮助，也许我连去外贸公司的路都找不到。
外贸公司的办公室挤在一幢八层高楼的第七层，那时八层以下的楼不装电梯，来往的人全挤在楼梯间上上下下。还好我在北京时与他们事先联系过，我拿出带来的优质样板后，很顺利地通过了验收，合同也按照事先谈好的条件顺利签订完成。
那时的外贸公司大多早就有了合适的客户，只是缺少供货的生产源，而我正好将货源送上门，减少了他们收购、组织生产和运输的环节。计划经济常常使得需求与供给两方在国家体制的障碍中被隔离，改革开放与市场化的探索恰恰打通了这个被封闭的通道，于是双方一拍即合，很容易地建立了合作关系。
服务社与外贸公司都会从交易中收取中介费用，制度的约束让农民在整个出口的链条上不得不在每一道“关卡”留下“买路钱”。
挤在楼梯中上上下下的许多人都是和我一样的中间商，搭起需求之间的桥梁。中国最初放开的外贸出口就是在这种环境中逐步成长和逐步开放的。
记得这第一份与农民签订的合同是用带格的稿纸，用多层复写纸和圆珠笔复写的方式完成的。当我把合同安全放入军用挎包中时，一颗心也就落了地。背着兔皮样板从北京上火车时，我的心就像火车一样“哐哐”地跳，这毕竟是个责任重大却完全陌生的工作。幸亏有战友的帮忙，有事先的沟通，很顺利地完成了这份出口代理合同的签订，也让我对闯入经济领域有了信心。
开始时，北京青年服务社设在北京东城区东总布胡同24号，在一个普通的居民四合院中占了三间北房，院里的其他房子里还住着许多居民。服务社没有多少办公设备，只有一张桌子，是给总经理用的，我只能在值夜班的床板上写字。
合同中注明了美元兑人民币的汇率，一美元大约兑换一块四角四分人民币，而实际完成交易时，一美元兑换一块六角七分人民币，于是又与农民打起了差价的官司，还好在合同中注明了汇率，双方分担了人民币贬值的损失。
这笔生意让我第一次接触到了外汇，第一次知道了汇率的变动对商品价格的影响，也第一次感到自己的无知和对知识的渴望，读书成为了我的必修课。
就在我准备在北京大干一场时，退伍的事却并没有我想象中顺利。班里的一名陈姓战士，曾在我的推荐下到司令部担任了工兵参谋。一天，陈参谋专门到北京，向我传达了团长的指示：退伍报告没有被批准，要求我回部队参加演习。
邓小平当选军委主席后领导的第一个军事行动，就是全军著名的“八○二”军事实战大演习，是多兵种配合的实战演习。我所在的团是主席台位置前的主攻团，和历次实战演习一样，工兵要做好各种爆破、烟火的配合方案，这正是我的拿手好戏，因此团长要求我回团参加这次重要的演习任务，并承诺干得好就给我个更大的官当当。
但我已下定决心离开部队，非要和老爸赌上这口气，不靠父母的安排，干出一番属于自己的事业来。
我让陈参谋带着我的第二份退伍申请报告和我做的演习初步配合方案回了部队。后来听说这次演习非常成功，全团都受到了通令嘉奖，只是有点小遗憾：陈参谋将装药量计算大了，爆炸的效果很壮观，却震碎了旁边村庄的所有玻璃，团里不得不给老百姓重新安装玻璃。由于演习的紧张和成功，团长也许忘了我的存在，随后就传来了邓小平要进行大裁军的决定，“部队要减员一百万”，我也多了个退伍的理由。我的退伍报告就这样批下来了。
当年一般来说，部队要求转业的干部都会被安排回各地方公、检、法系统工作，以恢复被“文革”打烂的公、检、法系统，建设一批新的公、检、法队伍。军队的干部在那个敌我界限不清的年代成了最优秀的并可靠的力量。
但我的志向恰恰是要退出这套正统的体制内工作，恰恰是要摸索一条新路。选择转业与复员的差别在于，转业可以保留干部级别，由组织安排就业，而复员不再保留干部级别，也不是由组织安排就业，而是自谋生路。
这对于农村入伍的干部来说是非常重要的选择，意味着他们或者可以留在城市、县镇工作，或者只能回农村，因此几乎所有的干部都选择了转业，只有我选择了复员。
好在这一年多的临时工期间，我有了些从商、从企的经验，有了一个可以安排自己的位置。更重要的是这一年左右的时间里，我上了许多补习班、学习班、夜校，有工商管理的，有计算机的，也有合同法与会计的。
当然，那时补习所学习的知识，在今天大多没什么用，比如计算机，那时学的是0和1的关系与运用，是贝斯克语言系统，除了画框图与我的参谋业务类似，留下了较深的印象之外，其余的大都忘了。但那些知识无疑开阔了我的思路，比军营中见的世面更多了，也有了一定的闯荡江湖的勇气和胆量。
虽然离开了军营，但我没脱下军装。那时没有更多的钱用于买衣服，军装陪伴了我很多年，也为我出门办事带来了许多的方便。在那个时代，军人是正义、诚实、可靠的象征，几乎所有人都愿意与退伍军人打交道、做生意。在刚刚开始的小商品经济中，军装也成为了一件奢侈品。
